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自2013年行業陷入困境之后，經歷了2014年星級酒店全行業虧損59億人民幣之后，終于在2016年實現了行業的正利潤。

在將過去的2017年，住宿業進一步感覺到了如沐春風般的回暖，業績普遍明顯上升，盡管最終數字尚未出爐，但顯然會較2016 再創新高。

不久前浩華公司也發布了對2017年下半年中國酒店市場的調查結果，其指數為31分，顯示出業內的樂觀情緒已經接近了2012年初38分的水平，達到了近五年來的最高值。

與之相呼應，錦江、首旅、華住、開元、金陵、嶺南等酒店概念的幾大上市公司前三季度的數據也大大地支撐了這種樂觀情緒，行業似乎已經從一個冰冷無比的寒冬順利走出。

從表面上看，每一次都是無一例外地經歷了滑坡—再爬坡的循環往復。然而，如果說前三次的復蘇都是在時過境遷之后，傳統客人逐步回歸的結果，那么這一次復蘇的動力則顯然不是來自曾經有過的消費力量的簡單回歸，這是所有飯店人都需要認識到的一個帶有本質性的問題。

必須清醒地看到，自上世紀八十年代一直到2013年大約三十年的時間里，中國酒店業（主要是星級酒店）所對應的始終是一個極具歷史特點的市場，即權貴消費市場。正因為此，過去的時間里，不論發生什么樣的市場波動，變化只是在數量的多寡上，而需求結構始終是相對穩定的。也正是基于這種狀況，酒店總體上沒有必要因波動而去考慮在供給側的調整和改革，基本上習慣于在市場困難時期采用“熬”得戰術，以等待市場的自然回暖。

然而，從2016年開始的這次貌似與以往相同的市場回暖，其本質與前面三次則完全不同。其中最為突出的一點是，以往在需求結構中占據了支配地位的“權貴消費”（即公款以及與公務官員相關的消費）無論是在量的方面還是在質的方面都已經出現了極大地萎縮，退居到相當次要的位置。

曾幾何時，權貴消費構成了中國酒店業收入中十分重要的組成部分，在這一背景下，眾多酒店的主要功能就是滿足領導需要，其主要特點如下：

?享受服務的各級領導并非自掏腰包，買單者多為財政、國有企業或民企老板；

?消費群體年齡偏大，且多為權力和財力的擁有者；

?產品往往帶有鮮明的“土豪”特點：比較講究所謂的高大、寬敞、氣派。設備、設施一般都價格不菲，但很多缺乏文化，不夠專業；

?裝飾、裝修片面追求視覺效果，使用價值被嚴重忽略。飯店似乎更多是用來看的，而不是用來住的，因此體驗性很差；

?由于市場需求相對單一，酒店產品同質化傾向明顯。

截止到2013年以前，盡管有不少沖擊酒店業的事件數次發生，市場幾番起落，但需求的本質和結構卻從未改變。因此，中國酒店人大都自認為已經積累了足夠的經驗來應對市場的波動，以致形成了某種思維定式：比如要想生意好首先要滿足領導們的需求，還比如一旦遇到市場波動就要會“熬”，“熬”到一定時間，市場自然就可以恢復。

然而，自2013年起開始的反腐敗徹底摧毀了酒店行業的這一傳統需求。這種顛覆不僅僅導致了需求量的極度萎縮，同時也使得尚且留存的需求量中，人均消費額度出現大幅度下降。

與此同時，一種新的消費需求（即生活方式類的住宿需求）開始萌發，并在近兩年不斷成長、壯大，最終于五年后的今天形成氣候，它迅速填補了權貴市場塌陷后所形成的空缺。而傳統的商務活動需求也在穩定增長，以上兩股力量成為支撐當今酒店（住宿業）市場的最強大的主力軍，也成為了構成新時期市場復蘇最主要的成因。

