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自OYO進入中國市場，已經過去了20個月。在這20個月的時間里，有關這位創業明星的新聞可謂是萬眾矚目。

一邊是資本市場的傾力投注——成立6年的OYO已累計獲得近20億美元的融資，其中日本軟銀持續領投四輪。而另一邊是被曝出的數據造假、OTA封殺、資金斷裂、續約困局等負面消息滿城風雨。

全球快速擴張的OYO酒店面臨的關注不斷、爭議也不斷，這讓人不免擔憂OYO在中國市場的發展。

一手顛覆印度低端酒店存量市場的OYO，在中國的發展

2013年成立的OYO現在已經是印度最大的經濟型酒店預訂平臺，作為“印度連鎖酒店一哥”，OYO只用6年的時間就做成了全球第三大經濟連鎖酒店。這一切，最開始得益于印度酒店市場的“不標準”。

印度低端酒店十分分散，品牌紛雜，環境臟、亂、差，而又缺乏標準化的產品與服務。同時獲客渠道單一，線上預訂率不到3%，基本只能通過線下，因此客流量難以提升。這些單體酒店缺乏線上運營管理，還處于很傳統的發展階段，單個酒店也并沒有發展互聯網平臺的實力與基礎。

基于此，OYO將目標市場聚焦到低端酒店的整合。只要酒店滿足一定的客房量，不用改名而只需要在店名前加上OYO標志就可以加盟。加入之后，不僅可以獲得由OYO提供的裝修補貼等資金支持，還可以利用OYO的APP和OTA平臺導流獲客。       

OYO的整合模式，一方面為消費者提供了低成本、相對標準化的酒店預訂服務，另一方面為分散的低端品牌酒店增加流量、提高管理水準、周轉率和利潤率。

這樣一種連接了B端與C端的輕型整合模式，讓OYO手中掌握了大量的單體酒店資源，步步高壘的數據讓資本市場看中了OYO。而自成立以來，OYO融資成績的確不負所望。

去年8月，OYO獲得軟銀遠景領投的10億美元融資，12月又獲得Grab追加的1億美元融資，甚至中國滴滴也在今年2月向OYO追加1億美元投資。據不完全統計，截至2019年4月，OYO融資總額已經超過17億美元。這些數據足以表明資本市場對OYO的青睞。

6億美金開拓中國市場，OYO遭遇了什么

在印度成為獨角獸企業之后，OYO于2017年11月踏上深圳，進軍中國市場。

一開始，OYO瞄準的就是中國的下沉市場，大多布局二三線城市。這些城市的低端酒店或多或少存在一些類似印度經濟酒店存在的問題——缺乏品牌影響力、缺乏營銷推廣費用、缺乏統一的管理體系、缺乏數字化的介入，換句話說他們的確需要OYO這樣的平臺及品牌來為其導流。

OYO在中國的加盟擴張更加瘋狂，對于加盟酒店可謂是“倒貼”模式——加入OYO只需要做出簡單的資格審查，擁有30間房間，加盟費、保證金、店員指導費、系統接入費全部免除。不收一分錢加盟費，補貼2萬做裝修改造，每周三次派人指導。這種免費加盟的方式讓很多單體酒店抱著“試一試也不會損失可能還真會提高入住率”的想法，簽約OYO，成了OYO中國的萬分之一。

據網易科技報道，OYO至今已經覆蓋中國320多個城市，加盟入駐上萬家酒店，客房數量達到50萬間。也就是說，OYO平均每3小時在中國開一家店。相比之下，如家擁有2300多家門店、24萬間客房用了16年；華住擁有4230家酒店、42萬余間客房，用了15年。OYO趕超如家和華住，僅僅用了16個月。

就現在的加盟酒店數量和客房量來看，OYO在中國市場已經獲得了可觀的規模。

就在OYO瘋狂的攻城略地之時，一些OTA平臺意識到領地遭侵之后決定反撲，下架平臺上OYO旗下的酒店。OYO在中國遭到了超級流量入口的封殺，客流量就很難保證。

其實，OYO這種“輕資產加盟模式”本身沒有多大的問題，甚至與中國的美團、滴滴有著類似的特征。瘋狂融資、瘋狂補貼可以讓一家公司在很短的時間內構筑起商業競爭壁壘，滴滴、共享單車、瑞幸咖啡已經證明了這一方法的可行性。

對于中國低端酒店存量市場而言，這種不計成本快速擴張的方法稱得上是“中國特色”。

在歐洲、美國市場，酒店品牌連鎖化程度很高，或許OYO可以選擇一家一家的做，因為沒什么競爭。而在中國，如果一開始不迅速，慢慢做肯定會有其他人來做。OYO模式或許是在中國市場競爭格局下最好的選擇。

