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兩個多月前，我跟泉靈討論什么是互聯網，后來我說，我搞了一個小項目，叫傅盛戰隊。如果有機會，從你的視角看一下什么是互聯網。這次演講題目也是她起的，叫《如何當好一個創業公司CEO》或叫如何創業。

這個問題非常難。我想了很久。因為我也在不斷創業的過程中，不停說服自己，創業究竟有什么感受？

我見過可能做成一點點成績的人。統一感受就是這件事太難！就像從死人堆里爬出來。有時候，你的贏，是不是真和你有關，連自己都不是很確信。

有一次，我接受采訪，我說如果要我穿越過去，說“傅盛你再來一遍吧”。金山網絡、獵豹這件事，我覺得我可能就不干了。因為實在太難了！這種難，難到什么程度呢？它難到，不可控性遠遠大于你自己的認知。

我記得，剛從奇虎360出來時，給自己總結兩句，“天高任鳥飛，海空憑魚躍”。每天看著一個新奇的世界，充滿好奇心，過一段時間，變得迷茫。天太高，海太藍，每天面臨無數多選擇。

天天看著人家起來，每天都在想，我的想法是不是有問題，是不是有可能做不到。后來終于總結出來，創業最大的難度就是太自由了，自由到你很容易失去方向。

當時，網上有一個帖子，經常說，中國人從造原子彈到氫彈，只花了幾年時間，比美國人、蘇聯人都快，但他說，其實第一個造原子彈和后面再造出原子彈，難度是不一樣的。天上和地下的差距。

因為沒有做出原子彈時，這件事能不能做成是不知道的。你沒有這條路徑。當別人做出來后，你再重新造一顆。你知道，它可達。你把范圍集聚縮小了，變成了工程性問題。而開始，只是探索性問題。兩個問題的難度，截然不同。

我從奇虎出來，第一次見到雷軍，他問我一個問題，“360是怎樣做成的？”我說，帶了四個人，做了上億用戶，公司名字都是我起的。其實我連公司例會都不參加。因為太小。沒人讓我參加。我離開時，360在PC端全中國占有率已超過50%。

接著，雷軍繼續問了我一個問題，“在這件事情上，你的功勞大？還是周鴻祎功勞大？”我當時腦子轉了一下，我想，他為什么問這個問題。后來我說，周鴻祎功勞大。

從沒有廣告到每天一百萬下載，做到全中國50%占有。說實話，當時出走，我內心多少有點負氣。但，隨著時間的流逝，經驗的積累，我慢慢發現，自己的答案是對的。

坦率地講，安全這個方向不是我想的。當時我認為，安全不可能做贏。當然，也沒有人認為可能做贏。瑞星、金山，幾百人團隊。我們是幾個人。

當時公司說，你先做一款口碑軟件再說。盡管，方向沒有那么居功至偉的前瞻性，但給了你一個封閉式問題。就做一款免費安全軟件。在這個封閉式問題下，做的所有努力，已經把難度極具降低。

沒有方向時，你覺得都是方向。來回探索，大量時間被消耗。但給你一個固定性問題，叫封閉式、有區間問題。難度其實大幅度下降。雖然想出了，很多產品點子，但一個選擇的重要性，其實遠遠大于過后做出的很多努力。

這是我對那個問題的思考。他給了我一個收斂性問題。在這個收斂性問題下，又給你提供人力、財務、公司構架。雖然沒有推廣費用，但不需要擔心人員工資，不需要擔心很多讓你游離于產品之外的事情。只需安安心心做產品經理。正好機會來了，它變得很大。

后來，我越來越覺得，把一個問題變收斂，是很困難的一種狀態。最近我在讀一本書，叫《愛因斯坦傳》。雖然那是個物理學的盛世時代，但愛因斯坦為什么能在那么多人情況下脫穎而出呢？

其中一個描述讓我印象深刻。愛因斯坦很年輕就在想象一個場景。跟著一束光旅行會看到什么？由這個場景不斷在大腦里思考。逆向化思考。把物理學上極其開放的探索，變成非常收斂的、具體化的形象，思考出了相對論。

還有一個場景。從下降的電梯里，會感受到什么？我突然發現，把一個開放式的問題，變成一個封閉式場景思考，可以使一個人的思維能力有巨大提升。

我想說的是，我們在創業過程中，可能最難的就是把自由度變成一個具體問題，變成一個具體目標。因為，我們在創業的時候，總是信心滿滿的認為，我要改變世界，我要成為最牛的人，我要做最好的自己。

我也一直用這種方式激勵自己。一直到2010年，最困難的時候，當時在珠海，被對手強烈打壓。產品和內部整合上，遇到很多問題。我才有了新的思考。

有一個記者去珠海采訪我。問，你想把金山網絡做成怎樣的公司？我說要全力以赴的做成一家超牛逼的公司。他說這個不夠。他說你知道嗎？他舉了對手的例子。比如那個人。看著他天天打這個打那個，但他一直想成為這個行業前幾名，甚至大佬。他會全力以赴，把一個問題，一個方向，變成一個目標。

聽了這句話以后，我突然意識到，自己以前很多思考，是錯誤的。因為，以前都在想，如何做最好自己，如何變牛逼，看上去有目標，卻把“狀態”誤認為“目標”，甚至覺得自己做的都是對的。

我經常問團隊，這件事為什么沒做好？他說我已經全力以赴，我很努力，每天都在認真工作。我說這些都不是可以被證明的過程。你誤把自己開放式的心理和工作狀態，當成了工作和前進的目標。