新時期行業消費的主要特點是：

?享受服務者即為買單者，個人付款是主流消費模式；

?消費者年齡偏輕，80、90后已經成為消費主體；

?成功酒店的市場目標群體明確、具體，產品定位準確；

?產品大都注重時尚、藝術和情調，體現差異化；

?消費方式更加趨向于理性，非常注重性價比；

?采用互聯網技術，運用互聯網思維的產品始終引領潮流。

3、上述對 2013 年前后市場結構的分析、判斷， 非常有助于解釋這一次復蘇中的一些獨特現象。

一是傳統飯店業績提升過程中，出租率的貢獻明顯大于房價的貢獻。浩華公司最新發布的市場調查也印證了這一判斷：“全國范圍內酒店業者普遍對住宿率和總收入的反饋明顯優于平均房價……”。量升而價不漲，反映出的是市場消費主體由“公”向“私”轉換的結果。

僅以全國五星級飯店的相關數字為例， 2012 至 2016 年期間出租率的走勢呈現出一個淺淺的 V 字形，而房價的曲線則一直在直線下降。

二是回暖所帶來的紅利，沒有被大家均享。一些靠老經驗辦事，習慣于“守株待兔”的酒店雖然也能借勢喝上幾口熱湯，但更多的時間里則是眼巴巴地看著別人大口地吃肉。

三是以民宿為代表的生活方式類住宿單位實現了超高速發展，其發展速度遠勝于星級酒店。民宿與傳統星級酒店的顯著不同就在于它所提供的具有人文特點的服務，而非千篇一律同質化產品。它提供的是一種生活方式，而非簡單的食宿服務；住店不再是旅途中的例行公事，而是行成了一種體驗。在這里，食宿本身就是目的。未來，不論是在城市還是在鄉村，這種以滿足客人生活方式需求的體驗性產品仍將保持著旺盛的生命力，并且將成為整個住宿業的重要組成部分。

四是面對著一個全新的市場，不少傳統飯店人常常會感到工作不得要領，表現出困惑和茫然。80、90 后、手機一族、差異化、時尚、藝術、情調……面對幾乎是在一夜之間迅速成為主流群體的年輕一代，傳統飯店人從精神準備到職業習慣，從專業技能到知識結構都顯得跟不上節奏。 也正是基于這種狀況， 五年來市場變化天翻地覆，行業創新卻鮮有發生。

2017 年行業回暖中顯現的市場結構變化還帶給了我們一些重要的啟示：

1. 持續了三十多年的較為簡單和單一的市場需求已呈現出碎片化的趨勢，市場細分的態勢越來越明顯。缺少明確定位以及僅僅是滿足領導需求的大路貨產品被無情擠壓已經成為現實。 每一個想獲得成功的品牌和酒店都需要具有清晰的市場定位，有明確的市場目標群體： 每個品牌和每家酒店都應找到對應的市場， 這個市場仍然可以是傳統的政務市場，也可以是傳統的商務市場，但更多的選擇則無疑應該聚焦在年輕一代。任何成功的品牌和產品都不可能被所有消費者青睞， 有些甚至不可能被大多數人所喜愛，但卻需要一批忠實的追隨者。因此， 研究市場目標群體的首要內容不是顧忌誰不喜歡，而是要確定可以討誰的喜歡。

2. 產品是實現市場目標的手段和路徑。清晰的市場目標需要依靠專業的產品設計來加以實現，二者緊密相連，不可分割。近年來在北京成功運營的諾金酒店、瑰麗酒店、新國貿飯店和“CHAO”就是這種清晰市場定位與專業產品設計相結合的典型案例，同時也反映出了新的市場條件下住宿業產品開發的基本邏輯。今天，我們需要擺脫采用傳統的“專業” 認知來評價酒店的價值，也不應該脫離開具體的市場定位而抽象地評價某一住宿產品的好與不好。“專業” 作用的真正發揮一定要基于產品與市場的對應性。

