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文｜李想，車和家創始人及CEO

今天我來到這里想來跟大家分享的主題，是《產品和新商業》。

產品和商業分別代表了不同的東西：產品代表的是用戶的價值，而商業代表了一家企業的效率和整個的商業能力。產品和商業，再加上HR，構成了一家企業的全部。

因為在座的各位很多都是創業者，所以今天我也想跟大家探討一下做好一個企業所必須具備的能力。這種能力能讓我們在接下來迎接各種各樣的變化的時候，有辦法應對它們所帶來的挑戰和劇烈的競爭。

產品篇

首先，進行產品這個話題的討論很有必要，為什么呢？

主要是因為在最近這兩年所謂的創業熱潮里面，出現了一個非常不好的現象，有一大堆完全不懂產品的人，到處去跟大家講要如何創業，如何做產品。

但是過去這兩年里呢，創業的失敗率應該是有史以來最高的，真正做出來的企業寥寥無幾。這對于整個社會的效率產生了很大的影響。

所以，我今天首先來講講產品。

到底什么是產品呢？

那么，我們今天首先來思考一個問題：到底什么是產品？我覺得這是每個人都應該去思考的問題。

但是，很多人在回答這個問題上面，會面臨這些問題：產品到底講的是功能呢？還是體驗？產品到底體現了什么能力？

以我過去創業的經驗，我是這么理解產品的：當我們打造一個公司，打造一個服務，打造一個App，打造一個功能，甚至寫一篇文章，我們都是在做一個產品。這些事情對于我們的能力要求，其實都是相同的。

從更大的范圍來講，其實產品力不是一個技術能力，而是一項非常重要的管理能力。

當我們把產品當做一種專業技能去做的時候，我們會接二連三地做低效率的事情，進行各種各樣的體驗，刷各種各樣的存在感，把原本只要一個步驟就能完成的事情，分成六七個步驟去完成。

這就是為什么我會說產品力是一項非常重要的管理能力。這個可能和大家平時對產品的理解存在本質上的不同。

做產品的第一步：設定一個清晰、可衡量的目標

定義完了產品，我們需要解決的一個很關鍵的問題，就是弄清楚產品的第一步是什么。

我看到大部分的創業者，還有在做產品的人，往往會缺失第一步。一旦缺了第一步，后面你做的所有事情，都是白搭。

我們要進行的產品的第一步，就是針對我們要解決的問題設定一個目標，這個目標必須清晰、可衡量。

為什么要這么做呢？因為當我們做一個事情、做一個產品的時候，如果沒有在最初就設定一個目標，由于因為每個人看到的世界都是不一樣的，所以后續所有的參與者就都會在不同的世界里思考問題。

我經常看到各種各樣失敗的創業公司，團隊里幾十號人，每個人都在各自的世界里面想事情，每個人覺得自己在為這個企業好。但是實際上，在公司到死為止，這些人都沒有討論過這個企業共同的目標是什么。

要么就是大家開產品會，吵得一塌糊涂：你的體驗不好，我的體驗好，你的功能不好，我的功能好等等。但是對于這個產品要達到一個怎樣的目標，他們從來沒有溝通過。

在這里我舉一個例子。就是2008年的時候，我當時還是汽車之家的CEO，我們合并了另外一家企業，也是汽車網站，叫車168。我們當時的流量是它的十倍以上。但是合并完以后我們發現，雖然兩家汽車網站的員工人數差不多，但公司的效率差得完全不止十倍。

合并完以后我們討論第一個問題，就是大家要有一個共同的目標，一個共同的愿景。當時是我負責這兩個公司的合并，我就問車168的高層和同事們：“車168的目標是什么？”他們的統一回答是，我們的目標是要做最有影響力的汽車網站。

我接著問：“你們所指的最有影響力具體是什么？”我得到的回答五花八門，有的人說我們要變得更專業，有的人說我們要在廠商那里最有號召力，還有的人說我們要讓用戶感覺好，對我們評價好。

我說你們每一個人對目標的理解是完全不一樣的，那在日常工作中，你們要怎么去執行這個目標？

很多時候，我們之所以在對目標的設定上面出問題，最大的原因在于貪心。我們其實只要解決一個問題就好了，但是我們卻經常會希望通過一個過程，去解決四、五個問題，照顧到更多的人。但是最后的結果就是什么做不好，整個組織效率極為低下。