什么是封閉式問題呢？

后來，我開始思考。金山網絡，要成為全球最優秀的互聯網公司。我發現不夠。我又開始思考。我說要變成國際化的公司。還是不夠。我說要變成中國公司里移動端國際化最好的公司。仍然不夠。最后變成一個封閉式的問題，說起來沒那么有情懷。我說，成為國際上移動端的360。

由這個問題開始，我想到，找出Clean Master的突破點。把Clean Master變成一個封閉式問題。測算全球6億覆蓋用戶，每天想想，我們怎么能做到。最近，我把這個問題又變成了一個更具像的問題。在全球移動互聯網公司里，變成全球TOP3移動廣告平臺。

當然，這沒有工匠精神，好奇心改變世界，聽起來那么有情懷。這是個封閉式目標。但當你在一個封閉式目標下去做用戶獲取，做大數據分析，做到廣告信息有效分發等等。一下變得清晰很多。

回到如何做好一個創業公司CEO。我認為，最核心問題，就是能把創業情懷變成具體問題。這個問題越具體越好。

例子有很多。昨天我看一則新聞。滴滴開了順風車，一天有80萬訂單。一代更比一代強。滴滴提出了一個封閉式的口號，做最好的打車軟件。最近叫車，5分鐘內搞定。這就是非常封閉的問題。朝著這個目標努力，無論開順風車，還是更多快車，能不能做到5分鐘叫到一輛車？這個問題開始簡單化了。

人和人之間最大的界限就是思維模式。思維模式看起來很簡單，但你要突破這層窗戶紙，難度比你想象還大。我一直在內部跟團隊說，近幾年，我可能是觀察雷軍最近的人。

但我還是要問大家，45歲雷軍的精力旺盛，還是25歲雷軍的精力旺盛？我相信自然規律，一定25歲。再問，十幾年前，金山軟件在整個行業里的技術、人才優勢大？還是今天小米的人才、技術優勢大？為什么金山和小米，今天差距如此之大？

這個問題我跟雷總探討過很多回。問題在于，金山當年看到什么是機會就做什么。他一直沒把這個問題收斂起來。全力以赴，每個領域都做。做最好的自己，最好的公司，民族軟件的旗幟。大量的資源，消耗在不同戰線。

小米成立時，我認為雷總把這個問題想的非常深刻了。一年賣一億臺手機就是偉大公司。當然，還有很多互聯網精神。今天不談情懷。忽悠創業者最大的問題就是情懷。如果有情懷，工匠精神，就能改變世界。如果創業這么簡單，所有人都可以上藝術學院接受兩年培訓，全是優秀的創業者了。

但，創業不是這樣。為了包裝，讓自己更快傳播出去，被更多人認知，被很多沒有創業的人崇敬，好像蠻是羨慕的眼神，這樣可以。一旦回歸到創業基本點，就不要輕則談生態，動則談改變世界，夢想這些東西了。這只是前進的內在動力。

創業，要像做一道數學題一樣。

京東上有一款體重秤，叫云麥好輕。以前獵豹一個同事做的?，F在幾乎銷量第一。當時做到一個月六千臺時，他找我討教。他說傅總接下來怎么做，智能硬件好火，大家都在健身，我也在做社區，要把這個鏈條做起來。

我說別扯了。我說你把創業變成非常簡單的問題。體重秤一年多少出貨。你能不能拿下一半市場。今天六千臺，什么時候能夠做到十萬臺。沒有做到前，全力以赴做。用價格、用設計、用所有東西，12個月之內看能不能做到？如果能夠做到，6個月能不能做到？6個月能做到，需要哪些資源，能不能像一道數學題那樣列在那里？

想清楚目標，然后立刻做。

我問，做到六千臺，為什么做不上去。他說，當時有一個配件出問題，生產沒跟上。我說為什么不是多條生產線？為什么不是每個配件上都有這種能力？反向推演問題，創業的目標感就會變得極清晰。

路上，我跟泉靈姐姐也討論這個問題。她說，其實跟她的成長路徑是一樣的。高人總是高人一籌。最初想做最好的主持人，后來發現怎么是最好呢？你覺得最好，人家不覺得最好。她開始把問題一個一個變成封閉式的。比如對著鏡子說話和對著人說話是一樣的。花幾個月時間在自己內心做一個衡量。比如說一段兩分鐘的話，不看表，標準的兩分鐘，正負不差5秒鐘。她說變成這樣的問題之后，就會使你的整個事情開始變簡單，否則你就是茫茫行舟。

關于這種思考模式，我跟很多同事包括創業者聊過。很多時候，我們都會沒有這樣一種思維模式。雷總每次跟我交流，他很喜歡做一道算術題。那時候的雷軍比現在要有精力，要旺盛的多，就是因為思維模式的差異。雷總做小米時，思維模式上了一級。

一年一億臺。五年前，他就沖著這個封閉式目標一步一步走。當時三星和蘋果大概快到一億。那么，中國有沒有可能出一家一年賣一億臺手機的廠商呢？如果做到，對手機廠商產生怎樣的影響？如果做到了，對電商產生怎樣的影響？

反復就一個封閉式問題，來回推演。一旦具備這樣的能力，創業就開始變得簡單。雖然它不再像當初那么壯懷激烈，那么有情懷，但它開始變得有解。

有解是最難的一件事情。

所以，CEO的核心是樹立一個簡單可行的目標。樹立一個越簡單越聚焦的目標，越好。盡管這個目標，可能在過程中，不斷變化。阿里巴巴的口號是“讓天下沒有難做的生意”，但我覺得，他的封閉式問題是什么時候銷售能夠超過沃爾瑪。以及怎么超過沃爾瑪，用怎樣的方式超過沃爾瑪。

