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上海凌空SOHO攜程總部，一場以“重塑文化、找回初心”為主旨的中高層會議持續了近三個小時。考慮到半年內這家在線旅游業巨頭遭遇的數次挫折，2017年11月下旬的這場會議，現場氣氛嚴肅，這并不令人意外。

交鋒出現在第三個環節。當攜程董事會主席梁建章、攜程CEO孫潔先后發言，回顧了攜程創業史，并總結了親子園虐童事件、機票搭售事件后，有人起身當眾提問——問題之直接、尖銳，是事后許多攜程員工的一致評價。

“攜程是不是對短期利潤過分看重，而忽視了企業文化和長期價值？”這位員工問。

這個問題直指核心。

幾個接連發生、引起公眾軒然大波的事件看似毫無關聯、卻又有著一定內在關聯。一家成立近20年的大公司最大的敵人是自己，如何在長短期利益中平衡，又應以何種姿態自處？

梁建章承認，自己“沒時間過問價值觀的事情”，對此“負有責任“。他強調，追求KPI要建立在用戶體驗的基礎上。

參加這次會議的攜程中高層骨干超過200人。緊接著，會議內容以視頻錄像的形式，在這家超過三萬人的公司逐級學習、循環播放，幾乎覆蓋了每一個角落。

“開會經常讓你感覺浪費時間，但這個會上，你看到一個部門領導可以當著這么多人的面，直截了當地講話，會鼓舞到下面的人。你就是可以這樣跟老板說話。”一位攜程員工對36氪說。

雖然機票搭售和親子園虐童事件從本質上相去甚遠，但洶涌的輿論并沒有耐心分辨其中的差異。社交網絡上，一些用戶呼吁卸載攜程，另一些則意味深長地指出，沒關系，“反正過段時間你們就忘了”

自2012年跌至谷底、2013年梁建章回歸后，攜程在過去五年上演了一場神奇的絕地反擊：股價增長6.5倍，總市值達到242億美元，凈營收增長3.6倍，利潤接近翻番。2015年，攜程接連投資藝龍，合并去哪兒后，構筑起OTA（Online Travel Agency，在線旅游預訂平臺）的半壁江山。2017年底的同程藝龍合并，也堪稱“攜程系”一統在線旅游流量入口的收官之舉。

這原本應該是創始人梁建章和新任CEO孫潔春風得意的時刻，但卻成了他們的反思之年。

攜程股價

攜程業績表

這個冬天，梁建章和孫潔取消了許多原定的公開活動和訪問。一位攜程中層員工稱，連他在朋友圈發一條招聘信息時都感到了外界咄咄逼人的壓力，有人留言反問，“你現在還敢招人？”一位此前和攜程關系破裂的供應商表示，“用戶第一、供應商第二、攜程第三”的口號在很多時候就是個笑話。在一些投資人會議里，已經有人在探討：是否有機會再造一個攜程，既滿足實用性，又兼得用戶的信任和忠誠。

我們無意僅僅指責一家公司道德失當，攜程的故事有更多值得探討和反思的價值：一家掌控行業話語權的大公司如何利用其支配地位？一個老牌大公司如何擺脫路徑依賴、重拾創新之力？

對于攜程來說這些問題非常嚴峻。就像3Q大戰中的騰訊、魏則西事件中的百度，此類危機也正是一個公司自我反思的絕佳契機。

“不得已”的搭售

2017年國慶期間，一篇名為《一年100億？揭秘“攜程”坑人“陷阱”》、原本在同年4月已經傳播過一輪的舊文在社交網絡上再次廣泛傳播。文章稱，攜程在機票、火車票等預訂環節，會默認捆綁保險、酒店優惠券、接送機、VIP休息室等各種費用，且交互設計隱蔽，很難發現和取消。隨后，藝人韓雪“攜程在手，看清楚再走”的微博聲討，把輿論推向高潮。

