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你出行還會選擇攜程嗎？

從1999年誕生算起，攜程今年整整20歲。從初生牛犢到行業巨無霸，中間伴隨著冗長的野心、危機與鏖戰的故事，它的角色與是非，到今天仍舊有追捧也有爭議。

曾經的夢幻組合

1999年5月，梁建章、沈南鵬、范敏、季琦四人創辦攜程。當時，“自助”出行的商務、休閑旅客，在住宿與機票預訂方面獲取信息的局限性很大，享受的服務水準較低。攜程的宗旨就是在旅客與酒店、民航間架起橋梁，為雙方提供高性價比的信息交流平臺。

攜程的業務屬于旅游電子商務范疇，電話呼叫中心和互聯網技術的日臻成熟，是其成功運營的基礎。由于填補了空白，攜程的服務受到市場熱烈歡迎，收入呈幾何級數增長。2000年收入691萬元，2001年達到4638萬元，2002年突破1億元。

2003年12月，攜程在納斯達克上市，成為中國在線旅行服務商(OTA)第一股。攜程初始發行價為18美元，當日收盤較發行價上漲88.56%，市值突破5億美元。

此后十多年，攜程一直是投資者公認的“中概績優股”。梁建章自豪地說“攜程的血液里流淌著盈利的基因”。

十幾年前，許多用戶不知道有這座“橋”，攜程派人到機場車站發卡片，拉人上橋。位于橋另一端的酒店“崖岸高峻”，攜程還要修“引橋”，即組建酒店資源維護團隊，一家一家地走訪，每天數次與酒店核對可供預訂的房間數及攜程客人入住情況，還要負責催收傭金。

2003年，攜程已與1700間中國酒店和450間外國酒店簽訂協議，其中500間酒店可按約定預留客房，以保證攜程會員在旅游旺季或熱點城市的住宿需求。當時，攜程共有70名雇員負責維護和拓展與酒店的合作關系。

為了確保與旅行者之間的交流暢通，攜程投資興建了24小時電話呼叫中心和雙語網站。2003年，攜程電話呼叫中心已達240座。接線員晝夜輪值，平均每人每月接聽2425個電話。每接聽一個電話的人工成本僅為1.15元。攜程70%的業務來自呼叫中心。

在全國30個重點城市，攜程部署了300名促銷人員，他們的主要職責就是在機場向廣大旅客“塞”宣傳手冊。 

攜程模式獲得成功的另一個要素是資本。呼叫中心很燒錢，上線頭兩年攜程虧損很大，僅在管理、營銷及軟硬件上的投入，就比運營毛利還多5139萬元，他們用的是惠普、戴爾的一流硬件。若沒有強大的資金支持，梁建章們的創業之旅早已終結。

1999年10月，攜程憑一份僅10頁的商業計劃從IDG融到50萬美元；2000年3月，從軟銀等投資機構獲得了450萬美元；同年11月，從凱雷等機構拿到1127萬美元；2003年9月，攜程從老虎基金獲得1000萬美元。上市前的四輪私募，攜程合計融資超過2600萬美元，且都是從國際上最知名的風險投資機構募得！別忘了，那時正值互聯網寒冬：無數泡沫破碎，無數知名不知名的IT創業幼崽在寒風中瑟瑟發抖。攜程最終在IDG、軟銀、凱雷等“天使”的滋養下獲得長足發展，“挺”到了納斯達克的門檻外。除模式被初步證明有效，沈南鵬的背景亦發揮了較大作用。 

攜程每次融資都是配合業務發展需要、不早不晚，融到的資金也是不多不少、有整有零。融資超過當時所需就會閑置，很多企業無法把握，常閑置資金犧牲寶貴的股權。因為一般企業融資不易，不知過了這個村還有沒有下一個店，但求資金多多益善。而攜程有沈南鵬，融資的分寸把握很好：及時獲取資金，同時又避免創始人股權被過度稀釋。 

“四君子”夢幻組合，攜程有了夢幻開局。

梁建章“大撒把”