有一個詞叫迎刃而解。我一直在思考刃在哪里？當獵豹想清楚要做國際化移動版免費安全軟件時，變成全球超過6億月度活躍用戶時，變成全球TOP級別廣告平臺時，這個問題比“做最好的自己”、“全力以赴”要簡單得多。

今天，我開始慢慢體會到，那種你想清楚一個問題，執行就開始變得簡單的過程，而不是一種強烈依賴于強大的執行的狀態。

創業過程中，開放式變成封閉式問題的轉換能力，是我們真正最需要的能力的核心。

互聯網時代，簡單是非常重要的目標。

當你的創業用一句話講不清楚的時候，我覺得這個創業可能就開始出現問題。我現在就用簡單這套法則，無往不破。每次大家討論業務目標時，只要說太多，我就說，你已經違反簡單原則。他說這個問題就是很復雜，我說你的問題會比中國更復雜嗎？中國的事情，鄧小平同志就用了三個字——GDP，或者轉換為一句名言，“發展才是硬道理”。

你的復雜度不會超過一個國家。當你的業務這么復雜時，說明你的目標有問題。一定要用簡單化思維確立目標，讓目標足夠簡單。

如同我跟做體重秤朋友說的。一個月變成十萬臺，這個問題就結了。等每個月有十萬臺，甚至更多出貨量時，一年有幾百萬純硬件用戶，并且激活App時，社區問題不也解決了嗎？是不是有可能改造整個健身行業或者減肥行業？

如果只有幾千臺，怎么談所謂的生態鏈。做成極簡的時候，你再想那些延展的事。你的資源是有限的。一句話說清楚，整個公司看得懂，所有人不需要重復溝通，就知道需要干什么。

獵豹上市時，投資人不斷問Clean Master有什么？我說最簡單的方式就是從Google Play把所有軟件下載下來，先清理一遍，再用Clean Master清理，還能清出很多垃圾，甚至清理出1倍。

為了這個簡單的目標，我們做了整個自動化分析。把反病毒那套技術全用上。但對用戶來說特別簡單。所有清理軟件都用了，用Clean Master還能清理出垃圾，還能讓手機更快。

這個簡單的目標，能簡單到什么程度呢？舉個例子。我碰到羅振宇，我說，每次我聽你說關注我們公眾號羅輯思維，記住我，是沒有走字的羅，我就想笑。我想了半天，什么叫走字，我說為什么不就是那個邏輯思維呢？他說當年裝嘛，覺得自己名字在里邊多好啊。

在我不停追問下，他有一天說，這是當時巨大的錯誤。每天花十秒鐘解釋沒有走字的羅，這是資源巨大浪費，消費者精力的巨大透支，自己吃飽撐的沒事干。移動互聯網時代，一個排行榜上來，20個名字，名字不夠吸引人，就損失至少百分之七八十的用戶。

簡單很重要。

我們都是被工業化時代培養出來的復雜的人。簡單在我們身上是完全沒有的。只有90后、甚至00后才會簡單。他們沒有經歷我們的培訓。沒有看到一個復雜的鼠標三個鍵、五個鍵，還有滾輪。Photoshop等等最難的軟件，上培訓課，才會用。這種復雜從骨子里來的。如果不下意識對抗，我們會把復雜，認為是美，是優勢，是自己不可比擬的無與倫比的特質。

另一個例子。國內某款手機出來時，強調美，用了一個對稱設計，左邊三個鍵，右邊三個鍵。我說，這個設計最大的問題，就是摸上去不知道在左還是右。經常會想想，左邊是音量，還是右邊是音量。你們不要覺得，我是吹毛求疵。很多用戶真的不知道什么時候按左，什么時候按右。

目標足夠簡單，你就開始聚焦。無論任何時候，資源都是極其有限的。如果你想出三個目標，就如同有一個人跟我說，這件事要做三步，我就想為什么不是一件事。對方總會說，不行，環環相扣的。如果環環相扣，是不是思維邏輯出問題了？

沒有找到簡單的點，才會讓我們失去聚焦。當你要做一件事，能夠把這件事需要的所有組件，就地調過來，去掉所有頭銜，在一個組里，幾個月時間，沖出一款軟件，一出來口碑就極好。如果沒有把聚焦點堅持下去，看上去處處開花，其實沒有一個點是核心命脈。

我對布局這種詞特別反感。我從來不認為，哪個局是布出來的。我認為，聚焦一個點來回橫切，形成一個足夠高的局部高地，從這個高地上順勢俯沖，一舉而成。而不是靠撒網一樣，放出很多點，來做到的。

很多人說獵豹發展好快，居然上市了，幾十億美金了。他們的潛臺詞就是，你們怎么沒有像瑞星一樣消失掉，或者你們怎么能上市，海外怎么能做出來呢？

我說，我們只是抓住了一個看上去極其微小的核心機會。那個微小的點，小到你根本就會忽略它。當哈爾濱同學做的一個小軟件，在美國排行榜前三的時候，我意識到這是個大機會。把全公司資源投入進去，做了一款極簡單的清理軟件。

從第一版到現在，按紐沒有增加，一直四個按鈕。當4個人，2個月，準備做第5個按鈕，我說不準做。上來就一個按紐，直接點就完了。為什么四個按鈕。就是極簡單的點上聚焦。聚焦到別人都沒辦法在資源上拼過我。