3. 需要重新理解和定義“服務” 。權貴消費時代對服務的要求更多地聚焦于檔次、熱情、排場……實際上， 那一消費時期服務中的熱情往往與俗氣交織， 檔次往往與土豪文化混雜，排場則盡顯官場文化， 而這種服務文化是難以在新時代的消費者中尋覓到廣闊市場的。要扭轉那種不分時間、場合和具體情況，只是簡單地把客人當作執行“標準程序”操作對象的陋習；要扭轉那種只重視形式上的熱情，忽視幫助客人解決實際問題的陋習； 要扭轉那種把實際上在騷擾的“服務”當作優質服務的陋習。取而代之的是設計出有溫度、能暖心，帶有個性化和差異化特性的服務產品。 要下大力氣研究新的主流消費群體在新時代對服務的偏好，努力研發出更多的“用心”服務的產品。這里所說的“用心”具有兩層含義： 第一層是聚精會神，第二層是充滿感情。我們有理由相信，體現“用心服務”精神的服務產品的批量出現， 定能促使中國住宿產業的整體素質實現質的飛躍。

酒店業的同仁們應該緊緊抓住市場回暖的有利時機，真正認清新時期消費者的需求，準確把握新時期產業發展的規律， 以科學的態度大力實施好改革、 創新工程。

2017 年公布的在中國本土開展業務的飯店集團規模及排名情況如下：

根據這一發展水平，中國本土酒店集團開始成批量地占據全球飯店集團規模排位表中的顯著位置。 在中國市場排名前三位的錦江、首旅、華住三大集團分為位于全球規模排位的第五、第八和第九位， 充分顯示出在這一領域中的中國速度， 勢必引起國際同行的高度關注。

針對中國酒店集團在較短的時間內實現的跨越式發展，我們可以做出如下點評：

1. 中國市場中酒店集團的迅速壯大， 首先得益于 2016 年前后發生的幾次重大并購重組， 其中以錦江前后收購法國盧浮集團、鉑濤集團和維也納集團；首旅酒店收購如家集團最為引人注目。國際集團中萬豪收購喜達屋后，排名也出現了明顯提升。可以看出， 在這一階段實現規模擴張的努力中，硬實力（資本）所發揮的作用明顯大于軟實力（品牌）。

2. 支撐規模壯大的主力軍是中低端酒店。排名前十位的本土酒店集團所擁有的經濟型酒店數量都占有絕對多數，有的索性全部由經濟型酒店構成。如果剝離掉所有經濟型酒店，而僅就高端品牌重新做出規模排序，開元集團所持有的“開元名都”則占據了首位。前十位的結果是：

如何看待由經濟型酒店支撐中國酒店集團規模的這一現狀，可謂見仁見智，也有待我們繼續關注。

3. 飯店集團的寡頭趨勢非常明顯。統計結果顯示，位居前三位的錦江、首旅、華住三大集團的規模不僅占據了所有參加統計的 66 家集團總規模的 43%， 而且與第四位及其以后的集團在客房量上的差距最少也在10萬間以上。除了規模進一步集中以外，前十位的集團總部所在地也高度集中----上海已經成為了各大飯店集團總部落戶的首選城市，個中緣由，值得深思。

4. 在一浪高過一浪的兼并重組浪潮中，以華住為代表的一些集團基本上是靠品牌、技術等軟實力實施擴張，在規模排位上仍占占據了重要位置，其發展思路和模式值得關注，經驗值得借鑒。

5. 曾經長期困擾中國本土飯店集團化發展的“有公司，無品牌”局面徹底得到了改觀，各大集團都已經具備了較為完備的品牌譜系以及支撐品牌運作的相關體系。

在歷數了飯店集團化進程的系列重大成果之后，我們也應該清醒地認識到，依照規模排出位置所反映的只是一個集團的體量。而一個集團的強弱既與規模有著一定的關系，但最終又不完全取決于規模的大小。這一認知對于起步較晚且，且習慣于用政績觀操作集團化進程的中國本土酒店集團尤為重要。

