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前幾天情人節(jié)， OYO 與滴滴又在線曖昧，上一次他倆有互動還是 2018 年 8 月底的事兒了。這次給 OYO 的 1 億美元投資，被看作滴滴意在支持 OYO 在華擴張。

回顧 OYO 將上一輪軟銀領投的 10 億美元中的 6 億投向中國市場，效果似乎立竿見影：一年時間速度成就了堪比華住、首旅如家、錦江這樣的大集團規(guī)模，在中國已經(jīng)有 6700 家酒店、31 萬間房客（數(shù)據(jù)出自 OYO ）。

官方稱現(xiàn)在 OYO 是中國 Top5 的酒店集團之一。 

這份無出其右的速度確實是個好故事，但是背后那簡單粗暴的擴張和運營管理能否持續(xù)支持這個速度，就目前看來，無疑要留下一個巨大的問號。

OYO 市場和它的方法論 

公開資料顯示，2016 年中國酒店連鎖化率僅有 20%，且連鎖化主要集中在一二線城市，由此可見仍有著大量的無品牌、無組織的酒店散落在二線以下城市。

根據(jù)市場觀察，二線以下中小單體酒店房間少但房價與二線城市的如家、漢庭持平或僅僅略低，但是每家酒店的設施極不標準，要么這家沒有Wi-Fi，要么那家空調/熱水供應不周，在設計上也難以匹配如今憑借互聯(lián)網(wǎng)和「外面世界」產(chǎn)生了高度融合的小鎮(zhèn)青年的審美。

而這些中小酒店投資人多半是物業(yè)的擁有者，利用閑散資金投資酒店，酒店前臺還常常可能是老板本人或親戚，多半對酒店品牌、設計、管理、運營等專業(yè)內(nèi)容知之甚少。對投資人或業(yè)主來講，少投錢、多掙錢才是王道。

OYO 切的就是這個混沌市場。

下沉市場已經(jīng)成為中國商業(yè)上升的風口。這個市場酒店巨頭也不是沒有嘗試過，他們試圖通過連鎖集團的技術和管理經(jīng)驗打動這些中小業(yè)主，但前期動輒十幾萬的加盟費、委派店長的高薪以及數(shù)十甚至上百頁的加盟條款讓這些業(yè)主眼花繚亂、望而卻步。

對比之下，OYO 還是在前期做足了功課，很懂這些中小業(yè)主的心態(tài)。

一方面，為了吸引中小酒店業(yè)主加盟，OYO 免除酒店加盟費用，甚至提供免費的簡單的布草軟裝。同時，由 OYO 派駐的協(xié)助酒店進行運營的 AGM 和 HOO 由 OYO 發(fā)工資，酒店不需要為酒店集團養(yǎng)人，這又減輕了業(yè)主另一層財務負擔。這些都是酒店業(yè)主喜聞樂見的節(jié)約。

另一方面，傳統(tǒng)酒店管理公司由于標準化的存在，開發(fā)一個項目需要數(shù)月甚至一年周期，業(yè)主不得不配合在這個周期停業(yè)改造無生意可做，并助投入大筆資金進行裝修改造，而 OYO 對簽約項目沒有標準化的要求，只需要簡單換下招牌和布草用品，從開發(fā)到上線產(chǎn)品僅需要兩周時間。對中小業(yè)主來說，這又是一道送分題。

再者，中小酒店業(yè)主不懂渠道營銷，不懂得打廣告。不懂 OTA？OYO 說沒有關系，這些都可以一站式托管，業(yè)主做甩手掌柜就好。在 OYO 和加盟商簽訂的合同中，OYO 要求加盟商提供所有線上渠道的賬號密碼，由 OYO 為其進行渠道管理、價格管控。

罷特，讓中小單體酒店業(yè)主少投入是做到了，但無論對OYO自身還是加盟商來說，多掙錢這件事情，確實還沒有看到效果。

千里之堤的「蟻穴」

一直以來，OYO 只對外宣稱，酒店加盟 OYO 之后入住率得到了翻倍的提升，但在加盟前后ADR 和 RevPar 發(fā)生了哪些變化，似乎從來沒有公開資料可查。