2006年攜程營收7.8億，占OTA市場的56%，市場份額18%的藝龍已構不成威脅。

眼看“大局已定”，攜程四君子各奔東西：梁建章赴美、沈南鵬投身VC、季琦再度踏上創業征程，只留下有15年旅游行業經驗的范敏擔任CEO。

梁建章離開不久，藝龍CEO幾易其人，換上優秀的職業經理人崔廣福。上任后，崔廣福一方面削減攜程創造但已經過時的線下發卡團隊，把營銷主戰場放在線上。另一方面，根據藝龍自身實力，集中力量主攻酒店預定，打出“訂酒店、找藝龍”的口號，不惜拖住攜程打價格戰，號稱“比攜程貴就賠3倍差價”。 

在崔廣福的主持下，藝龍業績蒸蒸日上：酒店預訂間夜數從2008年的400萬，增至2011年的920萬。同期凈利潤逐年攀升，2009年1990萬元、2010年2063萬元、2011年3927萬元。以2012年第二季度為例，藝龍營收同比增幅125%；同期，攜程營收同比增速僅為17%，凈利潤下降37%。

雖然藝龍的間夜數、營收等指標與攜程仍有很大距離，但“重點進攻”的威脅顯而易見。不過，藝龍還算不上攜程的頭號對手。2013年回歸后，梁建章曾公開表示：去哪兒網是最大的競爭對手。百度控股的去哪兒異軍突起，將攜程拉下“機票預定第一”的寶座，2013年在納斯達克上市后，頗受資本市場青睞，估值很快飆升到30億美元以上。

此后，去哪兒一邊擴大在機票預定業務上的領先優勢，一方面在酒店預訂領域發力，試圖重復“機票戰役”中的勝利。果真如此，攜程將失去OTA龍頭地位。除了去哪兒，藝龍，淘寶、途牛、同程等玩家也躍躍欲試，大家都把攜程超過50%的市占率當“唐僧肉”。

時值中國互聯網“移動轉型”關口，去哪兒在移動端已較其它OTA企業先行一步。沿“鼠標+水泥”之路不緊不慢行進的攜程，可能會拿不到“船票”，成為移動互聯時代的棄兒。創始人“大撒把”數年之后，攜程終于無法置身事外。2013年2月，攜程旅行網任命梁建章為董事會主席兼CEO。

連橫勝合縱

梁建章回歸后的策略是：內部打破金字塔結構、拆分成一個個“戰斗單位”；對外寸土必爭，針鋒相對，不懼價格戰、補貼戰；再就是集中資源發力移動端，同時通過收購補短板，并以“資本連橫”破友商“利益合縱”。

按俗套的說法，梁建章做對了兩件事：

一是“死磕”:在正式回歸前，梁建章已開始參與反擊行動。2012年7月，梁建章主持召開董事會，宣布投入5億美元開展促銷，矛頭直指藝龍。從此之后，“死磕”成為梁建章的基本方針，即憑行業地位、資金實力與對手血戰，直到對方無法承受。盡管“攜程一直流淌的是盈利的基因”，梁建章卻并不介意犧牲當前利潤，甚至虧損。 

攜程保住了酒店預訂領域的龍頭地位。據早年公布的數據及增長率推算，2015年攜程、去哪兒、藝龍三家的酒店預訂間夜數分別為9960萬、7300萬和4300萬左右。 

機票預訂量被去哪兒超過后，攜程將機票、火車票、汽車票預訂合并為“交通票業務”。估計后兩項業務帶來的營收不多，提出“交通票”概念為的是避免與去哪兒直接比拼機票預訂張數的尷尬。交通票業務是攜程的“側翼”，梁建章沒有掉以輕心而是寸土必爭，攜程交通票業務的收入始終數倍于去哪兒。2013年第一季度，攜程訂票業務營收4.57億，為去哪兒的3.7倍；2015年第三季度，攜程、去哪兒訂票業務營收分別達到12.1億和6億，攜程仍為去哪兒的2倍以上。

以2013年第一季度為起點，直到2015年第三季度“終戰”，分別累計三家的盈虧：攜程累計盈利33.48億，相當于同期營收的15%。換言之，在與去哪兒、藝龍殊死戰斗的11個財季，攜程保持了15%的凈利潤率。同期，去哪兒、藝龍累計虧損分別為41.93億和11.47億，分別相當于同期營收的76%和38%。

二是“連橫”：戰國時齊、楚、燕、韓、趙、魏、秦七雄并立，后來居上的秦對六國構成威脅，于是蘇秦游說六國聯合抗秦。因六國南北相接，該抗秦策略被稱為“合縱”。秦國針鋒相對地實施“連橫”戰略，與六國分別結盟，瓦解抗秦同盟。 