“搭售”是一種古老而常見的商業模式，營銷學中稱作交叉銷售或關聯銷售。電商公司們都已學會基于用戶數據和過往行為激發關聯購買。

一位攜程員工告訴36氪，在設計這些機＋X，酒＋X的產品時，攜程是根據數據做過測算的，比如上海的客人可能更喜歡華泰的保險，北京的客人則不然。這個X除了保險，還包括城市卡、wifi等“你能想到的一切”。

“談這些資源很不容易，還要跟其他家比價，業務經理會欣喜若狂地加進產品，希望客人喜歡。”這位員工為攜程辯解說。

但滿足用戶需求和鉆用戶空子卻只有一線之隔。“交叉銷售沒問題，但設置成為默認勾選，讓你一不小心就付款，就有問題了。”一位旅游行業分析人士說。這也代表了外界對攜程最主要的詬病。

國內OTA平臺都有或輕或重的默認搭售行為，攜程之所以遭到最猛烈的抨擊，源于它在機票領域的高市占率，以及通過交叉銷售獲取的高額收入和利潤。

根據Analysys易觀的數據，2016年，在機票份額超過9成的中國在線交通預訂市場中，攜程占比35%，去哪兒20.7%，考慮到2015年底攜程合并去哪兒完成，兩者合計超過了一半——這是“店大欺客”印象的根源。

這種印象不只來自捆綁銷售。在線旅游業大并購剛剛完成的2015年底到2016年初，攜程的“機票貓膩”密集遭到曝光，作家蔣方舟、旅游圈人士李淼和ttdz，先后發聲投訴其國際機票存在聯程票、假機票、積分票漏洞，指向攜程對平臺上機票代理商的管控不力。

“日本航空在中國相當大比例的機票是攜程系賣出去的，攜程對于這些航司是肆無忌憚的，航司被賣積分票也無可奈何，它成了弱勢群體。”ttdz說。2016年元旦，他因攜程的一張歸屬于他人名下的“積分票”（只有本人和直系親屬才可使用），在東京值機時被尷尬阻攔，溝通攜程客服無果，最后不得不當場重新買下一萬多元的機票回國。

更早之前，央視新聞頻道還曾曝光攜程的“旅行套餐”收取高達60%-80%的退改簽費——而實際上航空公司并不收這么多。由于“低買高賣”，攜程還拒絕向用戶提供行程單。

這類用戶投訴不時爆發。此番捆綁銷售風波后，攜程的整改方案上線，并列的兩個預訂通道中，“極速預定”仍含默認的車酒券等，但“普通預定”在觀看5秒廣告的前提下不再有任何默認選項。

為什么攜程在類似改革上表現得如此緩慢而痛苦？

一位接近攜程的人士告訴36氪，單是上述這項改動就讓攜程票務版塊的營收損失一度高達70%。

交通業務的營收如此依賴搭售——據《財經》此前報道，交叉銷售在2016 年為攜程貢獻了總營收的15%，凈利潤的40%。

攜程的機票來自三種渠道：航空公司官方旗艦店直銷、攜程作為代理商自營、第三方代理商銷售。自2015年“提直降代”（中國國資委要求航空公司提升直銷比例，降低代理費用）政策落地，航司旗艦店部分不再向攜程支付傭金，而第三方代理的數量也大大減少，客觀上造成價格敏感型用戶的流失，而這一切都可能最終影響攜程的收入。

根據攜程內部測算，非航司旗艦店部分，平均每賣出一張票，攜程獲得的傭金收入在10元上下，這還未算上營銷、技術等成本。一旦發生退改簽，攜程需要倒貼28元。

與此相反，機票搭售的產品雖然客單價不高，但利潤可觀。專車酒店券、旅游券等自營產品攜程本就擁有采購優勢，而搭售中占比最高的保險類產品，毛利更是高達90%以上。“一些保險公司為了達成業績，會對攜程說，利潤的95%甚至98%都給你。”一位旅游行業人士對36氪說。