“被驗證”非常重要。重要到什么程度？重要到你都應該忘掉自己是誰。我們總在內心覺得，自己很專業，我才了解用戶。其實互聯網本質就是一個不斷試錯的過程。

你一定要用數據，驗證這件事情可行，你才真的認為它可行。如果你不能認為它可行，如果你自己內心堅持認為它可行，但它在驗證這個點上，不被通過。

一定要放棄自己的想法。也許你會錯失成為喬布斯的機會，但你有更多機會把這件事做成。

我問過創業者很多問題。創業者一般最喜歡說，我比他們專業。我說，這個假設是錯的。他們說，不會，我就比他們專業。我說，第一，如果你的對手是大公司，就算他個人不比你專業，他的團隊一定比你專業。大公司理論上能雇到最好的人。第二，這個世界變化太快，有的時候這個世界已經變化了，你都不知道它變化了。我們怎么理解這個世界？

當雷軍的《Are you ok》成為KTV點唱前三名的時候，這個世界怎么認知？沒法理解這種文化。爬山時，一個小同事一直唱這首歌，我都快會哼了。這是怎樣的一個世界？這個世界的變化速度，其實是巨大的彎道。所有東西都在崩塌。

我們必須依靠靠驗證。要用外在的事實，來證明自己。不要用內心的固執去證明。遇到問題，一定要快速轉向。

怎么轉向呢？小步快跑。

講到小步快跑。我想到一個例子。前兩天，跟直播神州發射的泉靈姐姐在硅谷看了一個創業團隊。那個團隊干什么的呢？做火箭。要把火箭做到只花100萬美金就能發射。中國火箭發射一次5000萬美金。他要用100萬美金，發射小型衛星火箭。

我的第一個問題是多少人？他說4個人。我說怎么做到？他說，用3D打印，打印出火箭的發動機。傳統火箭發動機的設計，加點火，再加試驗，需要6個月以上的周期。但我只需兩個禮拜。因為設計費用太高。都是很強的材質。他說，我用普通材質。用3D打印機,打印材料,快速實踐，改善設計，就有可能利用普通材質，做成火箭發動機。

我當時感慨，這個時代真是不斷試錯的時代。通過不斷嘗試，調整目標，把目標用互聯網方法，逐漸清晰化。

目標的最初尋找，我總結叫偵察兵模式。這個時代不再是生產制造時代。不再是有了技術優勢、生產線優勢、資金優勢，就有可能被顛覆的時代。要通過不斷嘗試，不斷試錯，獲取更多經驗值，從而變得比別人更強大的時代。

小步快跑，不僅是互聯網法則，更是整個人類社會進步的法則。過去缺乏小步快跑的基礎，因為生產成本太高。今天，不斷快速嘗試，能夠找到自己的目標，并實驗出結果。試錯的本質是在增加經驗值。

創業就是一個不停打怪，獲取經驗，不斷升級，等有子彈，再打BOSS，然后上市。如果每天都在研究琢磨，從不試錯，就會被怪打死。

互聯網，讓你在短時間內，獲取比別人更多的經驗值。經驗值用來干什么？用來建立你對世界的認知。通過外在，不斷重構內在。千萬不要盲目相信自己。相信自己是你創業最大的動力。但你在做產品，做目標的時候，要學會用外在改變內在。

什么叫外在？就是眼見為實。你看到的事情才是真的。不是你以為的事情是真的。我們經常會陷入到一個極其錯誤的邏輯中。我已經都了解了，這個事一定能干，我們就這么干。6個月、12個月，為什么沒做到呢？投資人沒給我錢，對手老抄我，基本不會認為是自己當時選錯方向。事實可能就是你的錯。最大錯誤就是，沒用外在世界來改變自己。

尤其作為產品經理，更需要用偵察兵模式，獲取很多經驗值，重新樹立判斷。這方面我有非常多教訓。當時，我們的產品經理跟我說，要做天氣。我說天氣有什么好做的？有什么值得做的？當我看數據，百度移動搜索一半詞匯來自于天氣。于是我在所有產品上，加了天氣提示。

為什么？因為突然發現我不對。我出門就有車，從來不關心天氣，必須很羞愧的承認這點。事實上太多人關心天氣了。當我發現這件事這么重要時，花了很大精力在全球做天氣。

這個世界變化太快，新東西層出不窮。我們怎么改變自己內心固有的東西。我們當時在做Clean Master，很多程序員不愿意，為什么？他們說做安全，怎么做清理呢。我說對。但Google Play上面搜索Clean這個詞是Security的2到3倍。面對這個慘淡的事實，移動端安全需求沒有起來，用戶不需要太強烈的安全。

但用戶需要清理。特別安卓手機，經常卡、慢、發熱。所以，不能因為你認為安全重要，安全就重要。你認為清理不重要，清理就不重要。從今天的數據看，清理是可以改變世界的。

我們做的小功能叫Applock，為什么單獨對App做Lock呢？我還是沒有想清楚這個東西會有那么大需求嗎？后來他們說,印度有一款這樣的需求，排行榜前幾。我說那趕快做。印度人的手機是互相交換的。特別需要。做了以后，每天有幾億用戶使用。

如果你不覺得有這個需求，怎么辦？學會通過用數據不斷重構。有一次我跟口袋購物王珂聊。他們為了找到這樣的機會，做了一個海豹突擊隊。一個禮拜時間上線，然后看數據，數據只要好就上，不好就放棄。放棄一個，再來一個。沒有人在快速變化中是所謂的大牛。

