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近日，無錫靈山小鎮拈花灣主創設計師、M.A.O.一級建筑士事務所創始人毛厚德通過線上社群分享了《從無錫的拈花灣到文旅地產體系的思考》。分享中，毛厚德就文旅地產與文旅小鎮的打造進行了多維度剖析，并詳解了拈花灣的運營及經濟模式。

毛厚德認為，房地產開發通常是投資觀念至上，在關鍵要素排序中，土地永遠是第一并且是最為核心的要素。但對于文旅地產來說，土地在關鍵要素中的地位相對弱化。觀念先行，其次是資金，最后才是資源（其中包含土地資源）。判斷一個文旅地產項目成功與否，同樣是基于這一邏輯：第一是觀念，第二是資金，第三是土地。

毛厚德坦言，拈花灣并不存在不可復制性，他甚至為競爭對手指出了一個方向，那就是從文化運營的角度去嘗試突破。“只要在觀念、資金、資源相對具備的情況下，開發模式是完全可以復制的。但主題千萬不要復制，還是要確保唯一性和排他性的原則。”

毛厚德表示，拈花灣現在不缺乏人氣，關鍵是如何把大量的游客分散到拈花灣的每一個角落，每一處客棧。要想達到這個目標，拈花灣不僅需要打造更多各具特色的文化據點，也需要更多客棧老板娘的出現，這樣才會帶來巨大提升。

以下為毛厚德分享內容全文

（本文經文旅幫授權，執惠略做刪減）

大家好，我叫毛厚德，1997至1999年期間在東京的迪士尼海洋做過核心設計師；2002年至2010年期間，主要做主題樂園商業地產開發；而后在2010年和無錫靈山公司的吳國平董事長開始做拈花灣項目；2015年全面著手文旅項目，主要項目有：喬家大院、茶卡鹽湖、嵩山小鎮、白洋淀等。我今天分享的題目是《從無錫拈花灣到文旅地產體系的思考》。

常規地產和文旅地產的差異性

IP轉向文化

我早期在迪士尼海洋工作時，有一個重要的方法論，就是根據他們提供的IP把主題樂園的體驗感做好，然后把游客整個游玩時間利用充分。

毋庸置疑，迪士尼海洋樂園在這方面做的非常極致和完美。甚至可以說，在工業化時代，它是沒有敵人的。而后，我便摸索著去做拈花灣項目，當我們做拈花灣項目時，我們也是比較痛苦的，至于現在的收費模式在當時也是存在極大爭議的。

當時人們認為在一個鳥不拉屎的山溝溝里蓋一些客棧和商業街，然后收門票是一件不可能的事情，我們當時就是在這樣的質疑下，下定決心繼續堅持做下去，然后，在后面的操作中，我們又遇到了前所未有的爭議。

因為當時有觀點提出，每一個項目都要做一個IP，當時我聽完之后，感到特別的吃驚，什么是IP？做出一個IP比較難？還是做出一個項目比較難呢？不可否定，肯定是做出一個IP比較難，在當時看來為了做一個項目而再去做一個更難的事情是不可思議的，但是我們最終還是克服種種困難將IP引入拈花灣中。

現在，你可以去拈花灣做調研，根據調研你會發現，70%的客戶可能會提出相同的觀點，這就是我們比較重視的，也是我們之前的設計目標，在當時我們提出一個重要的觀點，從IP轉向文化。

當我們在做項目時，我經常會有一些思考，我認為做項目最重要的是找到他的“靈魂”，而這個項目的靈魂就是它的文化，也可以稱之為“IP”，除此之外，還有其他的輔助指標：

第一個指標是游客量。我認為要形成一個有規模的景區，最起碼要有百萬級的游客號召力，再稍微好一點的游客量是一百五十萬，最優越的狀態則需要兩百萬的游客量，這是第一個指標；

第二個指標是留宿率。就是客棧能夠留下游客的比例，就我個人而言，我比較能接受的大概是一年有四十萬的接待量； 

第三個指標是回頭率。回頭率是比較重要的一個比率，我們中國做的最好的主題樂園的回頭率不足10%，當然這是一個可憐的數字。

經常有人問我，拈花灣現在的運營水平是什么樣的？其實這個問題比較難回答，但是我認為拈花灣的運營水平是合格的，雖然離卓越還有很長的路要走。

拈花灣的運營是基于一個物業管理水平，并沒有真正跨越到以文化運營為核心的運營模式，這是我們應該去追求，去嘗試的。但是，這么一個模式我越去做越發現我們做的不夠成功，同時我發現這個領域也是比較有意思的。

拈花灣在硬件上雖然有上升的空間，但是空間比較小，我認為拈花灣最重要的核心是文化，運營文化會有無限的可能性，會有很多的發展空間，所以未來的發展方向就是文化運營。

我覺得這個問題有點奇怪。拈花灣不存在不可復制性，我認為只要觀念、資金、資源具備，開發模式是完全可以復制的，但是主題千萬不要去復制，主題要確保唯一性和排他性。

如果把復制理解為照搬一個建筑的樣式和風格，那么任何一個風格都是不可復制的，復制都有風險，而且風險很高，因此，我認為，拈花灣不存在什么不可復制性，但是也不應該隨便去復制。

