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一個成長到10年左右的公司面臨的挑戰就是找到下一個增長的接力棒，2018年是Airbnb成立第10年。

很多時候這種尋找需要犧牲短期的利益，甚至是避開華爾街的財務指標壓力，而這正是Airbnb在做的嘗試和抗爭。

增長的接力棒

“接下來，我們希望做照顧到用戶旅行方方面面的業務，每一個用戶在旅行中花時間的方面，而不僅僅是提供住宿，比如之前推出的‘體驗（Experiences）’項目，比如餐廳的預定。”在接受界面新聞專訪時，Airbnb創始人Nathan Blecharczyk談及如何面對下一個十年的挑戰時這樣表示。

但重要的是如何保持創新，持續向用戶提供顛覆性的體驗，這背后是用戶黏度問題。

對于Airbnb來說，實現短期增長最好的方式，是利用現有流量去爭奪傳統OTA的生意——把市場上那些酒店放到Airbnb平臺上。

“我們并不想成為OTA，做那些人們已經在售賣的、完全商品化的酒店服務，我們希望提高一種獨特標準的服務。”Nathan強調說。

2月底，接受界面新聞專訪當天，Airbnb在舊金山舉辦了未來十年的戰略發布會，另一位創始人兼CEO Brian Chesky反復提及，“Airbnb要觸及到每個人。”

的確，過去10年，Airbnb實現了高速的增長：

在運營十年之后，如今 Airbnb 已經在全球擁有 191 個國家 65000 個城市的超過 400萬個房源。“房源的數量已經達到目前主流酒店品牌房屋數量總和。”Airbnb 全球政策和交流主管Chris Lehane在戰略會當天表示。

更難能可貴的是，Airbnb從2016年下半年開始就實現了盈利。據彭博社報道，Airbnb 去年有 26 億美元的營收，利潤達到9300 萬美元——在獨角獸公司中，這并不是容易的事情，像Uber仍處于虧損狀態，但其在獨角獸排行榜上估值位于Airbnb之前。

酒店行業的增長并非沒有天花板，摩根斯坦利在2017年第四季度發布的一項調查報告表明，Airbnb的增長正在放緩——根據對4000個用戶的調查結果表明，過去一年，Airbnb增長只有3.3%，比上一年的7.9%的增長明顯放緩。

保持增長的路徑通常有兩條，挖掘原有的收入群，或者是找到新的利潤賽道。

就在戰略發布會當天，Airbnb發布了“Airbnb Plus”。簡單來說，就是提供更高級的住宿服務——這是增長方式的前一種，挖掘原有的生意。

這家公司對Plus房源做了嚴格的篩選，包括在過去一年內，房東評分在 4.8 分以上，95% 的入住率和零取消率；房間需要滿足Airbnb設置的一百多項要求，包括舒適性、清潔度、高速網絡、吹風機、咖啡機、整間廚房……Chesky說，這些都是 Airbnb 從房客評論中提煉出來的需求，現在成了他們的標準。

為了提供這項服務，Plus業務的負責人 Amber Cartwright介紹說，他們已經準備了將近一年。

無論從何種程度上看，Airbnb都在試圖提供傳統酒店業能夠做到的事情。“我們并不是在創造一套酒店的標準，每個家庭都是不一樣的，但我們在試圖建立一種一致性，比如是不是足夠干凈，有沒有wifi這些小細節。”Nathan強調說。

毫無疑問，提供的服務接近于對手時，能夠幫助Airbnb從對手那里爭奪部分用戶。

除此之外，Airbnb努力在提供更細分的服務。這次發布會上，Airbnb 宣布推出四個新房源類型，包括度假屋（Vacation Home）、特色房源（Unique）、住宿加早餐（B&B），以及精品酒店（Boutiques）。

還推出了九個旅行場景，讓用戶通過場景需要來篩選房源：家庭旅行、蜜月旅行、差旅旅行都有不同的需求，在房源和房客變得越來越多的情況下，Airbnb 試圖通過產品上的設計提高篩選效率。