OTA領域的蘇秦是崔廣福。2013年，梁建章說去哪兒是頭號對手，阿里只是四號或五號。那么，梁建章心目中的二號、三號、四號對手是誰，是藝龍、途牛、同程？不管怎樣，藝龍應該會占一個位置。

崔廣福從藝龍的實際能力出發，認為應當專注于酒店預定業務。但用戶需要的是一站式服務，希望一個APP就能搞定酒店、機票和景點門票。于是崔廣福到處游說，希望二線、三線OTA企業聯合起來，發揮各自在細分領域的專長，共同對抗攜程，不就是當代的“合縱”嗎？

梁建章重歸攜程后，迅速實施了橫跨整個產業的系列并購、參股，讓競爭對手無法抱團，正是當代的“連橫”。

合縱家崔廣福、連橫家梁建章最有戲劇性的正面沖突發生在2014年。是年4月17日藝龍與同程宣布“藝起同行”，前者專注酒店預定，后者主攻景點門票。合作宣布當晚，同程掌門吳志祥收到攜程高層短信說梁建章想到蘇州來談談。面對曾經慘烈拼殺的對手伸過來的橄欖枝，吳志祥表現出商人的理性和精明，“談唄，何況是來蘇州談。”

根據協議，同程向藝龍賠付了3000萬違約金。崔廣福以精神勝利宣稱：與同程合作不如拿3000萬違約金劃算。

除了參股同程、拆散“藝起同行”之外，攜程還在途牛上市前閃電投入5000萬美元。

攜程、藝龍實力懸殊，且職業經理崔廣福權力有限，梁建章的連橫大獲成功。最終，梁建章在資本層面鎖定了勝局。

2015年5月，Expedia宣布將其持有的62.4%的藝龍股份出售給攜程控股、Keystone Lodging Holdings Limited、Plateno Group Limited （均為鉑濤集團關聯公司）以及 Luxuriant Holdings Limited。其中，攜程出資4億美元，交易完成后持有藝龍約37.6%股權，成為第一大股東。崔廣福在內部郵件中稱“我們換老板了”。梁建章在郵件中稱“藝龍在多年來和我們的競爭中鍛煉出一支充滿斗志、韌勁和戰斗力的團隊。”

2015年10月，百度宣布將向攜程出售1.9億股去哪兒股票，攜程向百度增發新股作為對價。交易完成后，攜程獲得去哪兒50%股權（投票權為45%），百度則成為攜程第一大股東（投票權為25%）。

梁建章“九合諸侯、一匡天下”，為中國互聯網商戰史寫下輝煌的一頁。

從此過上幸福的生活？

2016年11月，攜程宣布孫潔為新任CEO。梁建章轉任執行董事會主席，專注于公司的創新、國際化、技術、投資和戰略聯盟。梁建章追求的是大隱于市、垂拱而治的意境，近年幾乎只為人口問題公開發聲。那結局是“王子和公主從此過上幸福的生活”？可惜商場不相信童話，攜程沒有來得急松一口氣，新的挑戰就已經到來。

2016年攜程營收同比增長76%，2017年增速跌至41%，這也不足為奇，畢竟吞并藝龍、去哪兒網只能產生“一次性功效”。但2018年前三季營收同比增幅僅13%就值得警惕了，顯然與美團點評、飛豬的崛起有關。

與去哪兒網、藝龍激戰多年保住的酒店預訂間夜數第一竟然也失守！ 

攜程早已不在財報中披露酒店預訂間夜數，只公布同比增速，2016年連增速也隱了。根據早年公布的數據及增長率推算，2015年攜程酒店間夜數約為9960萬，2017年突破2億。攜程增速驚人，但美團酒旅更加兇猛，2017年前三季就達到2億。關于攜程何時被超越，外界未取得共識。有分析認為美團酒旅間夜數2016年就已超過攜程，或許這正是攜程不披露同比增速的原因。