在做產品上面，你問這個產品要解決什么問題，得到回答是我們既要解決A，又要解決B，還要解決C。我說這簡直就是胡扯。

在汽車之家，我們當時的目標就很明確，只有一個目標，就是要做訪問量最大的汽車網站，衡量訪問量的標準就是PV。每一天，我們都在為這同一個目標工作。

衡量產品的標準：優越感、價值、安全感

當我們設定好了共同目標，讓團隊的所有人都能在一個世界里思考問題，這個時候，我們就需要給產品定義一個標準。

什么是產品的標準呢？我進行了一個比較簡單的定義，就是三個關健詞：優越感、價值、安全感。安全感決定了用戶是不是用你和買你，優越感會變成你的品牌向外傳播的口碑，還有就是要有價值。

我相信，我們任何人首選使用的產品和品牌都符合三個特質。在這里我舉幾個例子，來解釋一下這些產品是如何體現這些特質的。

• 1.蘋果

我們先來看看蘋果。蘋果的價值是什么？設計好、易用。這是它典型的價值。

蘋果的安全感是什么？有蘋果用戶在意前兩天出現的病毒嗎？沒有。蘋果會給你彈出來一堆沒用的彈窗嗎？不會。你用蘋果會非常的省心，這就是它的安全感。

最后，蘋果的優越感是什么？一幫朋友在一起吃飯，大家的蘋果手機一定是可以放在桌子上的，不用塞在兜里。         

• 2.順豐

我最喜歡用的快遞公司是順豐。那么順豐符不符合這幾個特質呢?

順豐的價值，是用最快的速度幫你把貨物送到。我們喜歡用順豐的隔日送達，順豐有自己專門的空運公司來保證運輸的效率。

順豐的安全感是什么？它100%是丟客率最低的快遞公司。

順豐的優越感又是什么呢？淘寶上所有貴一點的產品，商家都會告訴你順豐包郵。企業也會用快遞公司去衡量另一家企業。如果一個企業給你發一份文件的時候，是用順豐寄過來的，你會覺得這個企業很不錯。

• 3.微信

微信的價值是什么呢？幫我們最快捷地做溝通。

微信的安全感是什么呢？微信上面不會出現亂七八糟的東西，沒有什么垃圾廣告。

微信的優越感是什么？很多人會在朋友圈里面秀孩子，秀自己出去旅游，在朋友面前展示優越感，這里面體現的人性心理其實非常有意思。

用戶價值的衡量：時間和錢

那么，在衡量產品標準的三個關健詞里面，最核心的一個詞是哪個呢？我認為是價值。

大概在2008年的時候，我們招來了一個大學剛畢業的產品經理（他后來變成了我們的產品總監），當時他提出了一個非常反人類的理論。他說，我們做產品的時候只談價值，不談體驗，我們后來也一直是按照這個方法去做產品。

什么是價值呢？你要幫助客戶解決什么問題，這件事情就是你要實現的一個價值。汽車之家的價值是什么？就是幫助你們購買和使用汽車，就是這么簡單，沒有其他的。 

當我們有了一個基本的標準以后呢，我們面臨的一個挑戰，就是用戶的價值到底要如何進行衡量？我的回答是：在這個世界上，對于用戶而言的價值衡量只有兩個，一個是用戶愿不愿意為你真正付出時間，另外一個是用戶是否愿意為你真正付出錢。

那么我們該怎么去進行用戶價值的事前衡量呢？就是我們要去問消費者的需求，去聽市場的聲音，這為我們做產品需求和功能提供了可選項。但這絕對不等于最后的決策，你還得在這些可選項里面，選出真正變成能變成產品的需求。

有一個挺簡單的辦法，就是我們找五到十個企業不同部門的人，讓他們坐在一起，把這些可選項都列上去，讓他們自己去選。大家在客戶真正愿意花錢購買的功能里面做一個排名，最后排在最前面的一到三個變成產品的功能，剩下的全部砍掉。        

這里我舉一個我們在汽車之家做產品的例子。在有新員工加入汽車行業以后，我會帶他們做一個很簡單的訓練，就是到底汽車應該怎么做產品。我會先問他們，你們認為自己會做產品嗎？他們都認為自己很會做。 

接下來，我給他們出了一個題：如果我們給這輛車增加一萬塊錢的材料物料成本，你會把這個成本加在哪里？

我問的都是開放性問題，不是封閉性問題，所以這個討論會寫滿一面墻，這也是我們原來做產品的一個方式。有人會說我需要一個空氣懸架，有些人說我希望把這個做成可變色的全景天窗，還有人說希望增加按摩座椅，要增加22寸的輪轂。

