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授課老師 | 李善友 混沌大學創(chuàng)辦人

貝索斯這個人相當的了不起，他是一個持續(xù)性的、非連續(xù)性的、創(chuàng)新性的創(chuàng)業(yè)者。

他顛覆了書店。

亞馬遜做書店之前，美國最大的書店是巴諾，占了 8-12% 的市場份額。

當年，亞馬遜只有幾千萬美金的時候，巴諾融了兩億美金來做自己的線上書店，并且有自己的渠道，有自己的倉儲、配送。然而，即便是在這樣一種情況下，最后仍然被亞馬遜給顛覆掉了。

他顛覆了超市。

當完成對書品類的顛覆以后，亞馬遜開始做零售，對手變成零售商之王沃爾瑪。

沃爾瑪家族長期是全世界的首富，被認為是不可戰(zhàn)勝的，但現在，這場戰(zhàn)役已經完成了，亞馬遜的市值超過了美國前 10 大零售店的市值總和。

他顛覆了計算能力市場。傳統(tǒng)上，計算機運算能力由 IBM、惠普等公司承擔，但讓所有人沒有想到的是，亞馬遜作為一個電商，并沒有技術基因的這樣一個企業(yè)，居然進入到云計算的行業(yè)。

現在，Oracle、IBM、SAP、惠普、DELL等這些我們心目當中鼎鼎大名的傳統(tǒng)計算公司巨頭市值加起來，總和都不如亞馬遜。

2017年3月，貝索斯超過巴菲特，成為世界第二富翁； 2017年7月27日，身價至902億美元，成為當日世界首富；2017年10月28日，身價至938億美元，再成世界首富。

為什么亞馬遜的貝索斯能一次又一次地顛覆？

而且，不是一年，而是二十年，不是一件事情，而是N件事情都做到了，為什么？

他有什么獨特的思維方式？

今天，我將系統(tǒng)地告訴你。

彼得·蒂爾在《從0到1》說過一句話：每當我面試應聘者時，都會問這樣一個問題：在什么重要問題上，你與其他人有不同看法？好的回答是這種模式：大多數人相信 x，但事實卻是 x 的對立面。

同樣，貝索斯也表達過類似套路的觀點：我相信，如果你要創(chuàng)新，你必須愿意長時間被誤解。你必須采取一個非共識但正確的觀點，才能打敗競爭對手。

這也是我今天剖析貝索斯思維的核心：非共識。

貝索斯在什么重要問題上與其他人有不同看法？我挑出了三個基石假設。（延伸：什么東西定義邊界？是你對一個系統(tǒng)的基石假設定義了邊界，當你把假設捅破了的時候，這個假設所處的邊界就被捅破了，我們叫基點的前移。）

先來看一個現象，亞馬遜與阿里今天都做到了 5000 億美元。在 2017 年第三季度，阿里巴巴的利潤是 26 億美元，亞馬遜的利潤卻只有 2.56 億美元。

但在資本市場，亞馬遜的 PE 值（注：主流企業(yè)估值的模型是PE值，就是你的市值除以每股凈利潤）高達 296 倍，換句話說，資本市場上把亞馬遜 300 年以后賺的錢，全給他了。

貝索斯是不是個騙子？他靠說故事把市值吹到了 5000 億美元？

不是。

因為大多數人對公司估值的模式是利潤 × 倍數，但貝索斯從 1997年開始，采用的公司估值模型是：

企業(yè)的價值，等于企業(yè)在生命周期內（長期）可以創(chuàng)造的自由現金流的折現值總和。

很少有人用這樣的估值方式，我發(fā)現巴菲特相信的也是這個方式。

絕大多數人重視利潤，但貝索斯重視的是自由現金流。

貝索斯說，公司的估值不是按利潤來算的，而是按照自由現金流 × 倍數。

自由現金流是什么？一個企業(yè)在滿足了運營成本和維護性資本開支之后，可以自由分配的錢。

貝索斯認為，財務報表上的數字利潤不是公司的核心能力，一個公司的核心能力是自由現金流，你有多少錢能夠支付到對未來的投資上去，這才是決定公司價值的最核心指標。

亞馬遜就是一個典型：

當利潤和自由現金流相悖的時候，完全不顧忌財務報表上的利潤，而是把它投入到未來，即 Prime、FBA、倉儲貨運、AWS云等重大基礎設施建設，并最終徹底甩開行業(yè)第二名，形成長期壟斷。