事出反常，必有妖。

所以就此猜測，加盟 OYO 后酒店入住率的提升是以犧牲 ADR 和 RevPar 為前提也不是沒有道理，畢竟全面的真實的運營數(shù)據(jù)誰也沒有見過，同時 OYO 享有對加盟酒店在所有渠道的定價權是寫在合同的加盟商必須執(zhí)行的條款，加盟酒店不再對此擁有話語權。

提及酒店運營，最核心的系統(tǒng) PMS，據(jù)前不久環(huán)球旅訊對 OYO 酒店合伙人李維的采訪：為了保證簽約速度目前還沒有排他性地讓加盟商使用。畢竟加盟商也不是真傻：「我只跟你簽一年的合同，為什么馬上就要換上你的系統(tǒng)，萬一明年我不跟你OYO玩了呢？」

就目前所知，這個核心系統(tǒng)的非排他性使用為 OYO 及加盟商帶來了不少問題。

一，人效。

OYO 和加盟商簽訂合同時要求加盟商每天將線下 Walk-in 的訂單錄入系統(tǒng)，但事實上沒有酒店有意愿主動去做這件事情，畢竟酒店錄了數(shù)據(jù)之后這些線下訂單就得交傭金，哪怕就是 3% 的傭金酒店也想省下來，因此錄訂單的事情就落在了 AGM 身上。

而對于 AGM 的職責設計，一開始并沒有搬訂單這一項。AGM 的制度是從 Uber 學來的，初衷是為了提升管理區(qū)域加盟酒店的用戶體驗，AGM 的主要工作任務包括為 OYO 會員發(fā)展及自有渠道拉新、到店無房處理、OTA 拒單/評論管控、整體入住率提升、HOO 管理、等等，但不少酒店稱，實際上很多 AGM 每天做的工作就是搬訂單，將自己管理的酒店每天的總體訂單從舊的 PMS 搬到新的PMS上，無暇顧及用戶體驗的事情。

無論是人的效率還是系統(tǒng)的效率，幾乎都沒有體現(xiàn)。

OYO 當前解決人效的問題，是往酒店多派一個 HOO，讓 HOO 全天盯著新舊 PMS 的運作。如果 6700 家酒店都要派 HOO，那就跟傳統(tǒng)酒店向加盟商委派店長的做法無異，但是 HOO 所承擔的職能又跟店長不一樣。整體來看，AGM+HOO 的打法，似乎讓人效更低了。

不過呢，最近 OYO 好像不再提 AGM 了，也許是意識到 Uber 模式在酒店業(yè)行不通。 OYO 設計了一個新模式：設立 8-10 人的小組，每個小組包括「運營伙伴+商業(yè)伙伴」2 個工作崗位，運營伙伴要保證 PMS 系統(tǒng)的使用和服務標準的執(zhí)行外，還要做用戶回訪、會員轉化、人員培訓等，商業(yè)伙伴則要通過市場分析、動態(tài)調價、客源優(yōu)化、OTA 管理及異業(yè)合作等方式，協(xié)助酒店業(yè)主做好收益管理和市場份額提升。

但這些工作大多數(shù)是以前 AGM 做的工作，只不過過去 AGM 一個人要管 3-5 家酒店，現(xiàn)在10 個人管一個區(qū)域幾家酒店，并沒有看出本質差別。至于人效的提升怎么樣，有待檢驗。

二，數(shù)據(jù)完整性和真實性問題。

當數(shù)據(jù)需要手動錄入時，錄不全跟錄不準就是兩個最大的痛點，這有可能是不得已的，但也可能是「故意的」—— 無論如何，這都不免讓外界對 OYO 的驕人戰(zhàn)績產(chǎn)生質疑。

究其原因，我們分兩種情況來看，一種是 OYO 無獲得完整準確的庫存、用戶和訂單數(shù)據(jù)，那么庫存管理、價格管理、渠道管理就是一紙空言，所謂的數(shù)據(jù)挖掘、精準營銷也無從談起。

另一種是為加盟商留下巨大的操作空間，前面已經(jīng)說了加盟商不愿意主動錄入線下散客訂單，那么加盟商買通 HOO 在兩套系統(tǒng)切換時少錄幾個數(shù)據(jù)這樣的可能性難道不大嗎？坊間傳言 OYO 傭金收取率不足50%，這恐怕不是空穴來風。