“提直降代使得攜程捆綁銷售的意愿更加強烈，金額也越綁越高。”另一位業內人士表示。在他看來，這等同于一種路徑依賴——攜程過分倚重交通業務，國內和國際機票營收占比80%左右、其余為火車票汽車票等——而令該版塊收入快速增長的唯一辦法，就是把默認搭售做得更積極、更兇狠。而積分票、聯程票、賭退改簽概率等繁多花樣，目的也都一樣——從機票業務上賺錢。

“巨無霸對行業的壓榨，大家都是有怨氣的。這次就爆發了。”一名接近攜程高層的人士對36氪說，“老板心里知道，也沒有辦法。”

換句話說，攜程只有找到新路徑才能擺脫這些“泥潭”。

交通是唯一營收占比顯著上升的版塊，2017年前三季度占比也穩定在40%以上

KPI焦慮

機票很難賺錢是一個顯而易見的事實。這也是國際OTA巨頭Priceline更為明智地將其商業模式構筑于酒店業務的原因——比起只有幾家大公司的航空業，酒店業的集中度低，更適于OTA發揮其平臺撮合價值——機票收入甚至不足其總收入的10%。

而攜程以機票為核心的交通收入，則是其第一大收入，占比超過40%。

來源：Priceline2016年財報；參考海擇資本

以機票為核心的交通票務對于攜程，本來更應該是一種流量型業務——就像滴滴雖然從出租車上賺不到錢，但能靠出租車業務起家積累用戶、帶動快車專車等其他盈利業務那樣。

流量型業務本不該承擔過多的盈利壓力，但在攜程，情況卻并非如此——其采取的事業部（Business Unit，簡稱BU）制，以及維度單一的KPI考核體系，客觀上阻斷了體量龐大的交通部門僅僅用作引流的可能性。

在BU考評體制下，攜程只能容忍一些不太賺錢的流量型小業務——比如內容化的攻略、尚在成長期的美食林——處于被養著的狀態。“你很難想象一個成熟的，有幾千人的交通部門可以不承擔營收職責。”一位攜程員工對36氪說。

2013年，當攜程創始人梁建章結束六年學術生活，臨危受命重新執掌公司時，一項重要舉措是推行事業部制，即把公司的組織架構按業務線劃分成一個個獨立的BU，如大交通、大住宿、度假，BU之下還有SBU（Strategic）、EU（Entrepreneur）等次級的業務單元。

BU制的核心在于放權和激勵，由每個BU的CEO對成本和收益全權負責，而攜程考核BU的方式，是一條嚴格的估值公式：四倍收入（revenue）+20倍凈利潤（profit），再除以二。這個公式相當于攜程扮演股票交易所，為各BU定價，價格高低直接和人員獎金掛鉤。

當一個新業務成長壯大時，同樣要服從于這一規定，它決定了公司為之分配資源的多寡。“就像外部公司拿A輪、B輪融資需要估值一樣，攜程大老板就像你的投資人。”一位攜程中層員工說。他認為，這套計算方法甚至比外部更嚴苛，難就難在，“又要增長又不能虧錢”。

“估值結果很大程度上決定了一個部門在攜程的話語權。”一位接近攜程的人士告訴36氪。它的好處是各部門能動性更強，壞處是協同性變差。“要營收還是要利潤，對業務線行為會有直接影響，但對于跨部門的合作，它是無法體現的。”

這意味著，每一個BU都必須找到屬于自己的商業化之路，并將之最大化。

為了移動化戰役中取勝，2014、2015年是攜程不計虧損、大打價格戰的兩年，2014年第四季度，攜程迎來了自己十幾年來的首次虧損（2.24億人民幣）。“攜程之所以買去哪兒，主要是為了結束戰爭、提高利潤。”不只一位旅游行業人士稱。“去哪兒是成功的資本游戲，但并不能反映模式的成功，因為不可持續。”一位接近攜程的人士告訴36氪。

