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國內經濟型酒店巨頭合并主要原因是行業經過十幾年的高速發展迎來行業內的三個瓶頸：經濟型酒店客源下滑；酒店利潤進一步下滑；用戶屬性更多元且需求更細分，或許是為了破局，所以經濟型酒店巨頭們紛紛抱大腿。

如家酒店集團作為中國連鎖酒店巨頭對于酒店業未來的發展自是心知肚明，為迎合并引領酒店業未來的發展，以及解決酒店行業發展所遇到的三個瓶頸，如家迎來了自身的第四次轉型，那就是與旅游業的巨頭首旅合并。

如家和首旅的合并是如家酒店集團積極布局未來的核心舉措和發展關鍵。

那么，為什么是如家？如家酒店集團又憑什么呢？

如家的四級跳

作為如家多年的品牌戰略顧問，錦坤把如家酒店集團的發展分為產品連鎖化、品牌多元化、顧客圈層化以及產業生態化四次轉型，并且每次轉型都是一種質的飛躍和突破。

那么如家酒店集團的四次轉型或者說如家的四級跳到底是如何做的？

1、產品連鎖化

在如家以前雖然也有經濟型酒店，但當時經濟型酒店市場價格混亂、服務不標準、入住體驗差等等問題在困擾著當時出行的群體，經濟型酒店行業內尚未形成標準化和流程化產品和服務。

面對這些問題，如家酒店集團自2002年創立以來，以經濟型酒店作為發力點，由此完成自身經濟型酒店從0到1的轉變，并且門店數量擴充過程中不斷完善自身的產品和服務形成標準化和流程化，在統一形象、統一服務、統一標準的指導下極大地增加門店數量，快速的跑馬圈地實現門店數量1到N的擴張，為更多的酒店用戶帶來千店如一的入住體驗，實現酒店產品的復制和連鎖。

如家酒店集團的產品連鎖化發展方式也在指導著整個經濟型酒店連鎖化的發展之路，為經濟型酒店的眾多后起之秀崛起帶來機會和指引。

2、品牌多元化

在經濟型酒店深耕成為經濟型酒店巨頭的如家，是最先察覺酒店業未來發展趨勢與變化。

隨著酒店用戶需求多元化和細分化，如家酒店集團開始實施第二次轉型，便是制定出多品牌戰略以不同品牌對應不同人群，實現酒店品牌的精準定位；并在2011年收購莫泰168，隨后正式推出旗下中高端酒店品牌和頤酒店。

如家發展到今天已然擁有12個酒店品牌，可以說如家酒店集團多品牌戰略的實施不僅再次增大自身體量，通過各個酒店品牌的精準定位挖掘到更多屬性的用戶并產生更大的價值。

3、顧客圈層化

第三次轉型是經過多品牌戰略實施，如家酒店集團把自身的會員用戶進行詳細的區分并形成一個個圈層，通過對每個圈層推出特定的產品、服務并實現精準化營銷。例如經常住和頤酒店或者如家精選酒店的客戶，通過消費者畫像就可以得知他（她）的消費能力、消費行為以及消費偏好等等；而經常住經濟型酒店的客戶又是什么樣子，如家酒店集團都會有清晰的認知。

如家酒店集團針對不同圈層用戶，為其提供相匹配的產品和服務以此提升該圈層內用戶的體驗度和活躍度以此拉升如家對該類用戶的粘度和滿意度，同時也將該用戶發展成為自身的信息傳播渠道，使其影響自身周邊的人群。

如家酒店集團以“物以類聚、人以群分”的方式，通過顧客圈層化讓相同的人群聚在一起、住在一起、玩在一起。在用戶的運營管理中如家不僅要服務好好每一個酒店用戶，更是精心和用心打造一個又一個的顧客圈層運營，最終實現用戶裂變增長。

4、產業生態化

如家酒店集團第四次轉型就是實現產業生態化，在住宿業務發展的基礎上，以酒店用戶為核心打通住宿板塊上下游的資源，鏈接橫向和縱向資源。

作為如家酒店集團的戰略合作伙伴，錦坤在經過多次論證以及調研摸索之后，為如家產業生態化進行頂層戰略框架設定時提出吃、住、行、游、購、娛六個維度。如家酒店集團在不斷的嫁接資源實現住宿產業的生態化發展過程中，將吃、住、行、游、購、娛六大板塊的資源、流量、信息鏈接起來形成互通互生互動的顧客生態圈。

如家酒店集團第四次轉型的關鍵就是如家和首酒的合并，通過與首酒的合并，如家把首旅住、行、吃、購、游、樂等多方可控資源直接鏈接到住宿業務中，構建出一個生態圈標桿模型，最終實現多元化服務及產品的鏈接。

