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近日西安曲江文化旅游股份有限公司（簡稱“曲江文旅”）發布公告稱，預計2018年半年度實現歸屬于上市公司股東的凈利潤將增加約1780萬元-2280萬元，同比增加35%-45%；歸屬于上市股東的扣除非經常性損益的凈利潤將增加約1536萬元-2036萬元，同比增加約31%-41%。

增加的主因是報告期內主營業務(下屬大唐芙蓉園景區管理分公司等業績)較去年同期增加所致。

對于爭議難消的曲江模式，這是個好消息。近幾年，曲江文旅的營收、利潤起落不定，近兩年態勢較好，可整體還不夠亮眼。

曲江模式還嘗試通過在陜西內外輸出智力、管理和資本，復制曲江模式，形成新的利潤點，但已有折戟。

曲江模式要證明自己，路途還未至盡頭。

“曲江模式”的漸進式邏輯是“圈地—文化藝術炒作—全球招標搞規劃—貸款—基礎建設—招商引資—地價成倍甚至數量級翻番—出讓土地獲得資金—炒文化概念、建主題公園—土地再次升值”。

該模式的“構建者”，現華僑城集團董事長段先念曾解釋稱這是一個循環：曲江模式是文化資源加旅游，然后再加城市。文化資源經過整理，提煉、創意以后變成旅游產品，旅游產品帶來人氣、商氣，周邊的城市升值，有錢了，再返回來投到文化。

“地價成倍甚至數量級翻番”或者“旅游產品帶來人氣、商氣，周邊的城市升值”是這個模式成敗的關鍵，直接決定這個邏輯能否形成閉環。

土地溢價取決于景區能否帶來巨大客流量，并藉此帶動餐飲住宿、交通及購物等消費，形成消費繁榮區域。

從曲江文旅的關鍵數據中，或可一窺曲江模式的現狀。

曲江文旅主要運營管理的文化旅游景區包括“西安曲江大雁塔.大唐芙蓉園”國家5A 級景區, 曲江海洋極地公園、西安城墻、樓觀道文化展示區、大明宮國家遺址公園等數個國家4A 級景區,以及寒窯遺址公園、曲江池遺址公園、唐城墻遺址公園、唐慈恩寺遺址公園、秦二世陵遺址公園等。

按曲江文旅運營管理景區的業態構成，其餐飲酒店多分布在景區周邊，旅游周邊產品和服務（旅行社）及旅游演出形成景區的配套服務，這些構成“吃住行游購娛”鏈條，營收變化直接取決于景區客流量增長情況。

執惠梳理曲江文旅2013-2017年年報發現，其2013-2017年營收分別為12.98億元、10.82億元、9.894億元、10.48億元、11.32億元，各同比增速分別為13.83%、-16.60%、-8.58%、5.97%、7.99%。整體起起落落，增速也相對平緩。

2015-2017年，陜西全省接待境內外游客同比增速分別為16.1%、16.45%、16.41%，全省接待國內游客同比增速分別為16.2%、16.46%、16.44%。

通過曲江文旅財報等渠道，執惠暫未能獲取到其運營管理景區各年客流變化情況。但如果結合上述營收情況倒推來看，曲江文旅所運營管理景區2015-2017年的客流增速，相比全省并不夠突出。

為提升客流和運營效率，曲江文旅曾提出應對之舉，包括提升大唐芙蓉園服務智能化水平，豐富海洋公園產品內容，穩步實現寒窯婚宴產品擴容增量，對樓觀開發休閑養生、觀光農業系列特色旅游產品，將大明宮打造成西安最大的戶外會議會展活動中心及市內自駕游聯盟集散目的地首選地之一等。

