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對于國內眾多旅行經驗欠缺的用戶來說，跟團游降低了他們旅游的難度，尤其是出境旅游中的語言、交通、文化等障礙，跟團游包價旅游的形式具有價格低、省心便利、專業導游服務等優勢。

但現在跟團游飽受詬病，“走馬觀花”、“同質化”、“旅游購物”幾乎成為跟團游的標簽，跟團游本身作為一項旅游服務，仍然具有巨大商業價值，但關鍵是旅游企業能給用戶提供什么樣的跟團游產品？這與企業的運營、企業價值觀、經營理念等因素有密切關聯。

作為國內最大的休閑度假服務商，途牛創始人兼CEO于敦德認為，跟團游體驗之所以飽受詬病，與出游服務中“以購物為中心”的錯誤價值觀有很大關系，且目前這一價值觀在行業中占據主流。目的地接待更多的是想獲取當次收益，對于他們而言，不存在復購收益。也許這才是跟團游“不受待見”的根本原因。

2016年，途牛跟團游出游人次為277.3萬人，較2015年增長70%，跟團游收入達到99.27億元，同比增長35%，占總營收94.5%，跟團游收入構成了途牛幾乎全部收入。

顯然，跟團游服務質量的好壞將直接決定這家納斯達克上市企業的業績增長，途牛有足夠動力去努力優化自身供應鏈、運營體系、改變導游體系、提升品牌形象，以求更快增長。

6月13日，由執惠主辦、主題為“破局?立勢”的第二屆CTCIS“中國文旅大消費創新峰會”在北京國際會議中心舉辦。途牛旅游網CEO于敦德應邀出席峰會，并發表《休閑度假模式創新》主題演講，深度解讀了途牛在過去10年參與和見證在線休閑旅游行業發展過程中，堅持“以客戶為中心”所做的創新。

下面是全文演講實錄：

過去10年，在零售領域涌現出非常多的服務商家，優化產品結構、提升運營效率，這是過去這么多年旅游零售業非常重要的變化。這一點對途牛來說最為明顯，但是從我們現在的感受來講，我們覺得可能光有好的零售服務，已經沒有辦法滿足消費者需求，還需要企業能提供全流程的服務，包括產品、服務上才能有好的體驗。

跟團游為什么飽受詬病？

我今天要跟大家分享的是“以客戶為中心”的話題，客戶體驗涉及到線上、線下、產品到零售的每個環節。舉個例子，這款北京出發的“斯里蘭卡6晚8日游”產品已服務出游人數超過2700人，點評人數超過1050人，產品滿意度高達100%。在途牛170多萬種產品中，獲得100%滿意度的產品屈指可數。

從去年開始我們發現逐漸有越來越多高體驗的產品呈現出來。其實它最重要的是客戶為什么滿意度高，這跟它的導游和領隊服務密不可分。這里面客戶點評不光是簡單幾句話，每一個客戶點評都是長篇大論，在整個出游過程當中，是什么樣的情況，然后寫了很長的評論。每一個客戶滿意度都非常不錯，而且這個領隊也不是非常資深的領隊，當然這里面可能有一部分資深領隊，但是也有一部分是非常年輕，但是完全站在客戶立場上去提供服務的領隊。

 現在客人看到這樣一個產品以后，它現在排到斯里蘭卡北京出發的第一名，價格可能稍微高一點，但是大家希望選擇這樣一個產品。在這樣一個滿意度前面大家不在乎價格，用戶更關注這樣好的體驗一定要嘗試一下。

 除了毛利率比較高，產品體驗好，對我們來講還有一個很大的優勢，幫助我們客戶實現很高的復購。大家知道旅游產品，旅游網站，很多人都會垢病，會批判，說互聯網公司獲客成本太高了，但是現在慢慢獲客成本都高了，線上線下慢慢的都差不多了。所以每個客戶價值就慢慢重要了，怎么樣留住每一個客戶就更重要了。怎么樣留住客戶，我們希望有好的體驗，希望能夠通過好的產品來讓客戶實現多次消費，而不僅僅是一錘子買賣，當次消費完以后不會再來。