如家酒店集團CEO孫堅在2016年如家管理大會上如此表示，“面對中國的新常態經濟，如何創造更多產品機會、產業機會是面對新形勢的重要課題”、“如家未來的可持續發展就是構建一個，以消費者為核心、以酒店住宿為基石的顧客生態圈”。

我們明白如家酒店集團的第四次轉型就是要構建一個顧客生態圈，那么如家顧客生態圈又將是如何構建的呢？

首旅如家顧客生態圈：如家畫“圈”，合作方填圓

“我們在思索，如何占領用戶更多、更長、更廣的時間和空間，這樣的生態圈也歡迎外部合作者”，孫堅由此表示。

首旅如家生態圈的構建核心是如家現有的近億會員，而該生態圈構建基石則是首旅如家酒店集團合并之后的3000多家酒店，從吃、住、行、游、購、娛六個維度完成對消費者全場景、多角度的全范圍服務。但是首旅如家生態圈的構建在如家的倡導下進行構建，因此生態圈本身具有一定的閉合性。

正所謂成也風云敗也風云，首旅如家生態圈未來的發展得益于其生態圈的閉合性，首旅如家生態圈的鏈接資源需要做甄別，確保生態圈所鏈接資源均是和酒店住宿有關并且和如家品牌定位相匹配。

首旅如家也是生態圈的總閥門，可以決定生態圈構建速度的快與慢、大與小、高與低、好與壞，并且對資源做盤整、做評估，確定哪些資源可以用、哪些資源需要優化、哪些資源需要外接。

首旅如家生態圈的構建方式主要是把自有、他有、零有此三類資源進行串聯，再根據此三種模式的屬性不同首旅如家也將采取不同的方式和方法進行資源整合和鏈接。

1.自有資源

自有資源指的是生態圈發起者和主導者自身所擁有并掌握的資源，而如家酒店集團的自有資源就在于近億會員、三千多家酒店、成熟管理模式、強大品牌背書等等，這些都是如家酒店集團現有并掌握的關鍵資源，這些資源在如家生態圈的構建中起到決定性的作用。

自有資源在生態圈的建設中，由生態圈的主導者首旅如家對某類領域、資源和服務自建的方式進行構建。

自建的優勢在于強大的掌控力以及資源優化力，通過自建資源如家酒店集團將對生態圈內的用戶提供更為及時、便捷的服務，同時也便于如家的管理一旦出現不好情況如家酒店集團也可以及時和快速的處理，不會占據和浪費用戶的時間。

當然在自建資源中，首旅如家秉持的原則就是做好自己應該做的，因此對于跨行業、陌生領域等等首旅如家將采取合作的形式，不會出現越界的行為。

2.他有資源

他有資源主要是指非首旅如家自有的資源且該資源已經存在，根據吃、住、行、游、購、娛六個維度進行相關性企業的鏈接，鏈接的方式為投資和嫁接兩種。

眾所周知一個企業再厲害也無法匹敵一個社會、一個國家，那么如家生態圈構建重點就在于他有資源的鏈接，他有資源可分為兩類一種是同系資源、一種是第三方資源。同系資源主要是指生態圈主導者自己派系內資源，如家首酒合并之后自然歸屬到首旅系，因此首旅旗下的資源都可稱為同系資源；第三方資源指非同系的資源方資源。

投資是對生態圈資源方進行資金、管理、流量等資源進行輸出，類似于逗號公寓進行管理輸出；嫁接則是把資源方的產品和服務嫁接進生態圈內以流量和信息展示作為支撐，例如如家+首汽、如家+餓了么、如家+康輝旅游等等，通過信息展示以流量導入進行生態鏈接，如家酒店集團還將在六維的基礎上對各個領域上、中、下環節的產業鏈深挖和鏈接，融合更多的企業與產品為用戶提供更多選擇。

3.零有資源

零有資源主要是指當前社會尚未出現的產品和服務，根據生態圈的發展需要決定是否構建與導入，且此類資源的構建方式以投資和自建兩種為主。

首旅如家酒店集團在生態圈構建的過程中，將不斷完善和開發自有資源確保生態圈發展基石的穩固；也將鏈接一切和酒店用戶發生鏈接的產品，豐富生態圈的產品提高生態用戶的體驗度和滿意度，同時也將根據生態圈的需要進行零有資源的串聯和串接，最終形成一個酒店用戶生活圈的閉循環。

首旅如家顧客生態圈的“四生階段”