我接手了不少的項目，甚至有朋友來咨詢我，我們的項目是怎樣定位的？我想了想，回答道，我們沒有進行定位，好多人都在說要精準定位，這似乎就像一個口號，那如何去定位呢？我認為，一定要做到唯一性和排他性，尋找項目的唯一性和排他性，從文化的角度和市場的角度來看，文化和市場對接的部分就是定位的部分。

從規劃的視角來看，我們應該跳出正常的建筑規劃模式去思考，其實我們一直堅持場景路徑體驗，這是一個重點，另外，在整個規劃中包括建筑設計過程，我經常用到的一個詞匯就是場景感，這個非常的重要。場景路徑體驗是我整個規劃設計的邏輯。

小鎮到底有多少游客流量，取決于我們小鎮的接觸面有多么強大、小鎮的主題、對客人形成的綜合誘惑力。這個誘惑力越大，它的輻射圈就會越大，從一百公里到五百公里到一千公里。

當小鎮的設施規模比較大的時候，自然會形成較大規模的五百萬級，甚至千萬級的游客流量匯集。這些匯集會改變一些基本的玩法，這些要素會改變一些綜合方面的思考。

如果說從一個文旅小鎮行業來思考，那它對教育、醫療的配置、布局不需要太多的考慮，因為它是一個在短時間內形成游客流量的聚集，所以對小鎮人口教育醫療的配套設施倒是沒要求。但是根據小鎮產生的一種切入點，而關聯的延伸區塊，如：地產部分或者其他部分，這個要針對具體的地方進行專門的研究，然后來決定它的配套規模。

我認為小鎮必須有聚人的能力，如果說一個小鎮做了很長時間，但是卻沒有游客流入，或者說不能創造新的人口流入，那它就是沒有意義的。文旅小鎮最大的動力就是她可以獲得百萬級的人口流入，這也是我們做項目最重視的一個思考方向。因為有人口的流入才會產生各種各樣的延伸和思考。

其實客觀的講，拈花灣沒有營銷手段。我記得當時在做樣板區的過程中，拈花灣迅速普及是因為微信朋友圈，因為每一個到了拈花灣的人都被拈花灣的場景所感動和震撼，于是就馬上進行了傳播。實際上，在這個過程中真正起作用的是產品，產品設計的成功就會導致還沒有等它開始傳播運營時，就已經有了足夠的知名度。

同時拈花灣還具有這樣的特質，我們大部分的景區，包括樣板區，都只能夠拍出區區幾張好看的照片，而且拍攝特別講究拍攝角度。拈花灣的特質降低了拍攝的門檻。比如，一個小院子就可以拍出無數張照片，而且這些照片怎么拍怎么好看。并不是我拍攝技巧好，是因為拈花灣有這種特質，這也是拈花灣成功的原因之一。

這個問題很值得思考，經常有朋友問我，去拈花灣游玩需要多長時間？我說“如果你跑步，快步的走，只需要四五個小時可能就結束了，但是我希望你在那邊住一個晚上，其實事情的結果正如我們所預料的，它其實并不是像迪士尼一樣，早上八點大家都在那兒排隊，然后同一個時間點出來，如果大家十點進去可能就覺得虧了兩個小時。拈花灣模式從早晨到下午都沒有特別的高峰期，也沒特別的低谷期，是非常平穩的，我認為這種方式就是一種非常理想的方式。

除此之外，拈花灣也改變了過去的觀點，過去的觀點就是我今天不看完這幾個景點，我就感覺不劃算，我今天不跑完整個景區，不累著自己，沒有全身都很累就覺得自己吃虧了。拈花灣不是這樣的一個方式，而是我在這個地方可以靜靜的呆上一小段時間，呆上一個晚上，甚至呆上一個周末。因此，在整個的問題思考過程中，能夠欣賞夜晚的美麗、凌晨的魅力，實際上就是拈花灣塑造的非常重要的一個核心要素。

在塑造核心要素時，最好跟它自己的性格、屬性、所強調的一些關系、主題密切結合，如果說，能夠在文化方面有一個更大的突破，那它會取得一個更好的效果，而且它的潛力是巨大的。在這里我們不要提到夜晚就馬上想到那種大型的演藝吸引游客，我們認為更多的一種模式是快餐式的，或者說更加有意思的一種模式是人和人之間互動的模式，這正是我們目前正在努力研究的方向。

拈花灣的主導方向還是從一個整體的角度去操作的，這樣就會感覺特別精致，特別有文化感，而不是去創造一種差異性，其實從這個角度看，拈花灣文化運營的提升空間是非常巨大的。

特別是我們在二期的打造過程中所提出的思路就跟其他不太一樣，因為拈花灣不缺乏人氣，它已經有太多的人，現在我們要做的事情是如何把更多的人吸引到這里來，這就要求我們要創造更多吸引力，要把街上的人吸收到某一個角落、院子、客棧，這些正是我們認為拈花灣最需要去做的一些事情。

通過小鎮運營打造一個完整的IP，這樣拈花灣的IP和整體的形象、地位就會非常穩固。我們不要把IP理解成一個卡通形象或者某一個形象，實際上，它更多的是一些文化，甚至是更多的老板娘出現，如果能夠形成，我覺得拈花灣會產生一次巨大的提升。