接下來我會問他們下一個問題，這個問題的答案才是真正做產品的方式。我問，當你們在座的各位變成了消費者，你會多花一萬塊錢在這一堆配置里買哪一個？答案很快瞬間集中，90%以上的員工會做出同一個選項，就是希望把錢全花在內飾上。

我接下來問他們的另外一個問題，就是讓他們去看一看這個市面上同價位、同級別的車里面，內飾最好的車是不是銷量第一。因為大家要在外形上做出本質的差異已經很難了，但是在內飾上可以做出非常大的差異。

所以這個例子告訴我們要怎么做好產品呢？只有當我們團隊里所有的人都在同一個世界里，有同樣的標準和同樣的尺子，你會發現下面的人價值和效率會發揮得無限的大。

昨天晚上十點的時候，我們負責技術的VP還跟我聊到，他說用時間和錢去衡量用戶價值很容易，他也很認同，但他想加一個新的衡量標準。這個新的衡量標準是什么呢？他說是情感。

什么是情感呢？其實就是口碑。當用戶真正對你的產品付出情感的時候，他會發自內心幫你去傳播。

用優越感和價值塑造品牌

還有一個非常重要的問題，就是大家老是問我們要怎么去做品牌。在衡量產品的三個標準里面，由于安全感是一個基礎需求，所以它不太適用于塑造品牌。

但是，優越感和價值幾乎把一個品牌展示到了極致，所以我們在傳遞品牌方面最有效的方式，就是利用產品的優越感和價值。

這里我也舉幾個例子。    

• 1.茅臺

茅臺的優越感是什么呢？就是國家領導人在喝，每個人都希望能夠跟國家領導人喝到一樣的東西。

那它的價值是什么呢？一般最優秀的廣告都是這么傳遞的，說它的釀造使用了怎樣高端的技術，所以人們喝起來會覺得非常好。

• 2.愛馬仕

女士們最喜歡的一個品牌，叫愛馬仕。幾乎所有愛馬仕的廣告，都是讓包出現在了一個你非常向往的場景里面，要么就是你看到了一個像維多利亞·貝克漢姆這樣的明星，他提著愛馬仕。這就是愛馬仕的優越感。

那愛馬仕的價值是什么呢？它會跟你說我用的鱷魚皮，是用法國最好的手工縫制的，從而體現出它是你所有的包里面最好的一個。

• 3.蘋果

我們來看看蘋果的廣告。蘋果早年的廣告是有嚴重的問題的，就是它的廣告并不傳遞價值，也不會傳遞什么優越感。

可能你看到喬布斯最早在蘋果做的廣告，看完只會覺得這個廣告太酷了，但你找不到這產品跟你有任何的關聯。

自從蘋果改成Apple以后，它的廣告發生了巨大的變化，廣告里面永遠在講一種你向往的場景。在蘋果的廣告里面，產品永遠是年輕人和小孩在用。而且，蘋果現在的廣告要么講產品的設計，要么講非常有價值的功能，簡單到拍照、音樂等等，這都是產品帶給你真正的價值。

這個時候，你會感覺這一群人是我向往的。無論是拍照，音樂，還是優秀的設計，這都是我想購買的，這件事跟我是相關的。

說到最后，我覺得我們做產品，最重要的提煉價值本身。這是每個人都能做到的。至于怎么做出優越感來，就得靠人本身的素質了。

我的這個理論能幫助大家做出合格的產品，但要做出頂級的產品，得看每個人自己的天賦。

新商業篇

大概是在一兩個月前，互聯網教父馬云提出一個概念叫“新商業”。我覺得“新商業”是比“互聯網+”好得多的一個提法，讓我眼前一亮。

互聯網，包括新商業、智能，我覺得都是信息革命以后的產物。我們現在能看到很多非常好的傳統行業，它們甚至在全行業徹底實現了互聯網級的IT系統能力，讓企業整體運營的效率變得完全不一樣。

現在我講一講我眼中看到的新商業。

傳統商業 vs 新商業??

?傳統商業和新商業??是兩個時代的產物，前者是工業革命的產物，后者則誕生于信息革命以后。這兩種商業在企業控制和人才運用方面截然相反。

• 1.傳統商業

我們先來說說?什么是傳統商業？傳統商業是工業革命的一個延續，講究的是控制，是標準化，是各種各樣的流程。?