追求利潤、降低運營成本成了收購和整合完成后，攜程近兩年的首要目標。對重疊版塊、地推業務進行裁員，嚴格控制各部門人頭數，打通“攜程系”間流量，將酒店采購權收歸一處等做法，均屬此列。

攜程CFO王肖璠曾在2016年年報電話會上表示，攜程的利潤率，無論國內還是國際業務，都有很大上升空間，未來2到3年，利潤率可以達到20%-30%的水平——這是上市公司對于二級市場投資人的承諾。

一位旅游創業公司CEO認為，攜程作為公眾公司，所有財務數據和部分核心運營數據是公開的，它必須強調自己的利潤增長來讓投資者歡呼，而諸如美團這樣一級市場私募基金投資下的公司，只需要強調市場份額的持續攀升就好了，“以什么為核心往往和公司階段緊密相關”。

這也是梁建章和董事會成員任命孫潔做CEO的原因。這位前攜程COO和CFO被認為具有嚴密的執行力，同時對數字有清晰判斷。

對數字敏感且高度依賴，是這家上海公司行事的準則之一。在梁建章和孫潔跟各個BU的業務討論會上，一個核心流程就是逐個過數字。一位攜程前員工稱，梁建章的提問會細致到某個百分數的分子是什么，分母是什么。有時他看似在打瞌睡，但會突然眼睛一亮站起來，說出他認為不對的地方，并通常直指要害

攜程甚至在內部針對中層員工系統地培訓“統計學”，并組織考試，而這并非一個輕松的任務。“老板希望事業部的CEO能有方法論，不要拍腦袋做判斷，還是以數據、概率為依據。”一位攜程中層人士告訴36氪。

高度理性、崇尚技術是外界對梁建章的一致評價，這多少來自和去哪兒一役的教訓，也深刻影響了攜程的文化。不只一位攜程員工表示，在攜程，技術、研發出身的中高層更容易得到提拔。2013年回歸后，梁建章率先將研發人員的待遇從13薪調高到15薪。

“梁建章絕不會任人唯親，誰有本事誰來，絕對的KPI導向。”一位前去哪兒員工稱。攜程如今的技術高管悉數來自去哪兒。

從商業倫理的角度，KPI導向并不直接等同于作惡，它甚至為攜程贏得了一些贊賞。“要知道它背負著一個超過一萬人的call center還能掙錢，從經營層面應該尊重人家，并且佩服人家。”一位酒店創業公司CEO對36氪說。

但過分追逐KPI可能導致一家公司本能地輕視一些無法用數據衡量的東西，比如價值觀。“梁建章是天才，不是生意人。他對于企業文化不太在意，也不太喜歡跟人溝通。”一位接近攜程高層的人士說。

去年11月的反思大會后，攜程將“客戶價值”作為新增指標納入到KPI體系中，由獨立于業務線之外的質量監控（QA）部門評分。

質量監控這個上千人的部門一直以“定期發郵件者”的姿態存在著，監督各業務線的流程和服務，考核諸如搜索無結果率、電話接起率、到店無房率、到場無車率等具體而微的指標。

“每項業務都會被量化，十幾種大缺陷，大缺陷下面還有小缺陷，每種缺陷從最不嚴重到最嚴重劃分成不同的分值。每記一個缺陷，就扣分、扣錢。”一位攜程員工稱。

但此前，對于默認搭售一類關乎用戶體驗、但性質模糊的地帶，QA卻一直缺乏干預。“QA并沒有直接的權利，更多是提出質疑”，一位攜程前員工稱，“但如果BU更重視自己的營收，就會不那么重視意見，QA的監督就會被削弱。”

2億間夜量的宣戰

但2015年底互聯網大并購迄今過去兩年多，當時誕生的巨頭無一不迎來了新的競爭。滴滴如此、美團如此，在2015年接連投資藝龍、合并去哪兒后，奠定了霸主地位的攜程也是如此。