再比如微信。總共出現四五年。哪有很多經驗。不停試，快速做。拿到經驗值。發現一個點，直接切進去。

我特別想強調這點。我們自己都會犯經驗主義錯誤。為什么要重構？因為整個世界都在重構。你要用外在的東西，改變對這個世界的認知，否則你就會停留在用過去經驗判斷未來。

傅盛戰隊有一個項目叫Musical.ly。前幾天美國Apple store排行榜第一。我問創始人，為什么選擇這個產品？他說當時做一個產品時候一天幾十個下載，幾百個登陸，他們就換了。做這個。一天兩百個下載，比那個產品多很多倍。覺得這是個機會。開始做。前兩天排名超過Facebook，單日幾十萬下載。

傅盛戰隊還有一個項目叫小余老師說。一檔互聯網教育類的邏輯思維。每期點擊一百多萬次。這是88年沒有生孩子的年輕人。我跟泉靈姐姐說，這個產品多棒，全網教育類排名第一，沒有推廣。她打開一看，哇，布景怎么這么難看，燈光有問題，講的聲音讓人有疲勞感。

我說，我們身邊大把很強的人。你不能這么想。要從外在來看。已經到了這么大的量，說明有些地方切中了教育的核心。被證明了。

說了這么多。創業最容易犯的錯誤，既有強烈的信心，又能通過很多數據的事情，通過外在的世界，不斷重構你的產品觀。你可能會說喬布斯不是這么做的。誰做成工匠就牛了。有情懷就把產品做好了。反正至少我不是那種天才。我也不知道天才是不是真這么做產品。

我最近有一篇文章，關于戰略三段論：預測-破局點-All in。也可以總結為創業三部曲。

第一，預測的本質就是找到巨大的方向。這個方向怎么尋找？既有思考成分在，也有嘗試成分在。當你發現一個產品快速成長?？赡艽硪粋€大的方向。

我們為什么敢做國際化？一個重要點，當時小團隊做了清理大師，我個人覺得產品做的不錯。然后我發現美國排行榜上，中國很多小軟件排名靠前。我認為中國移動App全球化時代一定會來。中國移動App研發，會像過去幾十年的日本汽車、韓國電器、臺灣半導體，在全球占有統治地位。這就是我做的巨大預測。

這種預測值多少錢呢？我認為一家公司95%以上來自于你對這個大方向的判斷和切入。傅盛戰隊選了很多項目，也許看起來每個創始人起步不是那么高大上。但選擇的都是和傳統行業結合比較多的。要么是教育，要么是醫療，要么是O2O。App的核心競爭其實基本已經開始結束了。

第二，尋找破局點。在大的方向上，不能用撒網的方式，要找到一個特別細小的點。你在一個看上去很邊緣、很狹隘的領域做成行業第一，這個領域越窄，再窄都沒關系。只要有機會變成行業第一，你就開始有了巨大的機會。

這個時代就是一個點改變世界。怎么尋找這個破局點？不斷嘗試和試錯。用快速的嘗試完成對這個世界的認知，找到用戶的需求點，不停收集用戶需求，重構心里的產品觀。一旦找到這樣一個產品，全力以赴去做。

有人會問，你又講試錯，又講聚焦，這個平衡怎么找？最好的平衡就是它被驗證。互聯網是口碑時代。只要出現用戶自增長，用戶主動傳播。出現這樣的例子時，基本被證明就是破局點。你應該用這個行業內大家都沒有想過的資源去投入。

我們當時做清理的時候，投200人進去，做一款小App。創業本質就是這樣。想清楚大方向時，全力以赴的All in。一定不要先前有收入、用戶需要，就把戰線拉太長。我們當時從珠海調幾十人到北京，全開始干移動，不停尋找破局點。

今天很多創業者說做好這個事需要三件事。我只讓你講一件事，這件事是什么。如果沒找到，要快速找到。找到這件事，你就開始具備All in。

互聯網沒有任何壁壘，除了認知之外，就是思維模式的差異。最開始都說互聯網沒什么了不起，就是一根破網線，傳統行業覺得這個事情我也能做，紛紛進軍的時候全失敗了。

互聯網對傳統行業的沖擊是摧枯拉朽。怎么說？你看出租車司機把出租車交給公司了。不交份錢了，直接加入滴滴、Uber，這就叫摧枯拉朽。這種認知一旦差別以后，就形成了時間的差距，你就變成了制高點，更多的資源迅速積累。

互聯網極大降低信息傳播成本。極短時間內，能有引爆效應，有了引爆效應以后，開始變成雪球模式。

一定要知道認知差別的力量有多可怕。這種可怕程度，就是讓整個臺灣和日本停留在上世紀。

有一次在日本見一家估值100多億美金公司CEO。他像中學生一樣。跟軟銀前副總裁吃飯，大概60多歲。他告訴年輕人，你在這里任何地方，都能買到很多東西，享受最便利的服務。年輕人回了一句，這也許正是日本互聯網沒有發展起來的原因。你們太成熟。成熟到思維不需要變革，也能享受很好的服務。

什么叫認知？就是無條件接受。你沒有理由反駁。不必要反駁。除了證明你能反駁之外，你什么都證明不了。認知差距是互聯網唯一的壁壘。

作為一個創業者來說，怎么調整自己的思維？

我總結一下。如果在自己的思維里，能夠把開放式問題變成封閉式問題；在這個過程中，不斷根據變化極快的世界重構自己；大方向上，抓住具體機會，然后全力以赴。

今天創業本質上，還是精英文化。成功率非常低。大家一定要有這樣的認知。創業成功的人，不是因為他多聰明。而是因為他能夠不斷改變自己。跟這個時代緊緊相扣，每一步都踩得準，才有可能在這樣瘋狂激烈的競爭中，不斷成長，不斷成功。

