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7月17-18日，第十五屆中國飯店集團化發展論壇在無錫舉辦，論壇上發布了《中國飯店管理公司（集團）2017年度發展報告》（以下簡稱《報告》）。中國旅游協會副會長兼秘書長張潤鋼對《報告》進行了解讀，并對15年來我國飯店業的成果與問題做了總結。在他看來，我國飯店集團在規模不斷擴大和品牌意識逐漸增強的同時，也存在著在規模獲取中過于依賴資本；全服務型飯店相對消沉；飯店集團的總部建設存在認識膚淺、專業不足、能力不夠等問題。對于未來，張潤鋼認為有多個看點，包括飯店集團的并購后是否能產生期待中的“化學反應”、飯店集團擴張模式的再創新、中美貿易戰給飯店市場帶來的影響、大規模并購對酒店集團板塊的影響等等。

以下為張潤鋼演講全文：

各位飯店同行，我和中國飯店集團化論壇相伴了15年，其中參加了這15年來大多數的會議，也做了若干次解讀，今天很高興又有機會來和大家分享我對第15個飯店集團化報告的感受。

并購對于飯店集團規模擴張發揮了重要作用

《報告》向我們展示了2017年的中國飯店業60強，我選取其中前20位來做一下分析。首先，在規模和增長率上，上海錦江一枝獨秀，2017年上海錦江集團統計出來的數字已經達到了56萬個房間，與排名第二的華住和第三的首旅酒店拉開了很大的距離。第二，排名前五的飯店集團和2016年基本上沒有變化，唯一一點小的變化是華住和首旅的位置調換了一下。第三，排名第15位的開元集團客房增長和酒店增長相比2015年都出現了下降，這個現象是這么多年來我們在集團化統計中少有的情況，但是開元“瘦身”有道理，因為他正在準備上市，酒店的規模和對酒店集團的描述介紹要符合相關的條件和標準，所以這么多年來第一次出現了負增長，但是這個負增長是良性的，畢竟上市對于開元下一步的發展還是有利的。第四個現象是中低端飯店增長非常迅猛。排名前四的集團主要是靠中低端飯店數量來支撐的。如果把中低端飯店剝離掉，那可能排名次序會發生非常大的變化。與此同時我們注意到，傳統的飯店集團排位在持續后移；越來越多的上市公司和準上市公司出現。

排名前10位的飯店集團大體上可以分成五個階梯，處于第一個階梯的是擁有56萬間客房的錦江。第二個階梯的有華住和首旅酒店，它們分別擁有37萬間客房，和第一個階梯的錦江相比大約有20萬間客房的差距。第三個階梯是格美、溫德姆和東呈3家飯店集團，盡管它們的客房數都超過10萬間，但它們和第二階梯的成員也有10-20萬間客房的差距，尤其東呈差距更大些。客房數量在8.8萬至9.9萬的洲際、尚美、萬豪組成了第四階梯。僅有5萬間客房的99旅館連鎖屬于第五階梯。值得注意的是，排名在前10位的酒店集團中溫德姆、洲際和萬豪是國際酒店品牌，他們的主戰場并不在中國，因此放在這里面做比較意義不大。

再來具體看看排名前三甲的錦江、華住和首旅前三年的相關數據。2014年擁有27萬間客房的華住排名第一，其次是錦江擁有17.79萬間客房，擁有3.59萬間客房的首旅酒店排名第三。到2015年這個排序發生了變化，錦江以39萬間客房躍至第一，華住排名第二，首旅酒店排名第三。2016年錦江又因大規模的擴張，達到接近50萬間客房；首旅酒店在這一年和如家完成了重組，由3.66萬間客房變成36.99萬間客房，躍居第二；華住仍然在緩慢增長，只有32.65萬間客房。2017年錦江仍在高速發展，規模增長率為16%，達到了56萬間客房，華住在2017年規模擴張開始加速，規模增長率也達到了16%，首旅酒店這一年的規模擴張只有1%，華住以超越首旅6000間客房數位居第二位。由此可以看出，中國飯店集團前三甲的地位相對鞏固，如果未來幾年行業里沒有發生非常重大的資產重組、并購，前三的位置估計不會出現變化，而且有可能在未來比較長的一段時間內持續下去。此外，這三個飯店集團從規模上在去年就進入了全球前十位，錦江、華住、首旅酒店分別位列第五、第九、第八。