內憂外患之下，OYO可能不會是中國市場最終受益方

OYO在中國瘋狂擴張之后，質量跟不上數量，一些速度過快可能引發的問題，幾乎一直困擾著OYO。

內部運營遇難題，管理水平遭質疑

B端業主抱怨OYO定位不明確，加入門檻過低導致業務重合率高，出現一條街上多家OYO競爭的情況，而且駐店經理好像并沒有起到多大作用，入住率也沒有明顯上升。而且這種“輕加入”模式，自然也容易導致“輕退出”，OYO的加盟期限為一年，據36氪報道，多數業主并不打算續約。

除了續約困局，OYO還面臨精細化運營難題。不同于Uber，OYO不僅要解決存量匹配的問題，還需要升級優化存量，酒店比網約車更注重用戶體驗的前提下，管理運營板塊自然也就需要更多加碼。不僅是硬件配套升級，OYO要想真正做到品牌賦能，那就需要去造體驗品牌的夢。OYO通過供給側的增量改造，達到市場增長，但是供給側的有效性取決于需求側，說到底，酒店行業是一個服務行業。

同時，有著印度基因的OYO中國，它的內部高層團隊似乎也出現了危機。近期界面新聞的報道中，由于在收取傭金及收傭率問題上，一位中國高管和印度高管產生分歧，后逐漸被邊緣化，最終離職。內部管理架構混雜，可能還是由于印度團隊對中國團隊的信任問題。

至于外患，更是一個水深火熱的局面。

天價購買通道費，OYO中國的競爭對手不止OTA

主要還是中國的市場結構不同于印度，雖然OYO在印度的確發展良好，但市場結構決定了增長區間，印度不等于中國。在印度，線上酒店預訂率不到3%，而中國OTA如美團攜程等已經壟斷超級流量入口。

在意識到OYO對線上酒店業務的威脅之后，美團、攜程曾一度封殺OYO，下架旗下酒店，這場來自巨頭的圍剿直接增加了OYO的業主矛盾與營收壓力。在中國自建流量池、渠道入口似乎已經為時已晚，OYO自己很難繞過OTA巨頭獲取流量。為此，OYO選擇妥協，花錢消災。

五月底，據環球資訊報道，OYO 給美團、攜程分別支付了 4 億元、1.8 億元的天價渠道費。按照此前媒體報道，除了渠道費，OYO 的每筆成交訂單還要額外支付 20% 的服務費，由此帶來了運營成本的再次提升。

根據36氪的數據，OYO 全國 1 萬多家加盟酒店、50 萬間客房為其帶來的月均傭金收入僅 1300 萬元左右，和每月大約 1.5 億元的支出相比，可謂杯水車薪。以目前OYO的盈利能力來說，付天價通道費上攜程、美團，顯然無法持續繳納。此時OYO與國內OTA平臺在流量互換、場景互通、數據運營、品牌宣傳等方面合作，或許只是換得一年緩沖期，在一定程度上解決酒店的流量問題。

雖然美團承諾不與OYO在中國的競爭對手H hotel合作，但這個市場已經有越來越多的玩家涌入。

美團的“輕住”，攜程的“索性”，華住的“一宿”，幾乎都是對標OYO，面向低線城市、低星酒店市場。而華住的共享預定平臺「一宿」，同樣也是2019年免加盟費，2020年則僅收取營業額的 1%。如果如家、漢庭這些傳統經濟型酒店加入，那么OYO在中國的處境的確可稱得上水深火熱。

因為這些對手本質上不止擁有互聯網基因，也更擁有連鎖經營的基因。

“輕資產加盟模式”讓OYO跑在了低星酒店存量市場的前面，目前整個市場仍處于上升階段。等到整個市場真正成熟，增速放緩之時，OYO能否達到自己所說的全球最大的經濟連鎖品牌目標？進一步講，即便達到了目標規模，在中國市場如此內憂外患舉步維艱的情況之下，依靠前期燒錢打響知名度的OYO，是否會像Uber被滴滴收購一樣，最終落入某個巨頭的口袋？

前有OFO的狂力傾覆，后有Uber中國的黯然退場，互聯網創業公司幻生幻滅。其實，不論是網約車還是共享單車，一開始都是為了解決市場的某一些問題，OYO也是想要緩解低星酒店存量市場的難題。只是在資本涌入賽道之后，面對來自資方的壓力，創業公司可能就會陷入一場沒有盡頭的數據追逐中。

外國企業在中國發展似乎向來水土不服，但至少目前擁有印度血統的OYO暫時融入了中國市場，達到了規模效應。只是在這場激烈的存量市場競爭中，希望OYO不要在資本的數字標準中迷失了方向，而是應該堅持有質量、有價值的增長。

*本文來源：小謙筆記，作者：小謙，原標題：《OYO的快跑模式 在中國真的行得通嗎？》。