途牛跟團游業務已經發展了10年，10年前我們不懂如何做旅游業務，進入這個行業來以后我們不斷的學習、總結了很多經驗。現在跟團游垢病非常多，這是我們的一個機會，現在大多數人對跟團游是用不屑一顧的角度去看，我覺得這一方面也是客觀的，現在跟團游發展確實有很大的問題，但是另外一方面來講這也是非常大的機會。既然現在體驗有這么大的問題，我們為什么不能解決它？為什么不能把它做好？如果我們能夠做好它，那不就是很大的創新嗎？如果這個行業已經把體驗做到極致，這說明機會就更少了。

我們相信跟團游一定可以做好，在日本，其他的亞洲國家我們看到跟團游體驗可以做好。但是現在之所以沒有做好，我認為跟我們價值觀有比較大的關系。現在業內有兩種不同的價值觀，第一種是以購物為中心，第二種是以客戶為中心，但是目前主要的還是第一種。就是價格要低，然后體驗只要不差就行，客人出游過程當中有購物和自費項目，導游積極去推進這樣的一些產品，然后來獲取收益。

另外一種價值觀是以客戶為中心，而不是以購物為中心，我們希望能夠讓客人滿意，進而產生復購，為一個客戶服務更多的次數，提升客戶價值，最終來獲得更高收益。

但非常不幸的是，這兩種價值觀目前是以第一種為主，我覺得這不是方法論，不是技術的問題，這是一個價值觀的問題。但是出現這樣問題我們可以理解。

為什么出現這樣問題？因為目的地接待認為客人沒有復購，也很可能不會第二次到他那，客人不會第二次再選擇同樣一個地接社，所以對他們來講沒有辦法通過復購取得收益，只有通過購物達到獲利最大化。但是對于我們零售商來講，高復購率可以對沖掉損失的購物、補貼，我們愿意做這個事情。

在“以購物為中心”的零售和接待體系當中可能對沖不掉損失的購物收入，也不會重視復購率的提升。但是現在激烈的客戶市場競爭，倒逼我們必須要正視客戶復購。如果不能提高復購我們就沒有辦法取得領先優勢，沒有辦法獲取更多客戶。

“以客戶為中心”的三大“收益”

在前者模式上面，企業可能更多是想要獲取當次收益，這只能通過游客購物和參加自費項目的方式才能實現。但堅持“以客戶為中心”去做，其實可以有很多其他的收益來對沖，在以前這些其他的收益是沒有辦法實現的，但是現在可以實現。

第一個收益是口碑的收益，就像我們前面看到的產品。這個產品一個廣告費沒有花，可以排在產品列表第一名，所以客戶一進來就看到這個產品。這相當于打了一個免費的廣告，無論我們采取什么樣的算法，只要是以“客戶為中心”的算法，這個產品一定是排在第一位的，我們沒有辦法把它往下排，只有放在第一的位置，這是一個很大的廣告費節約，所以這會產生口碑收益。

另外，本身產品價格能賣上價，它的價格能夠有定價權。我們知道現在很多產品的定價在第一種價值觀下，可能更多地是比較誰的價格更低，比誰的底線更低，拼價格底線，看誰把道德底線放得更低，更有競爭力。但是產品下面卻可以看誰滿意度更高。

其次，價格更高，毛利就更高。從毛利角度來看，剛才產品的價格其實蠻高的，8000、9000塊錢，旺季時候一萬多塊錢，毛利得有一兩千塊錢，如果加起來，不算零售毛利，單算生產毛利的話也得有一兩千塊錢，所以企業有足夠動力不去搞購物。

第三個價值在于復購，對于我們來講客戶復購具有切實的利益，客戶不流失掉這是非常大收益，我們一個單客價值會非常大。獲取一個客戶的價值，成本很高，所以產生復購的單客戶價值很大。