但是在首旅如家生態圈形成閉環的過程中，會經歷哪些階段？每個階段各有什么不同？

1.個生：單體酒店獨立發展

如家酒店集團先以單體酒店業務發展為主，實現單體酒店各項服務和產品的完善，在前期發展中先直營落地，后加盟擴張的戰略規劃大大的推進了如家的快速發展。以“直營店、特許經營、管理合同、市場聯盟”四種方式同步布點，快速跑馬圈地實現規模的擴張。在個生階段用戶所享受的服務主要是單一的住宿服務。

2.互生：以品牌為核心與鏈條的連鎖酒店發展

主要任務是產品不斷豐富和完善，由單純的住宿到附加產品和服務，增加產品選擇品類，比如增加會議、五覺房間、奉茶等。同時產品檔次不斷的成熟和提高實現由快捷經濟型到中高端的擴充，產品類型也在不斷的細化。并且在互生階段用戶在享受經濟標準型住宿服務的同時會得到非剛需和量廣的服務，初步實現酒店內的多業態發展。

3.共生：以酒店為核心的各種業態的鏈接和發展

如家酒店集團2008年12月轉向多品牌戰略，伴隨著首家和頤酒店開幕，如家“個性化、多元化”的發展戰略落地，通過滿足不同用戶的不同住宿需求以實現多產品多品牌共同發展。因此在共生階段用戶在不同類型的住宿場景下會得到相匹配的特殊服務，如家也將酒店塑造成“住宿+”模式。例如住在和頤至尊酒店，酒店從原有的瓶裝水向不限量的飲料轉變，從原有的無歡迎禮品到歡迎禮品轉變，逐漸的實現多形態住宿的深鏈條轉變。

4.眾生：以用戶為核心的生態圈發展

2015年12月份如家酒店集團從美股退市，2016年4月引入首旅進行戰略合作，如家嘗試跨酒店行業的多產業布局，涉足旅游、文化等多行業，引進多方資源開始構建生態圈，同樣隨著生態圈的不斷完善和發展，資源方將以如家酒店集團旗下酒店為核心實現資源互通、流量互導、信息互生，由此構建出一個眾生的局面，生態內的用戶將會在吃、住、行、游、購、娛六個維度上及時獲得與自己需求相匹配的產品和服務。如家生態圈最終實現閑散資源成倍釋放、工作效率成倍提升、用戶體驗成倍增強，未來如家生態圈的用戶可以實現在如家生態內“張嘴要什么，就會有什么”的場景。

首旅如家顧客生態圈的“五流體系”

首旅如家生態圈在最終會形成一個生生不息的生態閉循環，這對于資源方、如家酒店集團以及生態用戶都是互利互惠的，但是有人會不禁問道首旅如家生態圈構建有了構建方法、構建階段，那么首旅如家生態圈構建的關鍵是什么或者說是什么支撐首旅如家生態圈？

1.人流：用戶垂直而非品類垂直

所謂人流是指在生態圈構建中，用戶作為整個生態圈的建設核心，在生態圈內所有的產品和服務將圍繞生態內的用戶做產品的組合和搭配。在如家生態圈中，隨著近億會員的細分和歸類，各個類別用戶會獲得相匹配的產品和服務并會形成一個個小的生態圈。例如中高端用戶，在該用戶入住到如家酒店集團的中高端酒店中則會配套中高端的產品，如餐飲、家紡產品、家居、洗浴用品等等，生態內的產品都將根據該類用戶的喜好而出現。對于如家酒店集團而言生態用戶既是渠道亦是終端也是貨幣，進行更多資源方的鏈接和用戶需求滿足；對于生態用戶而言在首旅如家生態圈內享受的也不再只是單一的住宿同時還有娛樂、旅游等等產品和服務。

2.物流：從物不到人動到物動人不動

首旅如家顧客生態圈的物流體系將極大的縮減酒店生態用戶人與物之間最后的距離，并且改變酒店用戶以往人找物或者人尋物的方式，變成物動人不動的新生活體驗。所謂物動人不動就是指生態圈用戶在生態圈內直接發送個人需求，那么在生態圈將會為該用戶提供相匹配的產品，形成更直接的因果關系。例如酒店用戶在酒店內有購買土特產的需求，那么首旅如家將會把該用戶的需求傳遞到與其相匹配的資源方那里，資源方進行產品的供給，最后如家將把該產品送至酒店用戶身邊，由此形成的物動人不動的生態物流體系。

