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之前有媒體評價莊辰超先生：極客本色，計算機式思維，OTA少帥，連續三次創業成功，從無到有，十年創立一家百億美金的上市公司去哪兒。2016年，他創辦斑馬投資，再次出發。最近一次，莊辰超先生被大家所關注，還是因為他攜資本利劍殺入便利店市場，斑馬投資重倉便利蜂。

值得思考的是，莊辰超先生已在商業上取得了令人矚目的成績，那他從1997年開始創業至今有什么心得體會？他又是如何判斷一個市場是否值得進入？這些年影響他做決策的思維方式有哪些？

不信命

一直走到現在，我都不相信命運。

我信概率，任何行動都不是確定的，而反應和結果都是有概率的。所以，做了一個事情，愿賭服輸。你既然愿意做一些不確定的事情，就需要有這個心理承受能力去接受高度不確定的結果。

我很早就有一個設定，我的人生一定是不能刻意預判的。只要是能預判的事情，我的興趣都不大。

如果別人告訴你，你這么做，是可以的。比如說，有人給你一個收音機，告訴你打開調到103.7，你就能調到什么廣播，我便沒有興趣了。但是如果是書上說，我可以用一些電子管元件攢一個收音機，我可以聽到美國之音，我就覺得很有意思，因為這不是你身邊的人告訴你的，而是你從不知道哪兒的廢紙堆里翻出來的書告訴你的。

我從小就不是一個守規矩的孩子。小學四年級開始，我就很積極地往上海市少年宮跑，那里有中國最早的一批蘋果電腦，表面上是寫程序，實際上是玩游戲。如果去打街機的話，父母肯定要管的。不過邊玩邊學，小學畢業，我已經基本把所有的程序語言都學了一遍。 

我雖然不守規矩，但調皮搗蛋也排不上號，因為不夠聰明，所以調皮搗蛋不了。不守規矩怎么能讓老師喜歡，最后還保送上了北大?因為我們的中學(華東師范大學二附中)比較特別，好像特別鼓勵不守規矩的孩子，比如邵亦波(易趣網的CEO、經緯中國創始管理合伙人)、宓群(光速中國董事總經理)、龔挺(海納亞洲董事總經理)，都是我們中學的。

各種競賽得獎，中學保送上大學的有一半人。我們那時候，參加各種競賽是很正常的。我身邊的都是牛人，坐我前面的那個是得奧賽金牌的，坐我邊上的也是奧賽金牌的，基本上我們很多同學在高三的時候，寫高中三年的得獎，如果只寫一等獎，一張紙也是寫不完的。

我是其中最不顯眼、排名比較靠后的一個，偏理科，數學最好。我的獎的也是數學，全美數學競賽一等獎，其實也不是什么大獎，在同學中都排不上號。

我人生最重要的時間都不在家里生活，從初中開始就住校，父母沒在身邊，基本上是自生自長。很難忘的經歷是和同學一起打撲克牌，和同學交流，有很多的收獲。

我最早在大學期間成立的那個公司，創業伙伴就是中學的同學。當時我們做過一個簡單的搜索引擎爬蟲軟件，獲得了IDG資本5萬美金的投資，之后我們開始在北京和上海賣這個軟件。當時Chinabyte剛進到中國來，沒法做一個傳統的媒體，同時由于內容的監管只能做IT內容，因此我們軟件的第一個Copy就賣給了Chinabyte，給他們做搜索引擎。

這是我第一次接觸互聯網。然而當時在中國市場上對這一產品的需求不多，所以我們這次的創業失敗了。這是我在大學期間不太成功的創業經歷，但也讓我初步了解了創業是什么。

后來我進入Chinabyte為他們做軟件維護，那個時候互聯網的風暴起來了，我和幾個同事便離職又做了一個網站——鯊威體壇。我們當時認為，由于很多人都是奔著最大的機會——門戶網站去的，做一個互聯網的垂直行業競爭較小。最熱門的商業模式往往有著最大的競爭和最高的淘汰率。