但是對于上游供應商來說，很多地接社受目的地限制，只能提供有限目的地，有限目的地會影響復購。但是現在我們逐漸發現供應商的一個好的產品品牌會覆蓋越來越多目的地，開始有復購，不僅僅在一個目的地可以有復購，然后在兩個、三個其它的目的地也有。去過這些目的地的客戶群有了這樣體驗以后，其他客戶也會傾向于選擇這樣一個品牌。

品牌

打造產品品牌是我們最近一兩年談得比較多的話題，在旅游上面，尤其是打包旅游產品品牌效應還是不太明顯，但是在生活中其它非常多的領域，都有很多品牌，比如我們的樂園、航空公司、酒店、電視機、電腦、手機都有成熟產品品牌。但是當我們去買旅游產品的時候，不管選擇哪一個零售商，線上零售商、線下零售商或者線上線下結合的方式，我們可以選擇的產品品牌并不明顯，大家并不能通過產品品牌篩選產品。現在我們可以看到這個情況正慢慢變好，用戶可以通過產品品牌來篩選產品。現在在途牛預訂產品時候，可以看到我們越來越多零售商開始披露產品品牌，我們買電視機不可能不知道電視機什么牌子，所以我們開始披露產品品牌。我們相信產品品牌對零售商、生產商、客戶都有好處，這是多贏的。

我們有了自己品牌會重視自己品牌，就像自己名字一樣，我們會珍惜這樣一個名字，會千方百計地呵護這個名字，讓它有長久生命力。我們不希望自己名字被別人垢病，每一個產品品牌都不想自己名字被別人垢病，但是你沒有品牌也無所謂，破罐子破摔了，所以品牌有助于行業自律。

定制游是現有產品的升級，導游、領隊是關鍵

定制游是這兩年比較火的領域，我們覺得定制游不完全是一個新品類。它可能是現有產品的升級產品，根本差異在于是以客戶為中心，先有客戶需求才有產品。現在我們大部分產品（以購物為中心價值觀）是先有產品再有客戶需求的訂單，然后客人根據現有產品做選擇。但是現在我們有了定制游這樣的方式，先有客戶需求，然后才有后面的資源組合和產品。它是完全“以客戶為中心”的服務方式。可以體現出來以“客戶為中心”，而不是“以產品購物為中心”服務方式，而且發展速度很快。

我們所有跟團游其實都可以轉變成定制游的，換句話說所有定制游，當然那是有導游的定制游都可以轉化為標準的，事先打包好的產品，這兩個可以互相轉化的，買的人多了，一個常見定制游就變成了標準化的產品。 然后在標準化產品上面可以定制，這兩個是可以互相轉化，也可以互相促進的。

定制游里面我們可以組合各種不同資源，現在對于我們來講大部分產品都可以實現動態組合打包。尤其在國內游產品上，機票和目的地、酒店和門票已經完全實現動態打包組合。在出境游方面，因為有簽證和領隊限制，所以現在相對來講打包速度慢一些，但也在緩慢而堅定的提升過程中，我覺得本質上并沒有太大的區別。

我們認為這些資源中最核心的是導游，之前我們感覺硬件資源挺重要，所以我們之前嘗試打包很多資源，買斷很多資源，擁有有很多庫存，這樣提升了確認速度，打包了很多資源。但是這樣做以后我們提升了效率，但是對于用戶體驗來說并沒有本質的提升。

后來我們發現，要真正的改善跟團游用戶出游體驗，需要靠導游和領隊。但是導游和領隊的收益跟客戶滿意度沒有相關性，在大部分情況下都是這樣。這導致導游滿意度很不好。

我們真正的要“以客戶為中心”，就要把導游收入和客戶滿意度給對應起來。然后讓一些真正服務好的導游能夠收入更高。現在很多剛畢業的導游，或者剛進入導游領域的這些同行，一開始的時候抱著非常堅定的信心一定要提供好的服務。但是長期的日積月累，他們看到那些購物導游收入很高，然后他們會很難堅持。所以說我們希望能夠幫助他們，讓這些真正愿意給客戶提供好服務的導游獲取高收入，這是沒有辦法繞過去的一個路徑。如果想讓跟團游繼續健康發展，我們必須要把導游點評和收入結合起來，讓服務好的導游、領隊能夠真正有高收益。