舉一個最簡單的例子，我自己個人最熟悉的汽車4S店。汽車4S店里的銷售職能分新車、二手車、金融、保險、零部件、飾品六種。這種細分也是傳統商業里面所謂的“集團策略”，最主要的目的是實現公司對員工的控制，讓每個人像機器人一樣運作。

這種控制導致了如果我們想去4S店買一個配件，但恰恰賣配件的銷售今天有事沒來，相信我，今天你絕對買不到這個配件，因為另外五個銷售不干這個事。這是集團和公司的規定，員工不能跨界。

在工業革命時代，新商業還沒有產生的時候，這種控制沒有任何問題。因為十年前我們不太在意我們獲得的服務是不是很差。但是今天不一樣了，如果一個地方的服務態度還維持在十年前的水平，你可能根本就想不去了。

在傳統商業里面，員工（尤其是一線員工）和企業是相互對立的。員工多賺點，企業就少賺點，企業多賺點，員工就少拿點，這是《資本論》里寫的一個比較殘酷的事情。

• ??2.新商業

?那什么是新商業呢？

我覺得新商業是信息革命的一個延續。信息革命帶來了幾個產物，其中線上的產物就是我們常說的互聯網。當信息革命和傳統的線下商業相結合的時候，就產生了新商業。

實際上，新商業是一種技術能力，要實現這種能力非常難。新商業要建立的那套有效的系統上接云端，下接帳號，有很強的API能力，能幫助我們連接所有的服務、外部硬件以及應用。這套系統擁有非常強的數據能力，能獲得軟件、硬件、用戶等所有原子極的數據。

在這個世界上，真正擁有這種超強的互聯網級的系統性企業寥寥無幾。而那些真正掌握了這種信息革命能力的企業，在市值上得到了有效的證明。美國的企業里面，市值排在前面的是蘋果、谷歌和微軟，中國企業市值排名第一、第二的是騰訊和阿里巴巴。

在信息革命時代，企業整個的生產效率和生產力變得完全不一樣了。我們會發現，這些掌握了信息革命能力的企業似乎沒有邊界。每當你覺得它快到屋頂了，你都會發現它遠遠沒有屋頂。你很難想象在今年的情況下，騰訊還有50%的增長率，阿里巴巴還有60%的增長率。

在認知能力和技術能力方面，企業面臨著挑戰

面對新商業時代，很多企業在認知能力和技術能力這兩個方面，都有待重新正視和提高能力。

• ??1.認知能力的挑戰

企業要真正進入新商業時代，需要毀掉它們過去的那種工業革命思維，摒棄“控制”的價值觀。但實際上，現在很多優秀的傳統行業的企業家都做不到這一點。

我們會發現，傳統企業和互聯網企業的老板在一些會議上碰面的時候，傳統的企業家到今天還在鄙視互聯網。他們認為互聯網經濟是虛擬經濟，根本沒有認識到互聯網帶來了富有生命力和極為高效的、全新的生產力。

認知能力也跟國家有關。像德國這樣優秀的傳統工業國家，它們在互聯網、智能化、人工智能上的表現非常有限。這些國家不允許企業去接觸信息化、智能化，像一個人一樣有優點和缺點，關注成長的價值觀模式。

所以我說認知能力是企業現在面臨的巨大的挑戰。

• ??2.技術能力的挑戰

我覺得在座做互聯網的企業都應該知道，其實真正注冊大規模云端的帳號，到具備整個系統級的互聯網能力，真的比從零建立起一個大型工廠還要難。

不過，在傳統商業里，其實已經有非常多的行業和企業已經實現真正的互聯網化。這里我想舉幾個例子，說明它們是怎么迎接新商業時代的技術能力的挑戰的。

• ??1.航空公司

我能看到的第一個全行業進入新商業的一個行業，是航空公司。

最近幾年，所有的航空公司都是盈利的，你再也聽不到航空公司賠錢了。很多人把這一功勞歸功于石油價格的下降，其實根本不是，而是航空公司用一套大型的互聯網IT系統，在交易層和信息層把新商業化進行到了極致。

