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何為“精實增長”

“精實增長”與此前提出的“實效戰略”之間存在什么樣的關聯？

它們之間是相互呼應的。《實效戰略》是普華永道思略特的戰略小紅書，講述了公司應該如何明確他們的定位與企業形象，怎樣運用戰略制勝策略去運作業務并贏得市場。這個戰略說明了企業必須有一些差異化的能力，他們必須不斷加強這些能力以超越競爭對手。

《精實增長》是它的延伸。它闡述了企業需要“投資促增長”，但只有差異化能力才是值得不斷投資的，其他部分則應該削減成本。所以，《實效戰略》告訴我們如何明晰企業戰略，關注哪些差異化能力來實現增長；而《精實增長》幫助企業管理資源和成本結構，使其獨特能力得以更好發揮。另外，關于“降本增效”的策略，《實效戰略》中有一章節專門講如何把無用成本轉變為有用成本，如何從其他成本轉向有利于獨特能力的成本。因此，《精實增長》就像是《實效戰略》中這一章節的展開版。

進一步展開探討一下“精實增長”的方法，這套方法包括戰略、成本削減、增長重構，以及變革管理與文化。這個方法和傳統戰略方法比起來，核心的差異在哪里？其中的邏輯和區別是什么

我認為區別在三點：

第一點，是戰略和成本之間的聯系。節約下來的成本投入其他投資，每消耗一美元，應該使用在最恰當的地方來促進未來的增長，所以我們認為成本應該是針對公司的特定戰略和游戲規則進行重構。

第二點，是戰略、成本、組織之間的聯系。這三各方面必須相輔相成，才能讓戰略有效實施。成本有效削減，使結果可持續增長。

第三點，是強調持續性。我們不認為這是一次性的管理性成本支出，公司必須像奧林匹克運動員一樣持續性的管理他們的成本結構。這個方法的持續性體現在公司持續調整預算，重新資源配置，持續地演變和改進公司和文化，通過對成本控制的意識，最終實現公司的成長。這不是一個一次性地減掉10磅重量的運動，而是你如何生活，如何運動，有一個健康的生活方式。

其中最重要的是戰略和成本的聯系。公司領導層要求銷售部門增長營收，并投入特定的資源以支持增長。緊接著，要求運營和供應鏈部門降低成本，因為銷售部門的投資需要資金。如果你在運營方，你應該如何做？一般來說，先關注成本占比最大的部分，這是達成消減目標最容易的方式，但是這其實并不合理，因為這個最大的支出可能是你最需要的東西。如果我們壓低供應商的價格呢？隨著質量的下降，你實際上沒有在支持自己的成長。倘若我們計劃該降低10%的支出，而30%的核心成本中，我們每年降低10%，實際上是不理智的，就算它是可持續的，那公司的增長動力也很可能會隨之降低了。

企業在應對多變的市場環境時，正在不斷縮短戰略計劃的周期，從五年到三年，甚至到每年的頻繁調整，如果按照“精實增長”的方法，一旦公司調整它的戰略，也就意味著公司要持續調整成本結構以及成本降低策略，這會不會給組織帶來很大的混亂？

不同的是我們對戰略的定義，這是我們從“精實增長”的客戶那里學來的，大部分公司思考的戰略方向是哪個市場在增長，我就應該賣什么產品，我的目標客戶群是誰。我們認為那是第二步，其實第一步是知道公司的強項、公司的能力、公司的差異化特點，當你知道公司的能力足夠，就可以賣不同的產品，服務不同的客戶。

舉個例子，蘋果是個偉大的公司。20年前，他們賣IMAC，接著他們賣iPhone，然后他們賣iPad，現在他們開始賣手表等等…重要的不是產品是什么，而是公司的優勢在哪里，他們最大的創新是什么，客戶核心價值是什么等。蘋果投資這些產品，是因為他們的能力，而不是iPhone、iPad本身。從這個角度，戰略決策鏈并沒有變短，蘋果還是同一家公司，還是投資于同樣的領域，這就是他們連續的戰略決策，他們可以跟隨一個增長的市場路徑。有的公司做的和他們是誰不一致，他們花費太多資金在追求增長上，忽視自己是誰而跟隨市場隨時調整策略；相反的，你應該專注于你的能力以及你是誰，你就投向那個方向，這才是可持續的一致的道路。

我們可以想像中國一些公司，比如華為和海爾。三四十年間，無論賣什么產品，戰略會變，產品會變，公司的文化是不變的，公司文化的內核不變。

如何實現“精”與“實”

現在所有公司都知道差異化戰略了，也都在大力投資他們眼中的“差異化能力”。以當下為例，很多都在投資產品研發，投資創新等等，但到底什么才算是“差異化能力”？如何定義？