前面我說的相對比較通俗，但是我覺得就是這樣一個邏輯。以客戶為中心，我覺得一方面跟我們人的服務密不可分，尤其是跟導游領隊的服務。那另外一方面和我們技術也密不可分，現在我們技術的方法和能力也越來越有條件去支撐我們實現更好的“以客戶為中心”的體驗。

人工智能帶來的新機遇

這是谷歌CEO 佩奇前一段時間5月份谷歌世界大會的PPT，這是他們最關鍵的一頁，谷歌現在戰略從Mobile first（移動優先）轉到AI(人工智能優先)。這并不是一個非常抽象和空洞的事情，后面是有非常具體可靠的路徑的。這個路徑是什么呢？這里面有兩個東西：軟件、硬件。前一段時間阿爾法狗很火，阿爾法狗基層架構牽扯到TensorFlow，這是開源的谷歌支持的機器學習和深度學習的開原框架，有一點像人工智能里的安卓。現在手機領域安卓市場份額最高，大概國內手機有70%左右使用安卓系統。TensorFlow像人工智能領域里的安卓OS，有這個東西可以快速推動人工應用普及發展，開發者就不用自己搭非常復雜的軟件底層架構了，我們可以在此基礎之上結合我們行業做應用開發。右邊是TPU，阿爾法狗當時使用四顆TPU，就是最右側的組合，這是四個芯片組合。

這是一個并行的向量計算。“Tensor”是向量，“Flow”是流動，通過向量然后流動完成計算，跟神經計算是一樣的，通過大量數據學習自己積累模型，有數據以后進行識別，包括圖片識別和語音識別，也包括圍棋識別，中間是TPU組合，64個TPU組成的矩陣，通過矩陣把它作為云服務的形式提供。所以這個應該是谷歌在實現了AI First目標的基礎。對我們旅游行業來講沒有那么復雜，我們場景里一端連接客戶，一端連接供應鏈，這兩端上我們有非常現實的場景來實現更加智能的應用。

第一、客戶端推薦上面。我們每天產生海量用戶數據，利用這些數據，我們可以更快速、實時的計算出合適的產品推薦。未來定制游和標準產品可能不會有太大差別，因為每一個定制游可能都是一個標準品類的改變。現在計算量比較小的情況下，數據可能不太準確，在同樣數據基礎之上，因為我們有了更快的計算方法和更大量的計算，使得我們推薦可以做得更好。從而大量取代一些基礎人工工作，從而讓我們釋放出更多時間和資源來做更多的復雜服務。

其次，在供應鏈上，我們可以通過后端大量的數據，和我們合作伙伴展開更加緊密和深入的互動。然后分享我們的數據和結果，使得我們每一個訂單在處理過程中，與合作伙伴結合的更加緊密，而不是像之前訂單結束，已經簽約付款了，我們再發一個確認單通知合作伙伴。現在我們希望能夠與合作伙伴結合的更緊密，逐步的去結合，在訂單處理過程當中，結合得越來越緊密，雙方共享數據和計算結果。我們覺得通過技術能夠實現更好的“以客戶為中心”。

未來5到10年，我們在產品上一定會有非常大的突破和提升。現在我們具備了這樣的基礎，也面臨著這樣的機會。與10年前不一樣的是，我們現在對于零售服務已經擁有比較好的基礎，現在我們可以在這個基礎上去做創新。

在過去10年里，我們把零售上的服務標準理順以后，現在可以在產品上真正去提升產品體驗，去改變消費者對跟團游服務不信賴的認知狀態。我覺得這對整個行業來說是一個巨大的機會，我們希望能夠和我們合作伙伴一起更好的解決這個問題。