這不禁使人要再思考，并購是否真能結束競爭？

“當美團宣布間夜量并尋求獨立融資時，旅游行業的ACM（阿里飛豬、攜程、美團旅行）時代就正式到來了。”一位旅游行業人士稱。

如果說飛豬的平臺模式在機票上打破了攜程的獨大格局，那么在攜程利潤最豐厚的大住宿版塊，美團成了最應該忌憚的對手。

一度，梁建章試圖像對付去哪兒那樣，靠合并來結束跟美團酒旅的戰爭。2016年夏天，業界曾傳出美團酒旅和攜程合并的消息，但被雙方嚴辭否認。但據一名接近交易的人士告訴36氪，雙方確實有過接觸，不過由于美團主張同等地位而未談攏。因為，“雖然美團的間夜量是攜程2－3倍，但客單價只有攜程的1/4到1/3。”上述人士稱。但此數據未得到兩家公司的官方確認。

總之，競爭還在繼續。

就像滴滴26%的豐厚傭金抽成比例，使得它在花費不菲代價合并了Uber后，依然吸引來了美團、摩拜等新對手一樣，攜程也因此遭遇了美團的競爭。

雖然攜程長久以來建立了完善的酒店供應鏈，但它10％－25%的高傭金遭遇了從高星酒店到客棧老板的反彈。

一家單價接近1000元的精品民宿對36氪表示，攜程向自己收取15%傭金抽成，這意味著每間房每晚抽近150元。正因如此，這家民宿在試圖用微信號等各種方式攬客。這也是華住等酒店集團花費大力氣自建會員體系、萬豪和阿里成立合資公司的原因。

這也給了追趕者以機會，酒店人士稱，美團的傭金抽成一度低至3%。

“攜程一直很有競爭意識，對手起來就會非常緊張，絕對不放松。做法就是他們有的我們必須有，然后每天比價，跟資源方談低價。”一位攜程酒店業務員工告訴36氪，“因為中國市場的特點是，不管幾星客人，對價格都比較敏感。”

“在市場投放上也會更有針對性，某個城市里美團比較有優勢的地方，我們也要營銷到。”主管市場營銷的攜程高級副總裁孫波2017年7月接受36氪采訪時稱。

在策略上，攜程和美團都在朝對方的優勢領域進擊——美團希望突破攜程高星酒店、高消費人群的牢固防線，賺取更多利潤。而攜程則瞄準三四線市場下沉，在商旅之外擴充用戶群體

一位接近騰訊廣點通的人士告訴36氪，攜程每年在騰訊的廣告投放額過億，而轉化率最好的產品是100元左右的小時房。“這說明攜程有意向低消費人群滲透，而且已經看到成果了。”該人士稱。

另一位接近攜程的人士稱，去年攜程在底線城市知名度上升很快，部分縣級城市的預訂量增長了六成以上。

對于低線城市和年輕群體，攜程更重要的武器是去哪兒。盡管這看起來是一個順理成章的安排，但這一仗投入不低，難掙錢甚至影響利潤，是以攜程在執行上不夠堅決。

一位去哪兒酒店部門城市經理稱，莊辰超時代，他們的主要策略就是緊盯美團，某二線城市美團上排名前十的酒店，其預訂量、退房量、商家數據等，每天會被做成表格，以郵件形式下發。但從2016年下半年起，這種郵件漸漸收不到了。“說白了，攜程還是不看重低星。”這位城市經理說。

“去哪兒的策略收縮很正常，收購前是為了把酒店的量做起來，在切客、補貼上很有進攻性。但收購后就沒必要了，攜程無心為了中低星跟美團消耗。”一位接近美團的人士稱。

這一時期，美團卻保持了兇猛勢頭，其官方公布的間夜量從2016年1.3億躍升到2017年的2億。“我們會通過大數據精準營銷，幫商家把營銷ROI提升3至4倍，同時我們的‘酒＋餐’模式，每個月能給高星酒店帶來1.5億餐飲消費額。”美團點評住宿事業部總經理郭慶告訴36氪。

