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近日，華僑城集團劃入云南文投集團首筆資本金17.8億元到位，意味著這場“央地混改”大幕開啟。按照云南省與華僑城集團約定，“十三五”期間，華僑城集團將投資2000億元助推云南省文化旅游產業發展，其中將通過云南文投集團，投資478億元開發建設文化旅游、演藝等一系列項目。

重組一年，云南文投集團以利潤總額增長480%的成績證明，“央地混改”是激發國有經濟活力、促進地方經濟新舊動能轉換的有效改革舉措。

收入從38.9億元增長到52.2億元

過去一年是云南文投集團華麗轉身的一年。

與2016年相比，2017年云南文投集團利潤從2000多萬元增加到1.5億元，收入從38.9億元增長到52.2億元，資產從63億元增長到77.9億元，負債率降低20%，凈資產收益率從0.46%提高到5.96%。

實現這么大的跨越，“央地混改”功不可沒。2016年，經云南省委、省政府審議通過，云南文投集團、云南省財政廳、華僑城集團、華僑城（云南）投資有限公司簽署了增資擴股協議。華僑城對云南文投集團增資擴股出資26.23億元，占股權51%。2017年4月10日，華僑城集團劃入云南文投集團首筆資本金17.8億元，宣告華僑城集團成功戰略重組云南文投集團。

“混改是國企改革的重要突破口。”在當前央企、國企改革頻頻的大背景下，華僑城集團與云南文投集團走在了前面。

華僑城集團董事長段先念認為，推進混改是華僑城應對市場激烈競爭、推動主業發展、放大國有資本的重要方式。只有通過混改，才能增強企業活力，快速把國企做大做強。華僑城要實現跨越發展，混改是非常重要的戰略安排，也是非常關鍵的抓手。

“對于云南文投集團而言，與華僑城重組無異于一場自我革命。”云南文投集團董事長陶國相說，云南文投集團重組前資金嚴重匱乏，投資能力不足，加之2013年起收縮投資規模，開展清理整頓子公司和項目等原因，在建的投資項目較少，集團一度陷入困境，亟須尋找新的出路。

“重組一年證明，混改產生了‘1+1>2’的效果。”陶國相說。

形成全面融合的企業治理新體系

“央地混改”并非簡單的資本相加，而是體制、機制、運營管理和企業文化全面融合，形成一套符合現代企業治理，有競爭力和創新力的治理體系。

首先，理順管理體系。重組后，按照法人治理結構，云南文投集團組建了新的黨委、紀委、董事會、監事會和經營團隊。2017年8月，云南省委、省政府明確了“云南文投集團按照華僑城集團合作的新體制，由省國資委負責管理，企業內容生產、文化導向由云南省委宣傳部進行管理”。2017年11月，華僑城集團明確了該集團與云南文投集團的決策審批權限。至此，云南文投集團完成了以華僑城集團為主導，云南省國資委負責履行出資人責權，云南省委宣傳部對內容生產、文化導向進行管理的新體系。

第二，再造企業流程。云南文投集團總經理游煒說，重組后，文投集團再造企業流程，進行顛覆性創新。在投資決策上，摒棄傳統經驗性決策，建立科學決策體系，嚴格按程序決策。在選人用人上，強化對內競聘和對外招聘，加強職工系統化培訓，配備了大批優秀的專業人才。在考核激勵上，嚴格執行跨越式指標、斷崖式考核、跨越式薪酬，打破過去“吃大鍋飯”的方式，激發員工動力。

第三，加快文化融合。陶國相坦言，與華僑城的先進企業文化相比，云南文投存在巨大差距。重組后，華僑城派專人入駐云南文投，積極主導變革，使華僑城跨越發展的戰略得以實施，華僑城“共享、突破、落地”“以成敗論英雄、以業績論高低、以廉政論功過”的價值理念也落地生根，員工觀念和精神風貌發生巨大轉變。

擴大開放，向改革要動力

在新一輪國企改革浪潮中，總結華僑城和云南文投重組經驗有三點啟示。

一是要尋求“最大公約數”。陶國相認為，華僑城和云南文投混改是典型的上市公司和非上市公司、發達地區和非發達地區、旅游行業和文化行業的重組。雙方有廣泛的合作基礎，各自短板明顯、優勢突出，重組基于市場自主選擇，不是“生拉硬配”。因此，混改關鍵要選擇好負責任的股東，聚焦共贏點。

二是要因地制宜、因企施策。游煒說，從華僑城與云南文投混改實踐來看，真正意義的“央地混改”要著眼于形成有效制衡的公司法人治理結構、靈活高效的市場化經營機制這一根本目標，立足于企業和所在地區實際，遵循市場規律和企業發展規律，推行漸進式混改，實現高質量發展。

三是要聚焦主業，打造核心優勢。陶國相表示，“十三五”期間，云南文投集團將利用華僑城資金運作、運營管理等經驗，實施“文化+”核心戰略，聚焦演藝、影視主業，打造特色小鎮、文化產業園區和文化綜合體，力爭實現500億元投資落地，帶動云南文化旅游產業轉型升級。

此外，央地混改離不開地方政府的大力支持，尤其是完善的配套政策。游煒表示，希望擴大開放，加快改革，培育公開、透明、法治的營商環境，使企業能享受到更加規范高效的政務服務。

*本文來源：經濟參考報，作者：字強，原標題：《華僑城重組云南文投　“央地混改”活起來 》。