這是一個好問題，這也是好多公司失敗的原因：他們不能定義自己的差異化能力到底是什么。公司執行層從一個角度定義差異化能力，而產品研發部門、銷售部門、營銷部門都從不同角度去看待這個問題，其次能力必須是詳細的，所以創新不是一種能力，而是一種職能。

宏觀來說，總共有七八十種職能，共分為3個類別。第一種是維持公司運營的能力，比如應付賬款，應付稅項，日常運維等；第二個是核心能力，占公司50%的預算，是在特定行業競爭所必須的能力，比如在制造業，勞動力就是這種能力；第三個就是差異化能力，七八十個職能中，只有4-5個是差異化能力，所以公司強大的正是差異于第一類職能與第三類職能。

公司管理層要時時問自己，為什么我們公司贏了，為什么消費者選擇我們公司，我們擅長什么。當你審視公司戰略時，什么戰略能讓我們勝出，這就是問題的根源。對管理層來說，定義差異化能力很難，因為每個人都認為自己建設的是差異化能力。最終回答這個問題要回到市場、顧客和競爭。我們的客戶重視的是什么，我們的競爭者想要做的是什么，回答了這兩個問題，管理者就可以找到差異化能力的來源。

“精實增長”的方法在成本方面涉及了零基預算，眾所周知，百威英博是應用零基預算非常成功的企業，應該如何正確地使用這一方法？

零基預算從根本上就是預算為零，我們次年應該花費多少來實現增長目標，也就是不參照今年或前年的預算，從零開始。因為很多公司，他們會比對前年的預算，說我們今年往上加3%，這樣就喪失了背后的思考。公司真正需要的是什么，如何正確度量成本結構，所以零基預算促使公司思考什么樣的成本可以推動公司的增長。比較具有挑戰性的是，零基預算去分析公司的每一項支出可能會很復雜、很耗時。所以這個方法比較推薦公司在3-5年間運用，來看看公司的成本是否運用到了對的地方。

針對零基預算，如何正確的使用它？這是一個有效且強大的方法來保證公司的成本合理配置到了符合公司戰略方向的目標上。比如，在百威公司員工福利方面，如果從零開始考慮，哪些成本是有效的，在一些情形下，有一些員工福利被削減，但如果是符合公司戰略目標的，那就是合理的。當然有時從零基考慮，公司走的太遠，削減了不該減的東西，所以必須要理智的使用這個方法，一定要根植于公司的戰略目標。

私募股權投資公司3G資本，他們把零基預算運用到各類他們收購的公司中，特別對于一些成熟市場的增長平穩的大公司，百威英博就是他們的投資組合，其他比較知名的還有卡夫亨氏。

中國本土公司都有很強的“老板文化”，現在很多都在經歷變革，你可否對這些經歷變革的公司提供一些建議，關于如何避免變革過程中的陷阱？

傳統的變革戰略模型仍然可以使用。讓CEO帶領執行團隊，主動進行交流，他們如何調整組織架構，如何培訓新員工，保證變革的程序合理進行，但我們看來這只是一種合理的方法，但是僅僅這樣是遠遠不夠的，這就像你告訴員工，讓他們理解，然后讓他們執行，但是員工理解不等于員工信服，更不等于用心執行。

第二步應該是如何讓員工從心里信服，靠的就是文化。所以，領導必須要清楚公司文化的長處是什么，并且對此加以利用。如果他們為公司文化感到驕傲，并且堅信自己是行業的領導者，那么當在競爭中公司落后時，管理者告訴員工“我們要變革，我們需要進行一系列的舉措，而這些舉措是因為我們想要重新成為第一”，員工將是信服并且受吸引的。所以要利用公司文化并以此作為變革的催化劑，使員工信服。

其次，不可否認的是，要正視公司文化可能會給變革帶來的挑戰，需要積極思考解決這些挑戰的辦法。所以，如果一個創業家精神很強的公司，他們想要以自己的方式快速變革，就需要集中決策權，你將會不可避免限制那些原本有很高自主權的員工，那這時你如何保證推行的變革不會傷害員工對于公司的忠誠度。所以，理解公司文化可能帶來阻礙并積極解決這些阻礙是和公司文化一脈相承的。

文化確是一把雙刃劍，是否可以這樣簡單的理解——我們在公司文化上做一些更新，在原有文化基礎上強化一些要點和優勢，并去除一些不適合未來發展的糟粕？

是的，最有挑戰的是文化會形成一種思維方式，你不能告訴員工去改變它。我們建議的是改變一些特定的具體行為。當你通過改變員工的行事方式，最終改變他們的想法，這是我們如何慢慢改變公司文化的方式，這一定是一個緩慢的過程，但是謹記不要同時改變太多行為。