3.資金流：積分像錢一樣通存通兌通用

首旅如家在生態圈的構建過程中，將會把各資源方的積分體系和自身的積分體系打通，實現積分的統一性可隨意兌換生態內各資源方的積分產品。生態用戶在生態圈內消費即積分，也將擁有更多的優惠和服務；對于資源方而言通過積分的打通有更多的用戶兌換自身的產品也意味著自身產品的使用率更高，獲得更多的消費者。而如家酒店集團通過積分系統的打通也將會提升自身用戶的滿意度和體驗度，更快的獲得市場增量的提升以及存量市場的價值挖掘。

4.信息流：“信息+信任”的“四無”鏈接

在首旅如家生態圈的構建中“信息流”是無法忽視的關鍵要素，在如今這個信息爆炸的年代，用戶的時間碎片化越發嚴重，信息很難直接或者有效的抵達到用戶的心智中。用戶看到的信息都是自己想要看到的，想讓用戶看到就必須解決信息的信任問題。因此在信息流的構建中需要實現生態圈和消費者、資源方和消費者信息的無縫鏈接，無間斷的信息傳播方式確保信息的持續性足夠支撐信息的到達率，并且保證傳遞信息的真實性實現無損鏈接，最終在生態圈內實現無形傳播，讓消費者可以時刻感知和認知到，建立起用戶對生態圈的信任、用戶對資源方的信任，塑造出全新的生態圈信息流交互體系。

5.商流：五流合一的互聯網+邏輯

商流，是物資在由供應者向需求者轉移時物資社會實體的流動，主要表現為物資與其等價物的交換運動和物資所有權的轉移運動。首旅如家生態圈的商流體系不僅包含原有的商流概念，更是囊括信息流、物流、人流、資金流四流概念，塑造出一種類似于互聯網+的概念。生態圈商流體系則是為資源方深入嫁接，資源方缺什么如家商流體系就可以為資源方帶來什么。例如剛創立的小平臺缺乏人流和信息流，那么當小平臺加入顧客生態圈后，首旅如家的商流將會對其欠缺的領域進行補齊，已有的進行強化。最終的形態就是形成互聯互生互通互動的表現形式。

打造首旅如家生態圈的“四客一品”

在以顧客為核心的生態圈內，衡量生態圈的發展標準或者說構建意義就在于對如家酒店集團以及資源方客頻率、客單價、客戶滿意度、客戶認知度、品類占有度五個維度的提升，其具體含義如下：

1.客頻率

在首旅如家生態圈中通過多領域、多產品的組合，極盡可能的為用戶提供與生活息息相關的強粘性產品，提高用戶的消費頻率，各個資源方在生態圈中隨著客戶消費頻率提升自身產品的接觸面和被消費頻率也將會得到提升，客頻率成為衡量如家生態圈成功的隱性指標。

2.客單價

首旅如家生態圈以場景需求互補的形式，以個性化、多元化和剛需性服務改變酒店用戶原先低頻、低價的消費現象，從而提升如家的消費單價。如家生態圈客單價的提升基礎就在于各個資源方的產品供給，在有形和無形中帶動資源方的產品銷量的增長。對于如家酒店集團來講客單價是檢驗如家生態圈成績的顯性指標。

3.客戶滿意度

客戶滿意度是生態圈成功與否的重要標志，企業的發展首先在于存量的匯聚，滿足和服務于存量用戶是企業生存的根本，若果連自己的顧客都流失掉還談什么發展和壯大？如家生態圈以剛需、強粘的產品與極致的人性化服務提升客戶滿意度，同時在如家先進的服務理念影響下也連帶著提升資源方的服務滿意度為資源方帶來更多知名度。因此客戶滿意度成為衡量如家生態圈主要指標。

4.客戶認知度

在首旅如家生態圈完成存量維護的過程中，在多元化、人性化、個性化服務中以及剛需、強粘的產品不斷的吸引用戶，增大生態圈用戶的體積，強化如家生態圈在用戶心智的地位，形成住宿如家首選的認知，同時生態用戶對于產品使用習慣不斷強化，各個資源方品牌曝光度也在不斷提升，客戶對于資源方的認知度也會不斷提高。客戶認知度成為衡量首旅如家生態圈的關鍵指標。

5.品類占有度

首旅如家生態圈為生態用戶提供量廣、高頻、強粘、剛需性的產品，不斷吸引生態用戶以及生態外圍用戶，并將用戶導流至如家酒店集團的核心住宿板塊形成住宿用戶存量的提升，以此占據住宿品類占有度，對于資源方而言生態圈用戶共享是加入生態圈的最大動力，隨著生態圈用戶體量增大其自身的產品使用頻率、接觸面、認知度都在提升，最終實現自身品類占有度的提升。品類占有度是衡量如家構建生態圈發展的核心指標。