從根本上講，一個公司的最大瓶頸是CEO自己，如果CEO自己不能成長，他就不可能帶領這家公司走向更大的機會。

不過，光有CEO的成長是不夠的。一旦團隊沒有跟上步伐，必然出現業務的崩塌。因此，CEO的管理方法顯得尤其重要。

但是，互聯網公司的管理不像傳統的生產線管理，互聯網公司要求每個人的目標都必須很明確。

我們先從一場經典戰役說起。

解放前夕有一個三大戰役，那時國共兩黨在遼沈交鋒。東北靠近蘇聯，工業基礎好，具有重要的戰略意義。中共和國民黨把所有精銳都派到了東北。

中共認為：經過兩次戰役以后，沈陽、長春都快淪陷了。東北成了中共第一個在全國形成局部戰爭兵力的地方，只要打一場大戰，解放全東北，進而就能解放全國。

林彪帶兵打長春和沈陽，但長春打了半年沒打下來。錦州、沈陽、長春這一線是著名的關寧錦防線。從明朝開始，這條線兩邊都是山，只有錦州是唯一入關口。林彪想從大城市打，最后進軍關內。但這種方式會給國民黨守軍留下逃回北平的機會。

毛澤東要求林彪帶兵直接切入錦州，先把錦州拿下，再拿東北，最后干掉所有的國民黨部隊，解放全中國。但是，攻打錦州非常困難。錦州有一個城叫營口，國民黨可登陸營口，直接增援錦州。同時，華北的傅作義軍團也可從長城沿海直接攻擊錦州，而且國民黨還有50萬大軍候在北平。如果錦州沒打下，等國民黨兩邊援軍一上來，沈陽再頂上來，中共很可能被反包圍。

林彪一輩子以謹慎著稱，不打無把握之仗，錦州之戰兇多吉少，他非常猶豫。后來，毛澤東給他發了十幾份電報，下令一定要打，否則東北戰役無法解決。后來，林彪被迫受命攻打錦州，帶了所有部隊傾巢而出，拿掉了錦州。

錦州一被拿掉，沈陽和長春兩個城市立刻土崩瓦解，全國的解放時間從五年縮短到兩年多。其實，這就是一個地方解決了全中國的戰斗。

我反復想，林和毛的差距在哪？

林彪也是世界級的元帥了。我覺得差距就在于打不打錦州這個簡單的目標點上。這個點看上去很簡單，但是敢不敢做出這個決定非常困難。

作為一個統帥，你有沒有可能找到你自己產品上的“錦州”，去找到這個點，把目標樹立起來，然后竭盡全力去打，這點非常重要。

再來看另一場戰役。

二戰時期，斯大林肅反，為了排除異己，上臺后把蘇聯高達80%以上的高級軍官全部殺掉，集團軍的首腦基本被殺光。希特勒激動得恨不得授予斯大林“鐵十字勛章”。因為一個軍隊的戰爭，即使這個高級將領在戰爭中帶領殺敵，死亡率也不可能高達80%。當時希特勒說了一句話：蘇聯是“沒有獅子的鋼鐵巨人”，就是懦弱的鋼鐵巨人。

之后，當德國和蘇聯打起來的時候，由于大部分集團軍被干掉了，蘇聯提拔了很多戰斗英雄。有一個戰斗英雄是團長，一年之內連升五級，變成集團軍的司令。此英雄是攻堅一把手，按理說作為集團軍司令，必須第一時間找到突破口，但他不是。他的集團軍70多萬人被圍時，他做的第一件事情是砸掉電臺，防止被敵人偷掉。一砸掉電臺，70萬人找不到他，沒有命令。最后他抱起炸藥包，沖向敵人的坦克，炸藥包響起，集團軍長粉身碎骨。他死了沒關系，關鍵70萬大軍就像無頭蒼蠅一樣全部投降。

所以，德國進軍那么快，除了蘇聯沒有做好準備之外，與它缺乏高級將領，沒有戰略目標有非常大的關系。

雷軍有一句話非常有道理，他說，“你不要用戰術的勤奮掩蓋戰略的懶惰”。有時候，我們花在目標思考上的時間太少。思考目標這件事很難，我們不愿意去思考，一味地埋頭干活。其實，我們不過是用戰術的勤奮掩蓋了戰略的懶惰。

回到互聯網公司的管理。

它和以前的傳統行業不一樣。傳統公司比較靜態，一個崗位可以干十年，工作基本不變。只要位置沒有升遷，崗位職責幾乎不變。CEO批倆文件，年終做個預算，年底一看10%的增長，大家都很開心。這是傳統的公司。

互聯網公司的管理，要求我們必須主動梳理目標。從自身所處的不同層級，思考不同目標，而不是沿用傳統以執行為核心的方式去思考。你必須想清楚目標，然后才能去求勝。

我記得，2012年我們開始做獵豹瀏覽器，花了那么多心血，最后發現一個搶票最有效，其實這就是一個非常重要的目標點。但情況往往是，我們很難確立一個目標。怎么辦？

首先，這個目標要盡可能簡單，簡單到說出來白癡都能聽懂，這才是靠譜的目標。實際上，找出這個點非常非常難。尤其在公司層面，做出幾個重要的簡單的目標點，比想象得要困難。

其次，這個目標必須聚焦，要知道，目標不能聚焦，路徑和資源也都無法聚焦。

雖然互聯網公司強調小組化，但小組化的前提就是目標的聚焦化。圍繞一個目標去展開小組，想好目標以后，圍繞這個目標規劃一系列路徑。在這個路徑里，把每個小組布置上去，也就是你的資源。就像決定打錦州之后，就知道哪兒要布一個縱隊進行攻克，哪兒打后援攻城墻。