所以當時我們就在看什么垂直領域容易做活：首先這個領域要能夠在短時間內獲得高關注率，因為創業者證明自己的機會只有6-9個月，互聯網創業不能慢工出細活，沒能證明自己的商業模式便很難獲得各方的支持。

當時我們就思考最火的幾個領域：IT領域已經有很多人在做了；社會新聞有很多政策風險，很多做得很成功的公司也因為政策風險被干掉了；娛樂行業掙錢又不容易。最后是體育，因為體育有很強的能力可以獲得關注，并且相對而言政策風險是最低的，同時，當時做體育的報紙是很掙錢的，因此我們選擇體育作為切入點。

我們在做鯊威的過程中，有幸融到了300萬美金，但這個項目沒有掙到過錢。當時的一個好處是競爭弱，主要競爭對手是大型門戶網站的體育頻道，因此我們在單一品類很快就做到了領域的老大。

在我們準備做第二輪融資的時候，市場上每個人都在談風險投資，我們就覺得有問題，因為我們的網站一分錢也沒掙到，而其他門戶網站掙錢也少。我們認為資本市場對互聯網企業的容忍已經到了盡頭。同時，當時眾多互聯網公司進行了大型并購，我們覺得這個市場已經快走到頭了，因此我們最后選擇讓人收購了這個網站。

我覺得創業者要不斷地去想一想，你現在的業務還有沒有100%的增速或者是至少60%以上增速，未來保持三年的機會。如果你看到現在的商業模式在市場，已經快要到最終階段了，你的策略就會完全不一樣。

比如你看到自己的市場，已經接近50%的市場占有率了，那么你就要看是否盈利了，你需要壓縮成本、成本控制就要提前做準備。如果你還是想保持一個高增長，你就需要考慮解決相同的根本性問題，有沒有什么替代方案，有沒有什么相同的臨近市場的擴張性來解決根本性、基本性的需求，只有你把這些問題想清楚了，你才會采取一個不同的策略。

創業對我來說，就是打游戲，你總會有很難的關要過。創業還可以是組裝收音機，我很小的時候，就懂得按照書里的指導，把合適的電子器件組裝在一起，然后能收聽到各個波段。

書上會告訴你，去買幾個二極管，沿著這個電路板的方式，把它焊起來，它就work了。商業其實也是這樣的，人生之書會告訴你，你把這些事情做起來，一二三四五，放在一塊，把它放到真實的商業世界，它也work了。

此外，你還可以看到，行業的很多巨型的公司或者整個行業本身，會因為你做這個事情而有反應和刺激。比如說水里有一大群魚，你投一點食物，它就聚到這邊了，然后就會出現各種連鎖反應。這是很有意思的實證。

我有這樣一個觀點：成功是不能復制的，失敗是可以復制的。相對于成功，我會更關注失敗，學習別人的失敗經驗。別人成功了，經驗一二三四五，你去做了不一定成功。但是如果別人告訴你說：「我做了一二三四五，所以我失敗了。」那么，你可以確信，你去做了一二三四五，你會和他一樣，很大概率會失敗。

所以當我看到很多書，書中描述失敗時，我都會特別關注。我非常熱衷學習別人失敗的經驗，當我知道做什么會失敗的時候，我只要盡量避免我不去做它就行。

在2010年，團購剛起來的時候，去哪兒內部很多人建議做這塊業務，而我出于某種考慮，比如說，我們不應該介入交易，然后我們就沒有涉足這件事情。后來我們發現團購真的是可以幫助消費者降低他的采購成本，這當中雖然有很多購買的局限，但的確滿足了消費者的需要。后來，我們推出了去哪兒酒店團購并獲得成功。

我后來反思，我們還是太注重模式了。因為如果你站在商業模式的角度，你才會考慮到我們不應該介入交易。但是如果你站在給消費者提供產品的角度上來講，我們是要尋找產品，當時還沒有旅游網站去提供高質量的團購產品，所以我們必須要自己去做這件事情。