我們完全可以嘗試著從更多的維度來分析判斷不同飯店集團的強弱，從而對其整體素質做出更加科學準確的判斷。包括品牌的美譽度、業主評價、受托管理的成員酒店的穩定性、上市公司的市值，甚至具體到APP的覆蓋率和活躍率等，在集團化發展的嶄新階段，我們很需要一套綜合評價體系來更加準確、全面地判斷各酒店集團的強弱。

年初，攜程發布了酒店“Easy住”戰略，推出在線選房、閃住2.0、自助入離機等多個酒店服務微創新項目。在預訂環節：通過酒店數字化室內地圖、VR等技術手段，客人可以提前了解酒店的室內外分布，實現在線選房；在入住及離店環節：借助自助入離機這一自助終端，幫助消費者自助辦理入住、離店等。此舉表明，攜程似乎不滿足于只是做預訂和營銷，開始通過安插智能設備、對接PMS，或者干脆替換成自己的PMS，慢慢往酒店的服務環節侵入，增強對酒店資源的掌控力。有人說：以前客人只能在酒店官網干的事情，以后在攜程網也能干了。

錦江股份與錦江資本、控股股東錦江酒店集團等若干家公司共同出資10億元，投資設立了WeHotel，欲將錦江、盧浮、鉑濤、維也納旗下所有酒店的會員信息整合，逐漸構建起一個上億會員的龐大網絡。按照其設想，將在這一全球酒店共享平臺上實施產業、互聯網、金融資本聯動。

阿里巴巴與萬豪兩強聯手，預將管理萬豪國際在阿里巴巴旗下旅游出行服務平臺飛豬上的萬豪國際集團旗艦店。該旗艦店可直接面向阿里巴巴的用戶進行市場推廣，連接萬豪國際忠誠計劃與阿里巴巴忠誠計劃，并為萬豪國際旗下全球酒店提供針對中國旅行者定制的內容、項目和推廣活動。
“跨過一個億的小目標，盟廣要成為300億市值的大公司”，華住集團孵化的盟廣信息技術有限公司在成立之初就開始在整個連鎖服務業發力。用一系列的IT舉措幫助公司降低成本，提高運營效率。其發布的3款產品：易掌柜、易發票、易客房，從前臺入住，到后臺客房的管理，都借由移動化APP和機器來完成。不僅顧客實現了快速入住、零秒退房等閃電服務，酒店本身也提高了管理效率，人機替代比高達30%-35%。盟廣信息還將把更多在華住體驗過的、獲取成功的IT成果向連鎖服務業輸出，包括PMS（酒店管理系統）、CRM（客戶管理系統）、螞蟻軍團（IT運維人力外包）等。……

在過去的一年里，技術的發展和滲透不僅明顯地改變著行業，而且還將深深地影響著行業的未來。

以攜程為代表的互聯網企業業務觸角向實體延展和以華住為代表的實體企業業務觸角向線上發展的態勢清晰明顯，但其思路和模式則似乎又異曲同工，即“營銷+服務”。

有評論指出，這一模式如果成功地繼續發展下去，最終有可能導致一個革命性的全新商業模式的誕生，即“管理公司平臺化”! 這個平臺，將是一個“天地一體”的、覆蓋客人出行全程以及酒店整個生命周期、包含內容、營銷、管理、服務等各環節的、綜合性、智能化的行業性平臺。所謂“天”，就是基于互聯網技術的線上平臺，所謂“地”，就是基于物聯網和智能硬件技術的智慧酒店。這個平臺，相當于一個龐大的、松散耦合的、面向整個酒店行業的、獨立于品牌的、以技術和數據驅動的、虛擬的第三方酒店管理公司。這是一個行業性平臺，其未來發展規模，不會比BAT小。