所有的聚焦都源于目標，想不清楚目標就無法聚焦。最怕的結果是什么？是每個地方都買一點保險。這是我跟很多人交流的感受。

大家都認為也許試試就出來了。請放棄這個幻想，試是試不出來的。你自己都想不清楚，你怎么憑幾個人就試出來了呢？必須在運動中找機會，要在各種星星之火中找到燎原之勢，這就是管理者最重要的責任。否則都等它長成參天大樹了，還要你來管理干嘛。早期摸方向的時候，容許一定嘗試，但要盡早找到目標點，實現路徑、資源的聚焦。

如果以上方法都試過了，還是一頭霧水，也不要著急。我每次想目標的時候也很頭疼。一個手機就這么大，也不可能做成卡車，相對容易聚焦，但是一款工具軟件經常被競爭對手抄襲，搞得頭都大了。后來我發現，自己對目標的聚焦點想得不夠，就是對用戶的本原想得不夠。

我經常說，要有像宗教一般的信仰，要找到物質的本原，找到產品的本原，而這個本原就是用戶的需求。找到這個核心點的需求，然后把目標樹立起來。

很多時候，我們的思考模式是“因為這樣，所以這樣”。我聽過很多類似的話：因為以前這樣，所以現在這樣；因為以前改成什么，所以現在就是什么。我告訴你，這個思考路徑是錯的。這樣的路徑不是根據目標來的，是根據以往習慣來的，這是沒有目標的表現。

回到獵豹搶票。我們前年做了很多工作，都不如一個搶票。事實上，我們就應該繼續圍繞搶票，打一場居高臨下的戰爭。然而，不管PC獵豹還是手機獵豹，貫徹都不夠。比如用戶使用了這個軟件，為什么沒有彈出消息告訴我需要搶票。所以，不要怕煩，不要怕視覺沖擊。

想清楚目標之后，路徑自然就出來了。

有一次年中會議，我宣布一定要投兩百人到獵豹清理大師這個團隊。那時，獵豹清理大師這款產品剛起步不久，很多人心里沒底。我一講要投多少人，底下的員工就勸我說不需要，做不到，放不下，塞不進去。

這是為什么？我覺得，還是在于他們對路徑分解不夠。你要順著目標去剖析路徑，像庖丁解牛那樣，對實現目標的路徑一刀一刀層層解剖。如果根本不知道關節點在哪，說明你花的時間還不夠。

比如金山手機助手要加一個體檢功能，速度是不是很重要？在“速度”這個目標下面又有各個子項目，然后又能分解出很多個子目標，每個子目標解決起來就更聚焦。又比如獵豹清理大師有一個垃圾掃描，盡管手機掃描的垃圾會越來越多，越來越大，而速度仍然是很關鍵的目標。我們需要把平均掃描速度從20秒降到10秒，并最終把它確立為一個目標。

順著目標，我們再去做很多策略，并把策略逐條分解。比如確立體檢這個目標之后，你可能需要在交互設計和用戶感知點下功夫，甚至思考怎么把體檢這個功能做得再簡化一點等等，這些都是路徑。只有結合目標深入思考每一個路徑，把路徑梳理清楚了，資源才配得上。

對于用戶來說，掃描速度從20秒提升到10秒，減少了等待，體驗就很爽。這個目標實現了，留存率自然就上來了。而不是一開始就把目標設計成留存率或用戶每次使用這個功能的次數，因為這不是用戶真正需要的，用戶真正需要的是使用的時候“爽”的感覺。

如果你覺得一個點太簡單，投不進資源的時候，一定要警惕了，很可能你還沒想清楚路徑。沒想清楚路徑，就投不進去人，也就很難做出卓有成效的工作。

這些話看似很繞，但邏輯是透徹的。

我們有一款清理手機垃圾的工具軟件叫獵豹清理大師，它在Google Play工具榜上排名全球第一，在海外已經擁有上億用戶。

國內很多人可能不知道這款軟件，因為早期我們并沒有在國內推廣。今天它在海外所取得的成績，也是我們在“目標、路徑、資源”三極完美合力的一個最好佐證。

當時我們幾乎動用了幾乎能動用的一切力量，全力以赴做這款軟件。最初，獵豹清理大師只是星星之火，根本夠不上市場上的參天大樹。但我們反復思考，認為一定做這樣一款清理軟件。原因有三：第一，清理是一個能夠打出縱深的點；第二，未來的安全本質就是清理；第三，海外就是我們的“東北戰場”。我們可以在“東北戰場”把“國民黨軍”狠狠吃掉，樹立一個有著較大優勢的局部戰場，最后實現徹底性的勝利。

當我們決定全力以赴做好獵豹清理大師以后，就開始圍繞這個目標，思考路徑和可投入的資源。我們想的不是把4個鈕變成50個鈕或增加多少功能。而是把獵豹清理大師的目標進行分解細化，最終集中到一個核心點——“清理”。

順著“清理”這個目標點，我們梳理出了幾條關鍵路徑：清理垃圾大小、清理效率和內存占用。之后，我們把能投入的，看得到的所有的人，都拿來全力以赴做好這個點。

很多同事告訴我，在金山的歷史上，從來沒見過一款產品能被這樣“三投”——投VP、投員工、投外部資源，把其他組拆散了，甚至暫停一些業務。整個過程中沒有困難嗎？不要說服嗎？不造成很多人的心理壓力嗎？當然有！但你的目標決定了，最后大家都會知道這件事是對的。