在曲江文旅2017年年報中，提及該年西安曲江智造文化旅游產業股份有限公司（簡稱“曲江智造”）實現營收3014.43萬元，凈利潤 354.15 萬元。

曲江智造專業從事旅游管理咨詢服務，主營業務為旅游項目策規劃與景區管理咨詢服務，是曲江文旅的控股子公司，可視為“曲江模式”運營管理經驗的對外輸出載體。

曲江智造曾于去年5月前后申請掛牌新三板。其2015年、2016年的營收分別為841.31 萬元、1234.86 萬元，凈利潤分別為100.65 萬元、249.12 萬元。對比三年的數據，可見曲江智造的年營收和凈利潤保持增長，但在總營收中占比仍較低。

曲江文旅2017年年報顯示，其主營業務分布地區除了陜西，還包括山西、河南、內蒙、北京等十四個省市。分地區看，該年主營業務營收陜西占絕對大頭，有97.13%之多。剩余份額也即“曲江模式”輸出到陜西省外的大致營收。

（來源：曲江文旅2017年年報，單位：元）

這種模式的輸出，有望成為曲江文旅的新利潤點。

資料顯示，曲江文旅已與河南省沁陽市神農山景區、山西省晉中市三多堂文化旅游景區、太行山大峽谷、皇城相府、陜西商洛丹鳳棣花古鎮等景區進行合作，由曲江智造提供景區托管運營、策劃規劃及咨詢等輸出服務。

曲江智造相關負責人曾透露輸出服務分為三步走：智力輸出、管理輸出和資本輸出。

曲江模式的輸出有得有失。曲江文旅官網的一篇文章中提到，2016年托管運營的陜西漢中洋縣的華陽景區、河南沁陽神農山景區和重慶奉節白帝城-瞿塘峽景區3項，游客接待量和收入均同比上浮20%以上。

早在2007年，曲江新區管委會組建團隊介入陜西寶雞法門寺景區的開發運營，但景區卻陷入被投訴、與僧人矛盾激發，乃至難以留客，景區“歉收”的境地，彼時高達32億元的一起項目投資收回希望渺茫。

另在2008年，以曲江新區為主的曲江系計劃介入西安興教寺的申遺，并主導和參與興建、整修包括興教寺在內的諸多項目，并被認為是導致大興教寺拆遷的推動者，矛盾激發，最終于2013年退出。

曲江模式輸出的兩次折戟，緣由難稱復雜。

曲江模式下，需要最大限度地利用文物點周邊的土地，從而實現效益的最大化，布置運營盡可能多的商業業態成為必需之舉之一，加上為處理日漸增多的游客與景區承載量的矛盾，部分景區進行擴建以增加容量，文化與商業的矛盾可能加劇。

可以看出，景區的管理模式取決于不同地域、文化、經濟政策、土地政策以及對標客群等方面的不同，運營管理方對單個項目提供不同的具體方法和邏輯，這需要高智力投資和更精細的管理方式。

就目前景區整體現狀來看，景區基本需要在門票、景區商業二次消費及景區交通等方面都取得突破，需要運營方更深入了解和掌握客群的需要。尤其在運營層面，若不是為了評級升A，而是獲取更多收入，運營管理方的實操經驗更顯重要。

另一方面，景區運營管理方需要練就與合作方、政府和民眾之間的溝通能力，以及平衡各方利益的功夫。

曲江模式目前的成型，其實有幾大必備因素，包括當地政府長期穩定的強手支持，從而保證開發中土地購買的完整性，文物資源效益增值的內部化；資本的長期助力，文旅投資周期長、耗資大，在利益回報出現前，需要保證投資的延續性；獨特的文物資源，曲江區域優質深厚的唐文化資源比如強IP，是后期景區引流的關鍵；還有較好的區位優勢，比如靠近城市，或交通條件較好，有較大的可輻射市場。

以區位優勢來說，這是曲江模式在法門寺景區的落地中沒有成功的一個緣由，段先念曾認為，法門寺及其文化資源不錯，可吸引游客，但景區遠離城市，不能吸引人前來購房居住。這使得法門寺周邊的土地未能如期升值，曲江模式的閉環效應沒有形成。