回顧前面做的分析可以發現，并購對于中國飯店集團規模擴張發揮了重要的作用，甚至起了決定性作用。通過并購進行擴張，從好的方面看，飯店集團可以在非常短的時間內實現規模上迅速擴張和超越，當然財務報表、數字也開始大規模疊加。然而，在一段時間內持續通過資本的方式實現規模擴張，有一些集團可能會出現并購以后的后遺癥，這些后遺癥需要飯店集團通過一段時間甚至比較長的一段時間去消化，有的集團消化了以后才能過得了這個坎，有的可能就邁不過去，當然這些都是要后續持續觀察的。

飯店集團化15年的成果與問題

截止到今年，中國飯店集團化的統計已經持續了15年。我們把過去15年中國飯店集團所走過的道路大體上做一個總結和歸納，可以看到中國飯店集團化發展的成果集中體現在以下兩方面：

一是規模。在去年，三個中國飯店集團進入全球飯店集團前十名。經過15年來的發展，中國飯店集團在國際飯店集團里面已經有了三席之地，而且發展速度非常迅猛。5年前，我們還在用仰望的方式看著國際集團每年《Hotel》雜志排出的排序，在大名單中尋找著中國飯店集團的位置，但是短短幾年的時間，當然也包括前十幾年打下的基礎，中國飯店集團就批量進入了全球飯店集團前十名，這個成果非常顯著，體現出了中國速度，我們必須予以肯定。

二是品牌意識。大約五六年之前，中國本土60強飯店集團有相當一部分呈現出一種現象：有成員飯店，而沒有品牌。那時候很多飯店集團還沒有品牌意識，在外面簽合同、派管理團隊，管了很多飯店，覺得就已經有了很大成果了。什么叫品牌？品牌的稱謂和管理公司稱謂之間是什么關系？大家都還沒有意識。經過15年的發展，我們可以看到琳瑯滿目的中國本土品牌，大家的品牌意識已經空前強化，知道一個規范的飯店管理公司應該有自己的品牌。總而言之，這個局面是15年后我們總結中國飯店集團化運作第二個非常大的成果。

事實上，到15年關口，中國飯店集團在現階段也面臨著非常突出和嚴峻的問題，主要集中在以下三個方面：

規模獲取過度依賴資本。從全球范圍來看，飯店集團100多年的發展歷史都是雙輪驅動的，一是通過資本運作，例如收購、兼并、重組獲得規模的發展；二是通過生產經營、提升管理公司品牌核心競爭力進行委托管理或者其他方式獲取規模。我們這幾年擴張速度飛快，已經進入了全球前十，但是在規模的獲取中過于依賴資本。如果回溯這15年的飯店集團60強榜單，我們會發現這些年不斷有集團和管理公司在中國市場上消逝，至少不以獨立的方式存在于市場主體中了。

傳統全服務型飯店相對消沉。如果按照品牌進行排名，前14位的品牌基本上都是經濟型飯店和中端飯店。當然經濟型飯店和中端飯店的發展主要是由市場驅動的，市場表現出旺盛的需求，所以這些品牌以超乎尋常的速度在發展，但是傳統的全服務飯店的發展速度和景氣程度還是值得關注的，不僅僅是量的問題也有質的問題。值得一提的是，在全球排位中占主流地位的還是全服務型飯店，只不過中國市場的情況有點特殊。其實，現在市場對全服務飯店還是有需求的，更多的問題還在于飯店和品牌自身。

飯店集團總部建設不足。15年來，盡管中國飯店集團在規模上獲得了空前的發展，在品牌上琳瑯滿目，但是中國飯店集團或者飯店管理公司總部的建設還是有不少突出的問題，主要表現在：認識膚淺、專業不足、能力不夠。