從2010年到2013年，亞馬遜云計算業(yè)務年資本投入從 1.5 億美元增長到 15 億美元，年復合增長率超過 200%。

? 在我們452個目標中，“凈收入”、“毛利潤”和“運營利潤”等字眼一次也沒出現。—— 杰夫·貝索斯 《2009年致股東信》

貝索斯認為，競爭對手對利潤率的熱愛是亞馬遜的機會。因為對手會受制于此，和這些公司競爭「如同用熱刀切黃油」。

雖然在2014年之前的18年里，亞馬遜的凈利潤一直維持在 0 左右，但是亞馬遜的經營性現金流一直都非常健康。

在美國企業(yè)史上，第一個宣稱自己不關注利潤，只關注現金流的是美國電信大亨約翰·馬龍（John Malone），而貝索斯是第一個把這種策略運用到電商上的企業(yè)家。

巧合的是，過去10年投資回報率的第一高的Netflix，也是持同樣的理念。

Netflix 的創(chuàng)始人說，一個公司賬上的現金越多，說明這個公司的創(chuàng)新動力越不足。

華爾街的游戲規(guī)則是注重短期利潤，每個季度都要給股東發(fā)報表，而且可怕的是，每個季度的收入和利潤都必須要增加，更可怕的是，增加的比例要超過分析師認為你增加的比例。

但是，Netflix 跟亞馬遜，卻是以長線思維犧牲利潤獲取增長，打破了原有的游戲規(guī)則。

這就是貝索斯與眾不同的經營觀：

所有只能產生短期利潤的項目都不重要，無論現在賺多少錢；

能夠產生長期現金流的項目才是重要的，無論現在虧多少錢！

貝索斯的能力圈 ——長線思維

堅持長期現金流，而不是短期利潤，這背后體現了一種什么思維？

這就是貝索斯的能力圈（核心能力的邊界）：長線思維驅動的戰(zhàn)略能力。

他反對競爭對手中心論，稱：

不要管競爭對手在做什么，他們又不給你錢。

事實也的確如此，如果貝索斯整天盯著 Ebay，他不可能做出 AWS 云服務；

如果貝索斯整天琢磨沃爾瑪，他不可能做出 Echo 智能音箱。

? 要謹慎選擇你的競爭對手，因為最后很可能你們會變得很像。

—— 張瀟雨

他反對股市中心論，稱：如果這個月的股票漲了 30%，你并沒有聰明了 30%；如果這個月的股票跌了 30%，你也其實沒有愚蠢 30%。

為什么一定要堅持長線思維？貝索斯的觀點是這樣的：

? 如果你做的每一件事把眼光放到未來三年，和你同臺競技的人很多；但是如果你的目光能放到未來七年，那么可以和你競爭的就很少了，因為很少有公司愿意做那么長遠的打算。

—— 杰夫·貝索斯（2011年）

貝索斯說：

我經常被問到一個問題：“未來十年，會有什么樣的變化？”但我很少被問到：“未來十年，什么是不變的？”

我認為第二個問題比第一個問題更重要，因為你需要將你的戰(zhàn)略建立在不變的事物上。

把所有資源 all in 在不變的事物上，這是多么令人激動人心的原則。

那么，貝索斯所謂的那個不變的東西是什么呢？

瞬息萬變的零售業(yè)當中，非常非常普通的三件事情：

第一，無限選擇。

第二，最低價格。

第三，快速配送。

貝索斯說，即便再過十年也不會有客戶跳出來說：“哎，貝索斯，I love you，I love 亞馬遜，但是我就希望你那價格再貴一點，我希望你的配送慢一點。”