摩根斯坦利在那份報告也表示，Airbnb面臨的問題是如何滿足用戶多樣化的需求。現在看來，這家公司希望通過更加細分的服務來解決這個問題。

不斷嘗試

Airbnb Plus的推出，是Airbnb在嘗試進入其他利潤賽道之后的一次調整。

2016年11月，Airbnb發布過一次名為“體驗（experiences）”的服務，用戶可以在平臺上訂購課程，或者是在這個平臺上找到導游一起出游。

當時Airbnb稱“體驗”是2008年創立以來最重要的產品。他們認為，用戶在網站定了住宿服務后，也愿意在網站上找到一些當地的活動，比如做一把刀，或者是體驗當地的山頂瑜伽。管理這項業務的是CEO Chesky，也足以見得Airbnb對此的重視程度。

《華爾街日報》熟悉民宿業務人士的評論稱，公司當時認為到2018年年底，上述項目的總收入能夠到達2億美元，而Airbnb收取20%的傭金，公司能夠獲得4千萬的收入。這個預期不可謂不高，根據《華爾街日報》獲得的數據，2017年這個項目產生的銷售收入是1000萬美元，Airbnb獲得大約2百萬美元收入。

但《華爾街日報》指出，Airbnb在這項業務上損失了一個億，對此Airbnb回應稱，這個數字是不準確的，到了2019年“體驗”業務能夠實現盈利。

在接受界面新聞專訪時，聯合創始人Nathan也強調，“體驗”項目是他們未來的一個重要方向。

Airbnb強調“體驗”的快速增長。根據他們提供的數據，在過去一年中，預訂量增長了 25 倍，增長速度大大超過他們在2008年初上線住宿業務的速度。

Airbnb一直在嘗試進入其它的利潤賽道。就在1月23日，硅谷科技媒體《The imformation》報道，CEO Chesky從一年前開始就嘗試進入航空服務業，希望成立一家航空公司，但此舉遭到他們之前聘請來的華爾街高管Laurence Tosi的反對。Tosi認為，更聰明的做法應該是找一家現有的航空公司，在App上與他們做一些融合。

Tosi進入Airbnb擔任CFO，被視作Airbnb進入上市倒計時的開始。他是華爾街資深高管，現在49歲，在40歲的時候就做到了美銀美林和黑石集團的最高管理層，被外界認為是那種會為整個公司長遠利益思考的高管，而不是謹守CFO職位的人——以成本等財務指標為本。

但即便是這樣一名被認為有遠見的高管，看起來也與Airbnb幾名年輕的創始人想法相違背。

Nathan不斷對界面新聞強調，他們并不想只是做一家傳統的OTA，而是要提供前所未有的體驗，“當然，這是一個很高的標準，我們一直在做嘗試和考慮”，Nathan說。

就在這兩個月，Tosi 從 Airbnb 離開，回到他的投資基金 Weston Capital Partners 工作，Airbnb對外也修改了上市時間表。

在戰略會上，Chesky明確表示，公司今年不上市，“我們將根據我們的時間表準備上市、做 IPO 上市相關的決定。”

而在去年 3 月份紐交所午餐會上，Chesky 說 Airbnb 上市是一項進行到一半的兩年計劃，也就是最快于 2018 年上市。現在，Airbnb 的上市時間從最早于 2018 年上市改成起碼到2019 年。

華爾街的資深CFO的離職，以及推遲上市，都給Airbnb留下了創新的空間——逃開了傳統財務指標和公共監督的壓力。從而能夠在尋找下一個增長的“接力棒”上做更深刻的嘗試，而這種嘗試必須在不稀釋核心價值，提供前所未有的商業模式。

在向用戶提供“Airbnb Plus”服務時，這家公司需要人工去審核這些房源是否符合標準。這意味著雇傭人力的增多，也是這家互聯網公司向傳統酒店業靠攏的信號。

“我們做這些檢查并不是通過雇員，而是合同工，在公司建立之初，Airbnb就建立了這樣的合同工網絡，現在我們把攝影師訓練成了我們的檢查員，當然他們也拍照。這就是我們避免雇傭太多人的方式。”Nathan一再強調，他們絕不會成為傳統的OTA或者是酒店集團。