因為有這些系統的存在，航空公司的訂票效率更高，每個航空隊的售出率也更高。這些機票原先是被票務站掌握在手里，而今天所有訂票都是透明的。

還有一個有趣的現象，就是各個航空公司為了提升運轉效率，它們會合運一個航班。你拿著國航的機票登機，會發現旁邊的人買的機票是深航的。

航空聯盟也非常有趣，它們很多時候在用一種很有意思的游戲規則激勵你坐它的航班，變成會員。這也幫你提升了我剛才前面所說的優越感。

• ?2.鏈家

鏈家是一個真正的互聯網公司。我是在2008年經濟危機買房的時候，發現原來鏈家的IT系統如此之強。

這套IT系統基本上像上帝一樣看著自己的員工、客戶房源三者之間發生的一切。在當時，那套系統就已經能調出一個銷售或者顧問帶了多少人，看過哪個房子，每個用戶對房子感受和評價是什么。

到后面鏈家開始做網站以后，在上面放上真實房源，也是這套IT系統實現的。鏈家收購完一個公司，就能對這家公司進行快速整合，并產生巨大的效果，也是這套系統在其效果。

有了這套IT系統，很多互聯網公司都競爭不過鏈家。有的公司會說鏈家要2.5個點的交易傭金，我只需要你付0.5個點。但是沒用，他們不是在一個維度競爭。

• 3.順豐

我再講一個順豐。順豐為什么效率那么高呢？

是因為我有一個特別好的哥們兒，給順豐開發過掃描貨物數據的槍。2007年，順豐開始上這個掃描的槍，它能記錄所有數據。我說順豐太有遠見了，那么早就知道記錄物流環節的所有數據節點。順豐是第一家能查到貨物到底到哪里了的快遞公司。

我那個朋友還跟我說，順豐在2007年負責開發IT系統的員工就超過了1000人。我認為這才是真正的互聯網公司，這才是真正強大的新商業。

在新商業時代，你要刷新你的用人觀

從某種程度上來說，新商業像一個互聯網產品。

在新商業時代，企業不再使用那一套標準化的人力控制，而是用信任、用數據化實現對人的控制。在管理公司員工的時候，新商業像一個游戲。

前段時間，鏈家董事長左暉有一次發言，他說鏈家并不恐懼自己有十幾萬員工要管理，我們要把員工當成用戶來管理。 這里面最重要的不同是什么呢

作為一個利用新商業的方式來經營線下服務體系的公司，汽車之家是這么做的：

• ?a. 一個員工擁有六種技能

我們有一個很好的培訓體系，讓一個銷售人員同時擁有賣新車、二手車、保險、金融、配件、飾品的能力。我們的銷售人員甚至可以幫你結帳、開發票。在這種情況下，我們店里的員工數量可以縮減到非常少，用戶服務的滿意度也很高，因為一個銷售人員就可以做完服務鏈條上所有的事情。

• b.用一套IT系統記錄員工和用戶產生的接觸點

接下來，我們做了一套非常強的IT系統，這套系統能記錄我們的員工跟用戶產生所有的接觸點和發生的一切。通過對人的信任，我們用數據來控制這里面的所有行為。

• c.銷售額是一個基于人的廣泛任務 

在新商業的環境里面，我們給員工定的每月銷售額是一個廣泛任務，一個基于人的任務。我們的員工不拿提成，而是按照不同的層級拿到不同的收入，每個季度分金牌、銀牌、銅牌和不合格。

這個判分每個季度都會發生變化，和員工的付出直接相關，而且非常透明。如果一個員工連續兩個月拿金牌，他可以選擇去店里當店長，也可以繼續做銷售。如果持續兩個季度不合格，他就會被淘汰掉。

這種考核方式是全國一盤棋，把每個人當人來用，把每一個人的潛質發揮到了極致。我們靠的是人性的發揮，在這種激勵機制下，員工自己會想辦法做得更好。

新商業能夠給企業帶來巨大的利潤

從企業利潤而言，新商業時代的用人方式和效率也給我們帶來了巨大的價值。從整個汽車行業的利潤來算，僅汽車之家一家公司，就占了整個行業利潤的80%。這跟蘋果在手機行業的利潤很相似。

2015年，我離開汽車之家的那一年，汽車之家的收入是35億。雖然我們的競爭對手收入跟我們差不多，也是30多億，但我們的凈利潤是12億，競爭對手虧4億。

這就是為什么馬云提出“新商業”，以及我看到鏈家、順豐這些企業的時候，我的感情會特別深。因為我們用新商業的方式，打了漂亮的一仗。這也是支撐我們始終保持30個點的凈利潤的一個核心要素。