目前飯店集團總部困擾表現在三個方面：品牌的同質化、上市公司所面臨的市值壓力、飯店集團的業績觀。對于到底應該用什么樣的標準來衡量、評判一個飯店集團的業績，我們在認識上還有些模糊。業績指標主要是看項目的獲取和規模的擴張，這樣對不對呢？毫無疑問是對的，但是如果更深入地看，良性的規模擴張、項目獲取是要靠自身能力的，一定是在能力基礎上獲得的規模，而不是一方面忽視能力建設，一方面機械地獲取規模的擴張。如果依然是面子工程、政績工程等因素驅使著我們進行規模擴張，這樣的路徑和方法是不可持續的、不健康的。

飯店集團、飯店集團旗下的品牌口碑到底怎么樣？飯店集團的收入到底怎么樣？這些都非常重要。事實上，很多飯店集團是“虛胖”。目前我們的統計只能反映出集團的規模，并不能反映每一個項目能夠帶來多少管理費。據了解，有些集團規模不小，但是每個項目給公司帶來的收益并不可觀。當然，每個公司的策略不一樣，有些公司是采取先要規模然后再獲取效益的做法，但從實踐上看，并不是所有現在項目不產生收益的集團都是出于這個策略。項目的穩定性也非常重要。盡管有些集團看起來項目不小、規模也很大，但是項目的穩定性很差，這都會影響到飯店集團的可持續發展。如果五年、十年、十五年以后再在這里開會研究這個問題，估計現在排名前二十位的集團有一些會因為今天沒有解決好可持續發展的問題而銷聲匿跡。

飯店集團總部建設的問題歸結起來還是能力建設問題。中國飯店集團發展如今已經不止15年了，能力建設是飯店集團現階段面臨的非常突出的首要問題。

為什么說很多飯店集團或管理公司是“虛胖”的，是空洞化、虛弱化的呢？首先需要了解飯店管理公司總部及其核心業務。飯店管理公司好比一臺復印機，連鎖經營的本質類似復制。飯店連鎖的業務本質是什么？是成功經營了一家飯店，有了好的市場口碑、有了好的經濟效益，覺得這個模式可以再去推廣，于是做了第二家、第三家一直到第N家。當然在推廣的過程中還是要不斷地優化、改進，但從本質上來講就是復制的過程。現在的飯店集團60強就像是一臺一臺復印機，A復印機和B復印機盡管外殼相似，但是里面的儀器、系統可能有著非常大的差別，這也就是為什么我們看到有些管理公司能夠實現非常好的、快速的、優質的可持續發展，有些管理公司卻是病病殃殃的，因為里面的儀器、體系是完全不一樣的。

把飯店管理公司總部進行結構的拆解，里面應該包含哪些系統呢？就好比一臺復印機，里面的儀器應該由哪些系統構成？事實上，飯店管理公司總部需要建立的系統非常多，以下是一個梳理。

第一，品牌標準體系。前些年我們沒有品牌，現在品牌很多，但有些品牌卻是“有牌無品”，或者說僅僅是在工商部門注冊下來的商標并不能稱為品牌。真正的品牌要有自己的品牌標準和體系。我走訪過不少飯店集團，大家都稱自己有品牌體系，但是他們所謂的品牌體系僅僅是SOP和操作大全。SOP告訴你見到客人要微笑，但一個奢華的飯店要求員工看到客人要微笑，普通的經濟型飯店也要求員工見到客人要微笑，微笑是操作的基本規范，并不是品牌標準。品牌標準是反映品牌特征的技術手冊和相關軟硬件規模和檔次等一系列內容的規定。比如客房、淋浴房面積是多少、早餐品種應該有多少，其中飲料要有多少種等等，這才是品牌的標準。值得注意的是，確定品牌標準和技術標準，一定要首先鎖定品牌對應的細分市場，了解細分市場的客人特點、相應的需求、能接受的價格等等，只有清楚這些問題后才有可能開發出品牌標準，但遺憾的是相當一部分的管理公司的品牌標準是空缺的。