過去一年中，獵豹清理大師在各條戰線上都獲得了強勁的增長。很多人不相信，一個小掃把就能改變全世界。但我要問：這么多安全廠商有誰能拿出一百多人去做一個小掃把？有誰能把十幾年的殺毒引擎迅速變成一個APP型的引擎？只有我們能做到。

沒有誰能集中公司幾乎全部的精力去做，這才叫真正的“門檻”。而從本質看：我們不過是把一個極其簡單的目標點想得清清楚楚，把路徑梳理得明明白白，在每個點上都投入了資源，最終鑄就了一個居高臨下的高地。

當目標足夠簡單，就會足夠狹窄，足夠狹窄會帶來什么？就是你如此投入以后，別人沒有機會趕超，因為已經沒辦法再超越了。

我經常在內部會議上講這個例子。那些沒有經歷過大仗，沒有打過艱苦卓絕的戰役，沒有真正從0到1經歷過生死存亡的戰爭的人，總是寄希望于MBA課本或各種材料去學習所謂的管理，卻不去思考管理的本質。

我認為，管理的本質就是樹立一個核心的業務，讓這個業務帶著所有的員工和組織構架往前走，而不是去構建一個四平八穩的組織，讓所有的業務井井有條。今天，整個互聯網都在回歸本原。它讓以前看上去極簡單的點產生爆發，而不是通過龐大的體系。

中國有一個成語叫“迎刃而解”，一定要反復思考這個詞。

什么是那個刃？作為一家公司來說，高增長就是那個刃。公司的增長率上去了，就是這個刃，這個刃找到了，很多問題就解決了，包括人的問題，思路的問題，成就感的問題，統統迎刃而解。

作為leader來說，一定要找到這個刃。盡管刃很細很薄，但這個點一旦確立，問題都會被解決。

環顧四周，所有成就大事業的產品都是因為它極簡單。在一個極簡的刀刃上積累足夠的資源，一旦這種壁壘樹立起來，就像懸崖峭壁一樣堅不可摧。當這個峭壁起來以后，你再去一攤開，它的整個模式就出來了。

我之所以花這么長的篇幅談這些，就是因為我在管理業務的時候，反復使用這個原則——“目標、路徑、資源”，這是管理的三段論。

我始終堅信，所有的東西并不總是源自幸運，偶爾一次可以，也不過曇花一現，最后的大成者往往是規律使然。

最近，我開始重新思考一家公司的管理。

去年，我寫了一篇《一家公司的CEO該干什么？》，講過目標、路徑、資源的三段論。順著這個思路，我在思考：目標從哪里來？如何尋找路徑？資源怎么去投？

回頭看，獵豹上市以來，一直遭受質疑。即使收入增長率達到120%到130%，別人始終認為海量用戶是假的，工具軟件沒有足夠壁壘，中國公司海外商業化就沒有成功過等等。

總之，一句話，你為什么就可以做到？

這種質疑給公司估值打了大大的折扣。當然，獵豹已經漲到40多億美金，最高超過50億美金，移動收入超過PC，七成來自海外。在PC為主業的中國公司中，獵豹算是轉型最快的公司之一。

反過來思考：我當時為什么會選擇這條路？這條道路又是以怎樣的方法映射下來？

現象即規律。當某個現象發生時，一定有某種規律。CEO必須要透過現象看規律。千萬不要認為這家伙就是運氣好，富二代，會營銷。

如果簡單這樣看問題，很容易變成一個批判者，而不是創業者。別人強了，一定代表某種規律。有時候我們總結為運氣，本質是因為抽象不出規律，只好說是運氣。

一家公司從一開始，就該知道想成為什么樣的公司，并且知道該怎樣做。對一個創業者來說，最開始并不一定知道，但可以通過提取規律，不斷加強這種戰略的思維。

姑且稱之為，一個CEO的戰略修養。

問題來了，什么是戰略？

前兩天，我們請專家給獵豹做診斷，最后結論還是一家創業公司。當時填了一個公式：公司的好壞=戰略*執行。

沒錯，這個說法在工業時代比較重要。幾萬人的大公司，組織一旦脫節，戰略就實施不了。但也有一個問題，它會把戰略方向與執行力放在同一個維度思考。

但戰略和執行力同樣重要嗎？

答案是不一樣。一旦你認為同樣重要，創業者就會愿意花時間在執行力。因為絕大多數創業者就是執行力超強，于是在執行力上，就會花越來越多的時間。但很快，他們又開始在方向的選擇上犯迷糊了。最可怕的是，他可能在一個不正確的方向花了太多精力。

蘋果前CEO斯卡利提了一個詞叫（zoom in）聚焦和(zoom out )抽象，前者指把每個細節做到極致，后者從戰略高度看整個行業方向。既能看大局，又能沉下去。世界少有把這二者完美統一的人。

創業要解決的，就是開放性的環境下，找到方向。這方面，美國公司強很多。因為美國的教育背景鼓勵個人開放性思考，而我們從小做的就是封閉型題目。題目答對，選擇就行。

開放性和封閉性對人的思維鍛煉，不可同語。前者強于方向，后者強于執行。而今天的大環境，執行已經被認為很重要的前提下，方向反而成為我們最缺的一環。

我并不是說，執行不重要。執行只是基本功。在執行非常重要的前提下，找到一個正確的方向，這是一件更重要的事情。

最關鍵一點，不斷突破自己的心理界限。如果總是活在自己的世界里，就會把事情想小。

作為CEO，既要有大的格局，又要在很小的單點足夠極致。既能Zoom in（聚焦），又能Zoom out（抽象）。兩個極端，來回切換。矛盾統一，完美平衡。或許，這就是管理的藝術。

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