有人認為，攜程無需重金投入，等著這些年輕人消費升級時會自動變成攜程的客戶。但也有酒店行業人士認為，“美團的增速會成為一種勢能，逐漸威脅到現有壟斷者的生命線。”

業界的普遍看法是，美團點評以餐飲這一高頻需求切入，獲客成本極低——美團官方曾表示，其獲客成本只要幾元錢，不足傳統OTA的1/10——即使客單價和傭金都不高，也有微利可圖。加之推薦完吃的，再推薦玩的、住的，場景匹配。而周邊游、一日游等本地消費的崛起，給了它更多機會。

2017年12月，攜程高級副總裁陳剛出任去哪兒網CEO，被認為是攜程大刀闊斧改造去哪兒、為之梳理業務，重建目標的開端。這位在攜程內部將火車票、汽車票業務一手帶起來的明星CEO，被外界寄予不小的期望。

緊隨陳剛之后，攜程高級副總裁孫波同時出任去哪兒CMO，宣布重組去哪兒營銷團隊。“與傳統市場部不同，這個團隊更側重高效快捷的增長驅動職能。”孫波在朋友圈中直言。他還在履新后曬出和陳剛一同吃飯的照片，并表示未來將“常戰中關村”。

“陳剛對去哪兒會做戰略上的大調整，跟美團的競爭應該會更直接，更短兵相接。”一位接近攜程和去哪兒的人士稱。“該打的仗躲不掉。”

從結果上看，攜程是國內唯一一個盈利的OTA，但盈利也不算太多——Priceline的凈利潤率接近30%，攜程為10%。

不過，除了在老業務上打仗外，更應該關心的問題應該是，攜程還有什么新的增長點和機會。

沒有機票，只有住宿業務的創業新貴Airbnb，去年那輪融資時估值已經達到310億美元。而做了18年的攜程，如今市值為240億美元。低于Airbnb。

受困的next big thing

梁建章經常會問下屬的一句話是，最近有什么新項目？

2016年起，攜程引入內部創業機制，借助流量優勢，孵化出火車票、汽車票等Baby Tiger，還推出了“空鐵聯運”、微領隊等創新業務，指標好的就會在攜程App宮格中上升，不好的就被去掉。但在用戶看來，這些創新都過于細微。

另一方面，在大交通和大住宿之外，一些理應擔綱重任、有平臺級機會的版塊，其發展尚未達到預期。

攜程財報顯示，2013年到2016年，攜程的第三大業務版塊“度假”雖然保持了30%以上的年均增長率，但營收占比從16%下滑到12%，低于公司整體增速。而休閑度假市場，作為OTA業務中線上滲透率最低、標準程度最低的一塊，原本潛力也最大。

2010年，時任攜程CEO的范敏曾公開表示，未來十年，攜程進入“第二程”，其中一個非常重要的訴求，“是把休閑市場份額做得更大”。一位前攜程度假業務員工告訴36氪，在梁建章回歸之前，攜程一度將度假版塊的獨立上市列為公司戰略之一，但其后不了了之。

休閑度假難做是業界共識，它涉及機票、酒店、當地玩樂等諸多產品，鏈條漫長、消費有隨機性、獲客成本高昂。“一個休閑旅游訂單，拉新客的成本在400到500元之間。”一位旅游業分析師稱。而以“機＋酒”這個經典的自由行打包產品為例，搭配組合的可能性極其復雜，用戶的比價習慣也令其不易轉化。