并且除了 PMS 系統(tǒng)的問題，還有兩個至關重要的問題 OYO 還未給加盟商拿出最佳解決方案。

一個 OTA 封殺的問題。在攜程、美團等 OTA 搜索 OYO 國內(nèi)酒店的信息，依然不會有任何一家漏網(wǎng)之魚，OYO 的前綴統(tǒng)統(tǒng)不顯示。但 OTA 絕對又是 OYO 一個重要的流量渠道，不然 OYO 也不會替酒店打理這些渠道。

據(jù)市場觀察，過去這些中小酒店的客人主要是當?shù)厣⒖停热缱哂H訪友的人，比如春節(jié)返鄉(xiāng)家里沒地兒住的年輕人，比如公務員或事業(yè)單位考試、高考人群。對這樣的酒店來說，除非有旅行社幫忙分銷，團客或自由行的客人住進來的極少。因此，現(xiàn)階段沒有比 OTA 更精準的流量補充渠道了。

這個問題之所以亟需解決，是因為 OYO 當前自有線上渠道的流量來源很小，目前 OYO 加盟酒店的流量還是傳統(tǒng)的線下分銷，比如跟當?shù)氐穆眯猩绾献鳌?/p>

當然未來跟 OTA 的合作還要考慮到 OYO 的 PMS 全盤部署后 OTA 愿不愿意對接的問題。當前 PMS 廠商幾乎全盤站隊 OTA，OTA 也借此向酒店高度滲透。就算不封殺 OYO 了，未來 PMS 之間的對接仍是一道難題。

另一個是商家和用戶體驗缺位。從自有渠道的預訂環(huán)節(jié)開始看，目前 OYO 依然全數(shù)保留到店付這一項體驗，據(jù)預計半數(shù)酒店可以線上微信支付。

線上微信支付方面，OYO 沒有統(tǒng)一的系統(tǒng)賬號收款，款項是直接打到酒店業(yè)主的個人錢包上，這一點讓習慣了 OTA 預訂的用戶非常詫異。

到店付款出現(xiàn)在問題會更多，一則沒有維護 OYO 系統(tǒng)的前臺根本不知道有這樣一張來自 OYO 訂單，到店無房等糾紛發(fā)生的概率增大，如果致電 OYO 呼叫中心解決問題，很抱歉，這個問題可能也無法通過呼叫中心解決。

再多說一句，目前 OYO 的呼叫中心分兩部分，自有和外包。呼叫中心和酒店前臺、OYO PMS 系統(tǒng)之間的對接仍然是相當割裂的。結果就是，若出現(xiàn)到底無房的問題，酒店必須給出解決方案，如果因到店無房糾紛遭遇用戶投訴，OYO 就要對酒店進行罰款。

而在住中環(huán)節(jié)，盡管 OYO 對外宣稱為酒店提供布草等客房用品，但并不是每一家酒店的每一個房間的布草用品每一張房卡都換上了 OYO 的東西。同時除了這些用品之外，酒店最重要的衛(wèi)生、服務、安保環(huán)節(jié)等，目前 OYO 都沒有介入，而是沿用加盟商舊時的種種制度和流程。但歸根結底，酒店衛(wèi)生差、服務差不正是過去用戶流失的主要原因？

俗話說，千里之堤潰于蟻穴。問題積少成多，隨著酒店規(guī)模越大，這些弊病的暴露只會多不會少，OYO 在狂奔突進的同時，也得打起精神來補坑了。

有接近酒店領域的人士稱，OYO在中國的虧損已經(jīng)達到了 15 億元 ，同時加盟商解約率高達 50%。當下這些數(shù)據(jù)難辯真假，但謠言很多時候是遙遙領先的預言。

為了繼續(xù)占領和穩(wěn)住這個市場，OYO 確實需要更多的錢。但對 OYO 和他和投資人來說，下一步的重點應該是如何避免落入加盟商解約快于 OYO 簽約的困境，讓前期投入幻化成風，只剩一地紅得扎眼的廢棄的布草和招牌——畢竟與加盟商的簽約期只有一年。

速生 or 速死？其實留給 OYO 的時間并不多，不是嗎？

*本文來源：微信公眾號“SuperWhere超級旅境”（ID：super-where），原標題：《OYO 的生死時速》。