第二，質量控制體系。有了品牌標準、技術手冊之后，要系統保證所有酒店的運營能夠按照標準體系執行下去，就需要一套質量控制體系。早前，國際飯店集團有明查、暗訪等制度，國內集團前些年也在效仿。近些年，隨著互聯網迅速發展，很多先進的飯店集團對于賓客意見的反饋已經有了與時俱進的改進，但是有相當一部分集團或者沒有質量控制體系，或者仍然延用10年前非常傳統的老舊質量控制體系。

第三，人力資源體系。當簽約一個新項目后，首先需要的就是人，對于上哪里找人，找什么樣的人，找到人以后如何培訓，培訓以后如何把合適的人安排到合適的崗位上，安排到崗位上后要有怎樣的約束和激勵機制，這需要一套適應公司發展目標的人力資源管理體系。找人、培訓人、管住人、留住人，這是最基本的幾個環節和要素，實現這幾個環節就需要一套相對成熟的人力資源管理體系。但是據了解，很多飯店集團并沒有人力資源管理體系，拿著項目找不到人的現象也一直存在。雖然“人荒”是非常普遍的問題，但是對于這個問題，還是有些集團解決的好一些、有些集團一籌莫展。還有些集團找到人了以后發現約束機制和激勵機制不夠，最后出現派到項目上的總經理和團隊，項目管好的被業主策反了，管不好的被業主遣散了，管理公司在人的問題上一直喘不過氣。

第四，線上技術（管理、營銷）體系。隨著互聯網和移動互聯網的飛速發展，以前酒店的預訂體系發展為了現在的線上技術（管理、營銷）體系。現在，飯店集團在線上業務上還是比較落后的，不夠系統。很多飯店集團對OTA的依賴還非常嚴重，雖然現在飯店集團不可能把OTA的客源排除在外，但是客源獲取對于成熟的飯店集團來說應該是相對多元的。

第五，擴張模式。全球飯店集團發展的主流模式是委托管理，中國這二十多年來基本上也是按照委托管理的模式來發展的。但是中國的飯店集團有著和全球完全不同的開發模式，全球飯店從投資決策一直到建設、開業，這個過程基本上是比較科學的市場化決策。在國外開發出一個飯店以后，只要找正常的管理團隊對飯店進行運營就可以了。但在中國，從決策、設計到室內裝修全是亂套的，目前這個狀況使得中國的飯店管理集團在項目獲取以后的經營和管理控制難度比全球任何一個國家都要大。如果仍然簡單地延用委托管理模式，仍然是業主賠錢管理公司旱澇保收，就會造成中國飯店管理集團的項目十分不穩定。未來，中國飯店開發的水平和現狀還會持續一段時間，短期內解決不了，這就對在中國開展業務的所有集團提出了一個非常嚴峻的課題，即除了委托管理以外有沒有可能尋找第二種、第三種擴張模式，以此來適應中國特殊的酒店市場？

第六，資本運營。現在越來越多的集團是上市公司了，飯店集團作為上市公司運作難度是很大的。其中最大的難度在于如何在公司長遠發展和股民、市場股價之間尋找平衡，而且這個平衡很有可能是找不到的。特別是對于現在處于爬坡階段的中國本土飯店集團來講，需要犧牲一些眼前的利益求得將來5年、10年甚至更長時間的發展，大家都懂得這個道理，但是股民不同意。國際成熟的飯店集團像是在正常的巡航高度飛行的飛機，用油成本費用相對穩定，但本土飯店集團處于起飛階段，正是要加大油量的時候，但是加大成本、加大費用股民不同意。這些年我就一直在考慮，除了融資輸血功能以外，還在爬坡階段的飯店管理公司上市對于公司可持續發展到底起著什么作用？這個問題到現在我也沒有完全想清楚。