首旅如家顧客生態圈的“六維產品”

在錦坤專家團隊的頂層設計指導下，整個首旅如家將會以住宿為核心，并綜合首旅集團旗下的相關內部資源及外部資源打造一個顧客價值生態圈。目前如家酒店集團的酒店生態圈已經在如火如荼的建設中，圍繞“吃住行游購娛”六大維度展開，為客戶提供旅途中具有價值全方位一體化的產品和服務。

首旅旗下業務涉及酒店、餐飲、旅行社、景點、汽車、地產等行業，這些都將在首旅如家生態圈建設中發揮重要作用，而這些都將僅僅圍繞著客戶價值這個核心。

1.吃：

在“吃”維度的構建中，如家酒店集團的重點主要是圍繞著“吃前，吃什么”和“吃后，做分享”兩大板塊進行產品的嫁接和構建。對于“吃什么”如家將為生態用戶提供三種選擇：外賣、DIY、預定餐廳等；“吃后，做分享”則是為生態用戶提供點評、美食社交等服務，針對不同服務生態圈“吃”維度也將鏈接到最有代表意義的資源方，例如外賣：餓了么、美團外賣，餐廳預訂：美味不用等、訂餐小秘書等等。通過對“吃”維度服務的細分并鏈接不同的資源方，最后打通“吃”維度產業鏈。

2.住：

如家顧客生態圈“住”維度產品構建以智慧酒店為主，在該維度的產品和服務構建中主要以線上和線下兩個方向為主。線上以酒店預訂環節為發力點，更多的是滿足生態用戶個性化需求定制、房態更新為主；線下以入住、客房服務、離店三個環節作為切入口，酒店入住提供創新空間、選房等服務，離店提供自助退房、自助打印發票、免查房等服務。“住”維度更多的是以如家酒店集團自有資源自建為主，盡可能的在住宿領域中為生態用戶提供便捷安全及時的服務。

3.行：

顧客生態圈“行”維度構建主要以打通和鏈接出行產業鏈資源為主，以生態用戶出行前、出行中、出行后三個環節作為切入點提供相應的產品和服務。出行前提供預定、代駕、導航、快遞、取車等服務；出行中提供講解、音樂、飲料、點心等服務；出行后提供評估、兌換、保險、檢修等服務。在“行”維度的構建中以他有資源鏈接為主，為生態用戶提供更方便及時安全的出行服務。

4.游：

顧客生態圈“游”維度構建主要以打通產業鏈上下游為主，不斷的細分旅游領域開發出休閑運動游、觀賞游覽等產品，同時以生態用戶旅游前、旅游中、旅游后三個環節作為切入點。旅游前提供信息收集、行程預定、酒店住宿等服務；旅游中提供交通出行、餐飲美食等服務；旅游后則提供攝影剪接、旅行分享等服務。同樣在“游”維度的構建中也是以他有資源鏈接為主，通過資源互導的形式為生態用戶提供更便捷、更安全、更有趣的旅游服務。

5.購：

顧客生態圈“購”維度構建主要以場景化電商為主，以酒店空間作為載體進行產品信息的陳列和展示，以線上、線下、平臺三個環節作為切入點。線上以資源鏈接為主，鏈接天貓、京東、淘寶等資源方；線下以銀泰、大悅城、全家等資源方作為主要鏈接點；平臺則是以自建的方式構建出積分商城以及優選商城。同時在酒店空間場景化體驗中不斷強化生態用戶對購物領域所出現產品的認知度和感知度，增加產品銷售提升生態用戶客單價。

6.娛：

顧客生態圈“娛”維度構建主要以娛樂產業鏈資源嫁接為主，以體育運動、文化IP兩個環節作為切入點，并不斷的細分領域并豐富自身的產品。體育運動提供運動健身、體育用品、票務體育社交、周邊等服務；文化板塊提供內容IP如文學、漫畫、游戲、周邊等IP產品，同時還提供社群、直播等服務。在“娛”維度的構建中也是以他有資源鏈接為主，通過資源互導的形式為生態用戶提供更有趣、更個性、更健康的娛樂服務。

在錦坤的頂層設計下，如家酒店集團顧客生態圈在“六維產品”框架的指導下不斷地完善自身產品，以“四客一品”的評判維度衡量生態圈的發展成果，以“五流體系”作為生態圈的發展支柱，通過有機的結合自有資源、他有資源以及零有資源最終會實現首旅如家與用戶、首旅如家與資源方、資源方與用戶、資源方與資源方互生共生眾生的生態閉環。

*本文作者：石章強，錦坤創始人、上海市政府品牌專家委員、執惠專家作者。

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