而且，貝索斯認為，世界上有兩種公司，一種是盡可能地說服客戶支付一個高的利潤；另一種是拼命把價格降到最低，把利潤都讓給消費者的公司。

我覺得這兩種公司都能非常成功，不過我們堅定地選擇做后邊這一種。

他是怎么做的？布斯德·斯通在《一網打盡》這樣描述道：亞馬遜 AWS 業(yè)務在長期沒有競爭對手的情況下，主動降價51次。貝索斯說他不想重復“史蒂夫·喬布斯的錯誤”—— 將 iPhone 定價過高，從而使智能手機成為吸引大規(guī)模競爭的眾矢之的。

再來看，以上普通的三件事情背后的核心是什么？客戶體驗。

全世界最以客戶為中心的公司，這就是亞馬遜的文化。

我們幾乎每一個公司都會說這句話，但只有貝索斯把這句話上升到了比宗教信仰還要嚴格的地步，并且真正執(zhí)行。

? 案例：亞馬遜會員服務（Prime）

2005年，一名亞馬遜中層員工提出以收 99 美元年費的方式，為用戶提供兩天內配送服務 Prime。以當時的物流水平看，從華爾街到公司高管都覺得這一定是瘋了。貝索斯力排眾議將這個項目堅持下來。

當時，最反對的人是他的 CFO，這個 CFO 非常有戰(zhàn)斗力，是貝索斯的戰(zhàn)友，但在這個項目上，那個 CFO 說，免費送貨不是什么創(chuàng)舉，只是讓我們未來的資產負債表再一次出問題。有一次開會，他甚至讓提供這個建議的人降職。

目前，Prime全球會員數已經超過 9000 萬，按照每人每年 99 美元的會費計算，這筆收入將近 90 億美元，但迄今為止這個項目還是虧損的，亞馬遜在 Prime 權益上的投入遠超過這個數字。

但回頭看，99 美元年費刺激了會員充分利用 Prime 價值的心理，下了更多的訂單，大量顧客因為這個服務成為亞馬遜的擁躉。

這被認為是亞馬遜歷史上最劃算的買賣之一。

貝索斯是用什么樣的方法來執(zhí)行客戶至上原則的呢？

一般而言，有兩種創(chuàng)新的驅動方式：

第一種，技能導向型；

第二種，逆向工作法。

技能導向型的代表是蘋果，喬布斯說：“我就是有能力，我就是能耐大，我就是有美學，我做出來的東西大家愿意買。”

但貝索斯說：“我沒有喬布斯這個能力，并不是因為我有了什么能力，讓消費者一定來買，而我一定要從消費者角度出發(fā)，消費者需要什么東西，反過來說，我做出消費者需要的東西出來。”

也就是說，它鍛煉了一個什么能力呢？

一定要從消費的需求出發(fā)，來 touch 到消費者的需求是什么，這就是逆向工作法。

貝索斯發(fā)明了兩個詞，Day one 和 Day two。

Day one：創(chuàng)業(yè)起步的狀態(tài)。

Day two：功成名就的狀態(tài)。

Day one 和 Day two 哪個更重要?

各位如果不撒謊的話，一定會覺得是 Day two，我們做事情當然就是為了功成名就啊，我創(chuàng)業(yè)，就是夢想著敲鐘那一天啊。

但貝索斯很奇怪，他說，你的終點一點兒也不重要，你的起點才重要。 

? Day one 心態(tài)的公司，是正要開始發(fā)揮潛力的公司；Day  two 心態(tài)的公司，則是停滯的公司，它們在市場上會越來越不重要，然后逐漸衰敗滅亡。所以，公司必須永遠保持在 Day  one 的狀態(tài)。—— 杰夫·貝索斯