中國飯店集團盡管發展了15年，在規模上有很多優勢，在品牌方面也取得了很多成果，但是我們千萬不能飄飄然。如果按照以上這些系統要求衡量現在所有的飯店管理公司，就會發現管理公司虛弱化、空洞化其實是非常嚴重的。

未來看點

中國飯店集團未來的看點，主要表現在以下幾方面：

期待中的化學反應。最近三四年出現了許多飯店集團的并購，這些并購基本上是大型國有企業對民營資本的并購，當然也包括國際市場上的并購，例如萬豪收購喜達屋。萬豪收購喜達屋后，完成了規模的整合、財務報表的整合，這屬于并購后的物理反應。但兩個高度市場化的集團完成收購以后現在內部整合方面也出現了不少問題。內部整合包括文化整合、人員整合、后臺所有系統的整合等等，這些更多的是化學反應。化學反應完成了就會出現一加一大于二的結果，化學反應完不成就可能形成一加一小于二的結果。我們看到兩個高度市場化的國際集團在整合過程中化學反應也是挺激烈的。再看國內幾個大型國有資本的巨頭收購的民營企業及境外企業，路途實際上更加艱辛。只有把各項工作做好，產生出期待的化學反應，對企業本身、對中國酒店市場才是福音，而且也能為未來并購留下寶貴的經驗和案例，因此并購后的化學反應是非常值得期待的。

飯店集團擴張模式的再創新。近兩年，中國飯店市場上已經出現了除了委托管理以外的第二種模式，即“代孕媽媽”的模式，就是本土酒店集團成為外資酒店集團旗下品牌特許經營權的“代孕媽媽”。很多國際酒店集團開發出一個新品牌，或者用已有的一個品牌交給國內的飯店集團經營，來加速在中國市場的擴張。目前，鉑濤、華住、港中旅、東呈等等集團已經在試行這個模式，也還有很多飯店集團對這個模式很感興趣。這個模式到底怎么樣？需要未來一段時間的觀察。

除了委托管理和上文提到的“代孕媽媽”的模式，未來會不會有第三種模式？有可能。據了解，目前已經有集團在醞釀了，他們在研究一種產品模型，包括產品模式和商業模式，而不僅僅是品牌標準。通過一兩家飯店對這個產品模型做試驗，并保證這個模式是有利潤的，模式成功后，然后用租賃或者承包的方式提供給有條件的業主。這種模式有點像經濟型飯店當初的擴張模式，只是升級到了全服務型飯店。因此，未來一段時間內會有三種擴張模式：最傳統的委托管理模式、“代孕媽媽”模式和承包租賃經營模式，這是未來飯店集團在規模擴張的時候必須要關注的一個很重要的方面。因為未來規模的獲取更多會朝著經營的方式發展，因為大量的收購兼并是不可能長期持續下去的。

中美貿易戰的影響。中美貿易戰對于對于飯店市場、對于集團化運作將產生怎樣的影響？對于客源市場，對于總部在美國的品牌會帶來什么影響值得我們關注。

資本運作。并購還會持續下去，不可能偃旗息鼓。大規模并購對集團板塊局面會有舉足輕重的影響。此外，上市公司到底怎么處理資本市場市值和傳統業務的關系也值得關注。現在已經有越來越多的上市公司，通過上市套回一大筆錢來是好事，但套回來錢的同時一個枷鎖也套上了，戴著枷鎖推進傳統飯店業務會有哪些問題產生？雖然國際上大的飯店集團也是上市公司，但他們的經驗對目前國內的飯店集團借鑒意義不一定很大，因為國際集團是成熟的公司，已經進入穩定的發展階段了。盡管有些國際品牌在中國三線以下城市經營也碰到了一些困難，但是這部分對于國際品牌全球大局來講是比較細枝末節的問題。可是，中國市場對于中國本土的公司而言就是全部，上市公司所面臨的資本市場壓力和傳統經營業務提升的壓力，兩者之間怎么推進也構成了未來一段時間的看點。

*本文來源：微信公眾平臺“酒店評論”，（ID：Reader-Review），原標題：《張潤鋼：中國飯店集團化15年的成果與問題解析》。