攜程曾經試圖把度假拆為小BU的方式，激活這個業務。2013年，楊濤跟隨梁建章重返攜程，接替現華遠國旅CEO郭東杰擔任度假業務CEO，隨后主導了長達兩年的“解耦計劃”，即從技術和系統層面將度假版塊由一個大的體系，拆解為獨立的細分業務單元，這涉及到供應鏈、運營、營銷資源的重新分配。

但團隊游、自由行、郵輪等細分單元拆解難度極大，只有門票這一個清晰簡單的業務版塊受益于該計劃，獨立成長起來，其它版塊則表現平平。到2015年底，團隊游、自由行、郵輪三個SBU重新合并，成為新的度假BU。

“這件事花了兩年時間，提需求時優先級最高，抽調人力最多，但本身不產生收益，業務效率也受到影響。”上述前攜程員工稱。正是在這段時間，主打休閑度假游的途牛（出境跟團游為主）、同程（門票、郵輪為主）快速崛起。

有業內人士認為攜程度假的發展策略總體偏于保守、步子沒踏對，也有人認為，攜程在度假領域對手途牛的策略是“以虧損換增長”，但攜程很難在市場營銷上如此激進。

途牛CEO于敦德曾表示，休閑度假從來不是攜程的重心業務，“在核心業務機票酒店預定與度假旅游之間，攜程需要做出選擇。”

相比難做的度假業務，再造一個Airbnb可能是更好的選擇。

攜程之前以大股東身份扶持途家，但2017年以來，隨著Airbnb、小豬等競爭對手發力，攜程對途家的期望也更加殷切。到2017年10月，途家宣布線上平臺獲得由攜程領投的E輪融資時，這家成立五年的創業公司命運已經改變。

多位接近途家的人士向36氪證實，途家創始人羅軍已失去對途家線上業務的控制權，公司實際由攜程和梁建章接管。

此番變動源于梁建章在內的途家投資人對其業務增速的不滿。早在2016年10月，去哪兒網前副總裁楊昌樂就空降途家擔任COO，此舉被視為攜程改造途家的第一步。

2017年6月，梁建章又前所未有地和途家高管開了一次業務會，其間他面色低沉，提問尖銳，對各版塊匯報的數字都不太滿意。36氪從一名核心人士處獲悉，這次會議之后，途家開始一輪減員增效，到8月時，各個業務部門都執行了30％-40%的裁員，大部分管理崗位進行換血，由不少攜程和去哪兒員工進駐。

與此同時，攜程將途家的非標房源接入其核心的酒店頻道，這對于途家的交易量有接近翻倍的巨大拉動。梁建章此前公開表示，提升供給量是非標領域一段時間內的努力方向，為途家導入流量的意圖很可能是以需求倒逼供給。

但這帶來一些潛在風險，比如攜程的大住宿終究由酒店品牌方提供服務，而在非標市場，平臺在用戶心中的認知度更深，運營也更重。

“這個階段把途家整合進攜程還太早了，創業公司應該是針對行業問題去做，而不是過早為大集團服務。關系過分緊密，就會糾纏不清。”一位接近途家和攜程的人士對36氪表示。

押注國際化

2017年年中，梁建章曾就公司的專業化和多元化議題撰文，反駁美團CEO王興。他說，很多美國公司取得了本土市場成功后，往往想到全球化，而中國公司卻首先考慮多元化，去投資或進入新的業務，“這可能和中國公司的全球化能力不強，或者公司本身的優勢就不是來自于創新有關。”

這番發言既是競爭者之間的針鋒相對，也是攜程當前最重要的戰略注腳。

國內OTA的壟斷地位和增長瓶頸令攜程的國際化成為必然，它的目標除了把國人帶到海外，還要成為境外用戶旅行時的選擇。而這意味著和Priceline、Expedia等國際OTA巨頭的競爭，后兩者的國際收入占比分別達到80%和40%。2016年，攜程的這一指標是27%。