我們應該更注重的是自己的核心價值創造是什么?想清楚它以后，商業模式、市場格局等，都變得非常次要了。你只要有非常清晰地去做這個價值——我有這個需求，但市場上滿足不了，然后我們去做，就夠了。

創業就像是人生的一個考題，既然開始了，就應該研究下去。我喜不喜歡一件事不重要，這件事是否夠動態夠復雜才重要。

資本市場則是另外一場游戲，當時我就喜歡咨詢一些對資本市場比較熟悉的人。到今天我獲得信息的一個途徑也是和人聊天，但需要有辨別能力，辨別誰是真懂誰是假懂，哪些是真話哪些是假話，這就像是一場游戲，玩多了也就知道門路了。

在進入一個市場前，我會將四筆賬完全分析清楚：

第一筆賬：算清市場規模

創業者在進入市場前，首先需要對市場規模做一個初步的估計。理論上一家互聯網公司如果想獲得成功，其市場規模至少要達到500億人民幣以上，但單家互聯網公司不大可能成為這個行業100%的擁有者，一般有20%就算非常成功了，即可以拓展的市場在100億元左右。

因此，在做去哪兒之前，我完整地分析了內地旅游市場規模。按照我們的測算，這個市場規模大約有2萬億，其中會有很多機會成為行業的領導者，與此同時，谷歌的收入已顯示出旅游行業很愿意在搜索引擎上投放廣告。基于這些分析的前提條件，我們認為做旅游搜索有很大機會，市場規模足夠大。

第二筆賬：抓住價值鏈突變帶來的機會

在完成了市場規模的預估后，創業者第二步需要具體分析市場中的機會。

一般來說，創業公司有兩種主要機會。其一是價值鏈突變，大公司會在突變中失去重心，進而給創業公司創造很多全新的機會；其二，機會來自細分品牌，靠的是定位。

針對第一種情況，價值鏈突變有時會帶來很多意想不到的機會。比如，在線旅行社（OTA）也是一個價值鏈格局突變的產物。早期消費者需要一個比價系統，即一個把航空、酒店集團的直銷信息集聚在一起，幫其列出所有的產品和價格的平臺。

第三筆賬：單元經濟達標嗎？

測算單元經濟，即微循環。從去哪兒來看，每一個微循環是每幫助我們的合作伙伴出一間房或出一張票，我們的人員、市場、研發、銷售營銷的成本是多少，這個循環下來，理論的凈利潤率有多少？

按照經驗估算，作為一個新業務，單元經濟必須要能夠達到40%左右，在實際的操作過程當中才能做到約25%的凈利潤率，否則這一商業模式非常難成功。

算清要進入的市場是否有利可圖非常重要。因為當你創立了一家公司，最糟糕的情況不是創立了之后半年就失敗了，而是干到第四年的時候，發現這個生意根本掙不了錢，這才最糟糕。

因為每個人的生命是很短的，黃金創業時間最多15年。所以我一直認為，創業就像背著一顆定時炸彈進入原始叢林，你要安全地跑出來。所以沒有把所有的東西都算得非常清楚的時候，我寧可先等著，直到我算明白了我才進場。

第四筆賬：搞清價值差異

最后要補充一點，消費者只關心企業能給他們帶來什么樣的價值差異。從原理上來講，價值差異主要分為三種：

第一種，效率優先，免費、低價是最典型的價值差異，也最容易推廣；

第二種，客戶一體化，即對消費者全方位地關照；

第三種，全新的用戶體驗，比如說最典型的公司是蘋果，包括一些穿戴式設備，能給消費者提供全新的產品體驗。

對創業者而言，「算賬」可以評估好自己的籌碼和風險偏好。做一個全面的分析，對每個人在開始之前都是非常重要的，千萬不要啟動之后再分析。因為如果你背上定時炸彈再轉跑道的話，被炸死的幾率是99%。