正所謂“似我者死”，去哪兒網、藝龍用類似攜程的模式必將被實力更強的攜程擊潰。美團點評運營“高頻打低頻”戰略終于突破攜程“最后的防線”。

但值得欣慰的是，攜程住宿業務的收入遠遠高于美團。2017年攜程住宿業務收入97.1億，同比增長32.8%；美團酒旅預訂收入27.1億，同比增長91.3%。

2017年美團間夜客單價178元，間夜收入13.2億元。據測算，2017年攜程間夜收入為46.2億元，是美團的3.5倍。這是因為攜程多年積累的高端用戶和金牌酒店，間夜價動輒上千，傭金水漲船高、十分豐厚。美團要想在這方面達到攜程的水平需要3-5年，甚至更長時間。

間夜數落后，住宿業務收入比對手高250%，攜程最后的防線并未完全失守，但局面被動是顯然的。

攜程另一項主要業務——交通票（主要是機票預訂）也正在“失速”。2016年，受并入去哪兒網的影響，攜程交通票收入大漲98%；2017年增幅跌至38%，2018年前三季增幅僅為2.5%。

機票預訂業務不僅帶來上百億營收，還是OTA重要的流量入口。因為旅客安排旅行時，必定先落實機票再預訂酒店。否則買不到機票酒店給誰住？但美團酒店預訂業務的崛起說明機票絕不是唯一的入口。

攜程不愧“流淌著盈利的基因”，過往四個季度（2017年Q4-2018年Q3），累計凈利潤28.1億元。據此計算，攜程市值對應市盈率約為38倍。過往四個季度，攜程總經營收298億，對應市銷率約為3.5倍。

營收、凈利潤增速低于20%，3.5倍市銷率、38倍市盈率，資本市場可以說相當給面子。但對梁建章和攜程來講，150億美元市值無法令他們驕傲。

出行者需要什么

20年前，攜程在旅客與酒店之間架起了橋梁。但20年后仍然只是一座橋則無法令人滿意。出行者需要什么樣服務？以酒店預訂為例，最主要有兩個方面：

一是專業的評價。

對用戶來講，五星制酒店的評定體系既復雜又粗放。復雜令用戶搞不懂是怎么評的，粗放是說同為五星酒店，住宿體驗差異會很大。換言之，五星制酒店評定是2B而不是2C的。用戶唯一的認知就是“五星級酒店貴”。

為什么要專業評價？一餐飯吃得好不好，一件商品是否滿意，用戶通常比較容易得出結論。天貓、美團的UGC（用戶生產內容）基本上可以為其他用戶的決策提供參考。但評價星級酒店是個專業活兒，盡管攜程APP里早已有對酒店的評價，還從衛生、環境、服務、設施四個方便給酒店打分；但即便某家酒店的評價達到數千條，仍然讓人一頭霧水。有人說服務太好了，前臺巨熱情；有人說服務太差了，訂的大床房卻給了雙床房；有人說早餐真豐富，有人說早餐真單調……傳說中的“專業試睡員”在酒店住一星期想必可以得出客觀、全面的結論，一星期不夠就兩星期！假如攜程從200個城市選2萬家酒店，派1000名“試睡員”輪番去住并動態公布測試結果，對用戶的指導意義就相當大了

天貓淘寶早已建立了賣家評價體系，Apple Store也有多個榜單和推薦。攜程因為與酒店有“魚水關系”只能一味遷就。

攜程有自己的難處，但20年沒拿出有效的解決方案令人失望。最近五星酒店衛生亂象再次被曝光，每年酒店預訂收入近100億，業務量超過2億間夜的攜程出來說什么了？似乎與自己毫無干系，叫用戶怎么愛上攜程？

二是個性化服務。

20年來，攜程積累了海量用戶信息，從身份證號、手機號、綁定的銀行卡，到每次出行、住宿的信息，比用戶本人的記憶更清晰、更全面。

攜程可曾利用這些息為用戶提供個性化服務？比如對每次來京都住東方君悅的客人，能否推薦相近位置、相同檔次的酒店，就別推薦如家、速8了。假如這位客人第一次訂西安的酒店，能否優先推薦五星級的？

想象一下，假如你有自己的 “阿拉丁神燈”，對它說我要去上海出差，給我訂酒店。神燈問“五星級還是經濟型？”、“大床還是雙床？”、“含早嗎？”、“房間要有WiFi嗎?”……你會崩潰地說：“你TM跟了我20年，還問這些？！”

攜程就是這樣的“神燈”。