未來，我也希望借助新商業對整個汽車和智能汽車的市場進行改造。我要做的第一件事，是讓汽車真正智能化，這是我擅長的。

第二件事，就是我要徹底改變現在整個汽車4S店極為低下的商業效率。我要用1/10的成本達到相同的營業額，把開店速度提升10倍，每個銷售人員賣出去的車數提升10倍，再把目前整個4S店所用的IT系統減到幾十分之一。這就是我對汽車行業新商業的一個理解。

只有當我們很清楚地看到互聯網、新商業、智能化這些事物之間的關系的時候，我們才會去獲取自己最應該獲取的能力，做出最準確的判斷。我覺得這也是很多創業者和CEO排在第一位重要的事情。

而決定企業勝負的三個核心能力，除了新商業所代表的企業效率和商業能力，還要加上代表了用戶價值的產品，以及負責員工招募和培養的HR。

任何企業只要做好了這三件事情，一定能成為某個領域的第一名，根本跑不掉。

互動問答

提問1：李想老師，您在提到產品的優越感、價值和安全感的時候，舉的例子都是行業老大，這是否意味著其他品牌沒有存在的理由了？它們的價值要怎么體現？

李想：我其實不希望舉這種負面的案例，解答它們為什么不存在，因為負面的案例對于我們做好一個事情沒有本質上的幫助?？赡芪矣幸粋€比較好的習慣，就是任何一個新鮮的東西出來的時候，我的優先選擇是看它好的地方。

就拿共享單車這件事來說好了，大家最開始不太明白為什么有那么多投資人和VC去賭共享單車，不關心它背后的原因，只關心它不靠譜。但是投資人和VC在共享單車上花錢，一定有他的需求，我們要去弄明白他們花錢背后的目的到底是什么。

在這里我想跟大家分享一下我跟很多投了共享單車的VC聊天的時候，得到的他們的思維方式，和他們對整個商業的理解。

我們今天可以發現一個有意思的現象，就是線上流量在開始產生壟斷，線上的獲客成本在大幅提升，高到你已經無利可圖。這時候，大家忽然發現在線下獲取用戶的成本反而是低的。

而且很多人也想不到VC們的邏輯，其實是摩拜和ofo獲取的是有支付能力的用戶，獲得這些支付用戶的成本也很低。從本質上而言，投資人和VC之所以盯著單車、充電寶和接下來會火起來的便利店，都是把它當作線下的入口來算的。 

提問2：李想老師，您剛剛說到產品的優越感、價值、安全感，這三者之間是不是有重合的地方呢？

李想：我覺得這三個標準里面，產品的價值是很容易衡量的。就像我剛才講的，價值是一個標準，是衡量產品時一個可量化的方式。

而安全感和優越感，在我看來它們其實屬于人性的范疇。優越感的實質是我們心理感受的好壞，或者我們所向往的東西。

實際上，在不同的年齡層里面，優越感其實發生了巨大的斷層。由于過去的生活經歷和背景，還有所生時代所造成的差異，導致了60后、70后、80后、90后對優越感的基礎需求有本質上的差別。這種斷層導致很多企業瞬間就消失掉了。用馬化騰的話說，他很難理解不同年齡層的人對優越感的要求。

60后、70后最主流的人群，對于優越感評定是性價比，我買的東西要超值，超值就證明我精明。這個年齡層的企業家做產品的時候，最喜歡講的也是性價比。

到了80后以后，包括70年代末的人，這一個獨生子女的群體非常在意別人的看法。為什么呢？因為我們需要在別人面前證明一些東西。對于這個群體而言，一個產品在身邊的人眼中是不是足夠好，是不是足夠牛，決定了我的優越感。

到了90后，甚至80年代末，他們的生活條件非常好，這讓他們具備了一個特別好的素質，叫自我。他們只要喜歡一個產品，所有的一切我都不在乎。我喜歡就是我的優越感，根本不需要在乎別人的看法。

所以不同層次的人，對于優越感的理解是完全不同的。這對于我們在座的各位不同年齡層的人，大家做企業的時候可能會遇到一個很大的挑戰，就是馬化騰當年說的，你什么錯都沒有，只是因為你變老了。

*本文來源：混沌研習社，文章根據李想5月27日混沌研習社的大課內容整理而成，原標題：《萬字筆記 | 李想：產品與新商業【筆記】》

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