這將有可能是中國住宿業最值得期待且振奮人心的偉大創新，我們拭目以待！

2017年7月10日，萬達商業、融創中國聯合公告稱，融創中國以總額631.7億元接手萬達13個文化旅游城項目以及北京萬達嘉華等76個酒店項目。萬達商業突擊拋售旗下巨額的資產項目，外界一片嘩然。時隔9天，萬達商業、融創中國、富力地產三方在北京召開新聞發布會，宣布調整此次交易的范圍和結構：萬達商業將旗下77個酒店出售給富力地產，總價199.06億元。原本是約定的萬達與融創二方的“世紀大交易”，最終由于富力地產的中途“插足”而出現了頗具戲劇性的結局。

萬達真的不玩了嗎？是，又不是。此次萬達出售的是其酒店板塊的重資產部分，而保留下了酒店管理的輕資產部分，因此，根據一筆交易就斷定萬達退出酒店業務的說法并不準確。

在中國酒店業，地產大亨們持有的酒店（特別是高檔酒店）已經達到了客觀的數量，其房價、出租率等指標對整個行業運行效率所產生的影響已經舉足輕重。但就整體質量而言，這些地產大亨們的酒店的運行效率和效果并不盡如人意，總體感覺并不高于行業的平均水平，其酒店品牌的市場美譽度遠遠趕不上其房地產品牌。

造成如此困境的原因很多，歸納起來，大體存在著以下幾方面的突出問題：

一是缺乏清晰的發展戰略。當初在開發房地產時由于這樣那樣的多種原因，連帶開發了酒店。而當無疑插柳柳成蔭時，戰略卻遠未隨之而形成。在到底要做什么樣的酒店集團的問題上猶豫不定，在具體操作上時而像是要做業主，時而又像是要做品牌連鎖，業務安排因此而前后矛盾，各種指令很容易朝令夕改，反復折騰，浪費了寶貴的市場機遇。從旁觀察某些地產集團中酒店業務的運轉情況，常常會發現一些令人匪夷所思的舉措，其實反映出的在整體思路上的混亂不清和舉棋不定。

二是嚴重忽視酒店行業自身的運作規律。酒店業務在很多地產集團中的位置多是尷尬的，基本上居于三產地位，大都是公司主營業務的附屬品，在種情況下酒店業務需要服從和服務于房地產業務。由于眾所周知的原因，長期以來酒店板塊的利潤（如果還有利潤的話）根本無法與房地產相提并論，因此集團總部也就更加沒有興趣對酒店市場和酒店業務進行持續的、系統的研究。往往是事情來了臨時靠拍腦門決策，政策很缺乏連貫性。因此會不時看到一些不靠譜的指令和一些要么根本完不成，要么閉著眼睛都可以完成的經濟指標。

三是強勢老板的一言堂作風。老板們在地產領域的巨大成功，使其自信程度超乎尋常。在最終決策者的頭腦里，從事商業地產的一般性規律完全淹沒了酒店業務的一些特殊規律。由此，專業人員普遍會感到難有發揮專長的空間。此外，地產大亨們走南闖北，見多識廣，住過的豪華酒店不計其數。他們在不同酒店的注意到的一些細節末梢，都會變成對自己公司開發酒店時必須無條件落實的指示。然而，這些東拼西湊的細節是不系統的，而且大多是脫離特定市場環境的。等到酒店開業后開始接受市場檢驗時，其結果一定是可想而知的，不幸的這種酒店在全國各地幾乎隨處都能見到。

中國的地產界與酒店業已經十分密切，但遺憾的至今仍然尚未實現深度融合，我們迫切地希望這一天能夠早日到來。

*本文來源：中國旅游協會（CTA1986），作者：張潤鋼，原標題：《中國旅游協會秘書長張潤鋼：回暖的市場與住宿業新時代｜2017年住宿業綜述》