如果不能夠擺脫傳統酒店業模式，成為所顛覆的對象，對于硅谷創新公司來說，并不是什么好事情。

更重要的是，作為一個成長到第十年的公司，Airbnb也在面臨新競爭者。

那些野心勃勃的新公司說，他們是Airbnb的顛覆者。

至暗時刻

“最艱難的時刻應該是2017年，所有的事情一起發生了。”Nathan說。

在他眼里，“所有的事情”包括在這一年里估值到了310億美元，新的商業模式的嘗試，競爭對手的出現、員工成倍地增長所面臨的管理問題等等。

但最復雜的是員工的管理，“高速增長在2017年是非常難的，因為你突然多了這么多人，組織的基本架構發生了變化”，Nathan說，“人是最復雜的，比商業模式更復雜。”

從今年開始，Nathan將擔任中國區主席，一個月至少去一趟中國。在他眼里，中國是最復雜的市場。

但中國對于任何一個公司來說，又是最重要的市場之一，因此Airbnb也不得不派出創始人去管理。

2017年Airbnb中國區管理層發生了較大的變化。10月底，中國區負責人葛宏突然離職，彼時離他升任Airbnb全球副總裁、全權負責公司的中國業務才僅僅 4 個月。當時發言人稱，葛宏“已經離開Airbnb追求其他機會”。

而根據中國科技網站Pingwest報道，葛宏的離職，與 Airbnb 中國區管理團隊部分成員被指公德和私德有失有關。

“過去這一年里我們不得不把更多注意力放到信任問題上，一些合伙人并沒有被很好地管理好。”Nathan說這是他過去的焦慮所在。

與其它創業公司不同的是，Airbnb從創立的第一天起就是一個全球化公司——“只要全球用戶一注冊進來，我們就是全球的”，Nathan對界面新聞說，到了2017年他們開始面臨競爭，“讓我們不得不直面這些國家和地區的市場，我想我們在2017年真正進入了很多新的市場”。

Nathan強調，他們從過去10年學到的最大的經驗是“本地化”。“我們到了2017年，思維方式已轉變為在當地市場上成為最本地化的公司。”

過去一年還有另一件事讓Airbnb感到棘手，即競爭對手的出現，比如Sonder和Parallel旅行這兩家公司都像Airbnb一樣，以連接用戶和個性化的酒店和住宿為主要生意，在市場上都融到了可觀的風投資金。

“這些事情一起發生的時候，讓我們非常忙碌，也有一些壓抑”，Nathan說。

但他能夠看到的是，沒有哪家公司能夠像Airbnb那樣有如此龐大的房源網絡，和如此本地化的管理方式，他甚至看得到其它公司面臨Airbnb的掙扎和糾結，“我想這就是我們成功的原因”。

Airbnb此前不是沒有經歷過艱難時刻，人們耳熟能詳的那些故事，包括他們向15位天使投資人以150萬美元的估值尋求融資15萬美元時，沒有任何人伸出橄欖枝；創始人Brain和Joe用3萬美元的信用卡額度來維持公司運營；三個創始人手工裝好1000盒麥片，銷售了總額3萬美元的麥片，并靠這些錢支撐公司繼續運營……

YC孵化器的創始人格雷厄姆稱他們是創業界里打不死的小強，在任何環境里都能生存。

從公司只有兩個人時，Nathan就開始參與到這家公司的運營中來，但他卻把2017年稱為公司最艱難的時刻。從某種程度上來說，這家創業公司面臨關鍵的轉折點——必須找到一個像住宿業務那樣龐大，且能持續增長的新賽道。

對于創新公司而言，持續增長、變成成熟的組織都是成長中必經的考驗。Airbnb遇到了，Uber以更劇烈地方式也遇到了，而只有通過這些考核，才能夠真正成為一家“大公司”。

*本文來源：界面新聞，作者：李潮文，原標題：《已經十歲的Airbnb，如何找到它的增長接力棒》。