為了提醒自己，貝索斯把工作的大樓命名為 Day one，每天我進到這個樓的第一步，看到的是這是我貝索斯的第一天，這是亞馬遜的第一天。

整個公司沒有豪華裝修，辦公桌是用門板拼起來的，或者做成門板的樣子。

事實上，Day one、Day two 背后的實質是什么？

Day one：創(chuàng)新者的窘境（破局點）。

Day two：行將進入創(chuàng)新者的窘境的在位企業(yè)（極限點）。

你的極限點就是你的失速點。

幾乎每一個人看到的都是希望自己達到人生巔峰，但貝索斯卻認為，你達到人生巔峰的那一天，就是你要倒霉的那一天，所以我永遠要在這兒。

如何保持Day one的活力？

接下里的問題是，如何保持 Day one 的活力？尤其在一個大的組織里，那個抓手是什么？

事實上，從 Day one 起步向 Day two 的趨勢，像時間一樣不可逆，這背后的力量是什么？

熵增定律，即任何一個封閉系統(tǒng)，不斷消耗能量，釋放出無法被回收的能量。「熵」就是不斷被損耗而不能繼續(xù)做功的能量。

而且，熵持續(xù)增加的趨勢是不可逆的。從有序到無序的趨勢是不可逆的。

對此，王東岳說，任何組織隨著時間的推移，一定會變得渙散化、官僚化、失效化并最終走向死亡，這中間最大的力量就是因為組織的熵增。

與之類似，德魯克也認為，管理要做的只有一件事情，就是如何對抗熵增。在這個過程中，企業(yè)生命力才能增加，而不是默默走向死亡。

對于這一點，貝索斯在 1998 年致股東信就明確提出：我們一定要反抗熵增，但大多數的研究者把這句話給忽略掉了。

事實上，反熵增思維才是貝索斯管理這個龐大組織的第一性原理。

具體怎么做？有三條：

① 抵制形式主義。

隨著公司越來越大，最常見的表現就是形式主義，你不再關注結果，而只是確保流程正確。

但亞馬遜卻是一個特別討厭流程的大公司，事實上，一個公司陷入 day two 狀態(tài)的標志就是流程限制了你的操作。

② 小團隊

亞馬遜有24萬員工，但大多數團隊都非常小，最著名的就是「兩個比薩團隊」，布拉德·斯通在《一網打盡》里寫道：整個公司都要按照「兩個比薩團隊」的模式進行重組。員工們要組成不多于 10 個人的獨立團隊 ——尤其是加夜班時，小組的規(guī)模可以小到用兩個比薩就可以充饑。

③ 開放系統(tǒng)

貝索斯有一個反熵增的大殺器：

將亞馬遜內部功能性業(yè)務，都轉化成了對外服務化的業(yè)務。

當把某一個服務外部化以后，它就會面臨真實的競爭，它必須了解用戶的需求，因為亞馬遜只是它一個天使用戶，最后就變成了 AWS 這樣的情況，完全對外界服務了。

因為在早期，AWS 只是為了避免技術官僚化，內部使用，但后來完全變成對外商業(yè)服務，使用量甚至超過了內部使用量。

? 案例：第三方賣家平臺（Marketplace）

亞馬遜一開始只是賣自己的東西，但后來它開放給第三方，而且，貝索斯還把比價工具，開放給所有消費者。

這個業(yè)務很顯然會傷害亞馬遜的利益，遭到了無數人的反對。比如你要買一本書，你可能會搜到一個二手書最便宜，那個書商就會不高興；別人賣的東西，比亞馬遜自己賣的便宜，那這個業(yè)務負責人就不高興。

貝索斯說，那又怎么樣？我就是要用外部倒逼，我能做到我的價格是全場最便宜的。

最后再強調下，究竟該如何正確地學習貝索斯？

我們是沒有辦法學習他的創(chuàng)業(yè)故事的，因為那個時空沒了，但他的思維方式可以打開我們的邊界，各位有沒有 touch 到這個味道？

芒格說，商界有一個古老的格言：

① 找到一個簡單的基本的道理。

② 非常嚴格地按照這個道理行事。

希望今天的你，找到它，橫亙一生。

*本文來源：微信公眾平臺“混沌大學”（ID：hundun-university），原標題：《貝索斯式思維：千萬別盯競爭對手》