2016年，攜程入股印度最大的在線旅游公司MakeMytrip，戰略投資美國縱橫、海鷗兩大地接社，并以14億英鎊收購歐洲最大的機票搜索平臺天巡（Skyscanner）。這三個標的分別帶給攜程一個潛力巨大的新興市場，一個重要目的地的上游控制力，以及一個優質的全球化流量入口。

投資并購是國際化的捷徑，也是攜程的強項。此前它的策略是沿著旅游產業鏈的各個環節布局，既并購、又參股（以占大股為主），逐漸形成壟斷者的勢能。

2011年后攜程入股收購案例不完全統計，來源：公開資料

收購天巡是攜程出手精準的典型案例。“攜程購買時的價格相當于它上一輪估值溢價不超過10%，而且正值英國脫歐、匯率下降。”一位旅游行業分析師稱。這家成立于英國的在線機票代理商不僅增速可觀，還能在國際機票上對攜程形成補充。2016年，天巡給攜程貢獻的營收占比為5％－10％。

“但這樣的好標的不多了，攜程可能需要轉變思路才能繼續出手，比如買一些虧損的公司，或者流量型公司。“上述分析師稱。

攜程國際化的階段性目標，是韓國、日本、香港等亞洲市場——當地人和中國人去相似的地方旅游，但其酒店和航空公司在投入和能力上相對薄弱，而這給了攜程機會。

但在全球范圍內，要打破OTA的割據局面并非易事。“OTA的成功都是借助了特定土壤，Expedia在美國，booking在歐洲，agoda在東南亞，攜程在中國，但攜程想成功復制到海外，就像其他幾家復制來中國一樣困難。”一位旅游行業人士說。

同樣嘗試走出國門的還有獲得Priceline戰略投資的美團。不久前美團旅行在新加坡低調舉辦了境外代理商大會，意圖在熱門的海外目的地彎道超車。

為服務國際化，2016年底接任CEO后，孫潔在攜程掀起了學英語的熱潮。她鼓勵員工用英語匯報PPT、完成托業考試，一些辦公室被貼上了“英語作戰室”的名牌。盡管推行方式之強硬在反思大會上招致了一些老員工的批評，但這家成立18年的公司還是試圖保持自我更新的動力。

今冬某日，在攜程位于北京酒仙橋的辦公樓前臺，兩臺電視屏交叉播放著同一段視頻——2017年7月梁建章在母校斯坦福大學的演講，主題是攜程國際化以及招募更多海外人才。視頻中身穿淺色襯衫的他看起來非常自信。

“攜程將成為世界上最成功的在線旅行公司。”梁建章說，“世界上的每個人都會去全世界旅行，我們有信心做到這一點。”

作為一家已經有3萬人、十幾個BU、兩百多億美元市值的大公司，“最成功”究竟意味著什么？它可否視為是一個愿景？

在剛過去的2017年，中國已經接連發生紅黃藍幼兒園擴張加盟和管理不善，導致的虐童事件；Boss直聘為追求職位數量放寬招人公司審核，致使求職者落入傳銷組織的“李文星事件”；360追求直播業績，侵犯隱私的“水滴直播事件”。再往前追溯，還有百度為追求業績做莆田系醫療廣告，引發的“魏則西事件”。企業如何兼顧自身發展和社會責任，成為不可回避的議題。

在“重塑文化、找回初心”的那場會議后，攜程將“客戶價值”作為新增指標納入到KPI體系中之后，“現在大家不敢不重視，如果客戶價值低的話，做的再多也沒用。”一位攜程內部人士說，“從上至下，Jane（CEO孫潔）在盯著QA（質量管控）。”

“大部分人其實不知道大老板怎么想，”該人士說。這是攜程這種人數眾多的大公司的管理難點。

梁建章曾經提到，攜程旨在滿足人們“唯一昂貴的精神需求”。為了實現這一點，它需要重新凝聚信念、走出陰影。

*本文來源：微信公眾平臺“36Kr”（ID：wow36kr），作者：喬芊，原標題：《攜程在手，該往哪走？》