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呈貢區是近年昆明發展極快的新城區。區中心一帶，呈貢大學城和昆明南站相繼落成，密集人流加上交通樞紐的地位，讓這里幾平方千米的區域聚集了過百家酒店。在繁華的第七街區，一棟公寓樓被十多家小酒店分租是常事，五花八門的酒店招牌掛滿大樓外墻。

青鳥藝術酒店是這里最受歡迎的酒店之一。正值暑假旅游旺季，青鳥的入住幾乎每天都能爆滿。今年6月底，業主謝先生簽約OYO酒店2.0模式，原本只是看中OYO給的營收保底，現在看來，接下來能比同期賺得更多。

40公里外的昆明城區，佳寶商務酒店位于一條不太顯眼的街道上，業主陳女士正在對賬，這個月酒店營收超過OYO給的保底金額32%。

“加盟模式聽過很多，但敢做收入保底的真只有OYO一家。”陳女士表示，“老實說，開始我還擔心他們會虧，但結果是，我和他們都賺得比以前多。”

巨頭入侵，昆明單體酒店陣痛中轉型

國家統計局數據顯示，2017年，全國限額以上住宿企業收入為3963億元，同期住宿業整體為5636.6億元。房間數量方面，全國限額以上住宿企業客房數393萬間，同期摩根士丹利估算中國酒店業總客房數約1700萬間。

以占行業23%的房間體量，吃掉71%的行業收入——單從每個房間貢獻的收入看，連鎖酒店巨頭的營收能力是中小單體酒店的10倍以上。

營收差距巨大的背后，是入住率的冰火兩重天。

經歷近10年的發展，中國酒店行業頭部連鎖酒店平均入住率能夠達到80%。相比之下，大量個人經營的中小單體酒店入住率僅為50%左右。運營粗放、管理不善、硬件設施老化一直是單體酒店痛點，當具備資本、管理和品牌優勢的連鎖集團殺入經濟型酒店市場，這本是一場不對等的戰爭。

對于云南的單體酒店來說，市場環境的劇變則雪上加霜。近年，云南省積極推進旅游市場秩序整治。存活下來的商家謀求轉型，但無論是品牌、渠道還是運營，單體酒店在散客市場面對連鎖巨頭都不具備優勢，生存環境越發嚴峻。

陳女士十多年來一直從事酒店業，經歷了云南酒店市場的種種變化。2010年，佳寶商務酒店在二環邊開業，便利的交通區位吸引大批前來云南出差的商務客，線下也能拉到一部分旅行社協議客，生意一直不錯。

2016年以來，隨著大量酒店“扎堆”昆明，佳寶業績顯著下滑。到2017年，佳寶入住率只有兩成，營收還不到高峰期的一半，扣除租金、人工、布草等成本，業主幾乎賺不到錢。

“我沒事就在附近溜達，最大的感受是個人經營的中小酒店在減少，連鎖品牌倒越開越多。”察覺到單體酒店和連鎖品牌之間不對等的力量對比，陳女士開始尋求加盟連鎖品牌，但60多個房間的體量夠不上市面上大部分主流品牌的加盟門檻。

青鳥藝術酒店對昆明當地酒店業變化同樣有切身感受。業主謝先生是上海人，兩年前路過昆明，剛好碰上高鐵南站啟用，看中這一帶的旅游業前景，果斷開了兩家青鳥酒店。酒店由謝先生親自負責設計裝修，軟硬件質量在當地都算不錯，加上前期競爭不大，那時候青鳥每天都能滿房。

2018年中，大量投資涌入周邊市場，各式各樣酒店掛牌營業，青鳥經營情況急轉直下。“哪怕是旺季，入住率也在兩到三成徘徊，競爭已經飽和，大家都不賺錢。”

OYO一直瞄準的，正是佳寶和青鳥這種“區位好但運營有待改進”的典型潛力店。去年底，兩家酒店加盟OYO，通過調整分銷模式，加盟半年，佳寶和青鳥的營收、入住率等各項指標都逐步回到前幾年的水平。

但更大的變化發生在加入OYO酒店2.0模式后。

精準控價+線上引流，2.0模式打破單體酒店僵局

今年5月，OYO宣布推出“2.0模式”，將以往的合作方式從傭金抽成，轉變為向商家提供收益保底、營收超過保底的部分共同分享。與此相對應，OYO更加深度地參與酒店的改造、運營和分銷環節。保底是市場上常用的銷售策略，但在酒店業，OYO是首個將保底引入的品牌。

2.0模式是1.0模式完成“歷史使命”后水到渠成的結果。如果說，追求擴張速度的1.0模式解決了單體酒店在巨頭面前缺乏規模和品牌效應的問題，那么深度運營的2.0模式回答的則是如何將這種規模和品牌效應轉化成真正價值的問題。

官方數據顯示，目前OYO在全國擁有過萬家酒店，合計超過50萬房間，覆蓋337個城市。按房間數量計算，OYO已經是中國第二大酒店集團和規模領先的單品牌酒店。依托這張地面網絡，OYO快速積累起大量酒店運營經驗和數據，其中心運營系統的技術能力和算法精度也不斷提高，為2.0模式的重運營奠定基礎。

由OYO中心運營系統作出的全渠道智能動態調價，是2.0模式一大亮點。單體酒店由于不具備市場信息收集、處理和分析能力，長期以來都根據周邊市場大致情況定價，難免一葉障目。

以青鳥藝術酒店為例，在加入OYO前，由于對硬件設施比較有信心，酒店的房間均價超過200元，超過當地行業水平近一倍，但酒店實際RevPAR（每間可出租房間營收）并沒有達到行業水平。簽約2.0模式后，OYO針對其價格較高的情況，結合區域內競爭情況、目標用戶消費力，定制出更合理的起步價，同時因應入住率、時段等變量在一天內動態調價，一個月就將酒店平均入住率從5成拉升到9成以上。作為當地酒店協會會長，謝先生的案例起到了示范作用，7月份，昆明南站又有好幾家酒店加盟了OYO。

2.0帶來的另一個重要變化是線上強運營。今年5月，OYO先后與攜程、美團達成戰略合作，獲得兩大OTA的流量支持；同時，其在自有渠道會員體系建設上也取得長足進步，如6月OYO酒店支付寶小程序的會員日活動，期間帶來的新注冊會員就超過15萬。

借力線上帶來的增量，佳寶商務酒店2.0階段營收相比1.0再度實現翻番。加入OYO前，佳寶平均只有10%訂單來自線上，OTA等渠道運營也處于無人打理狀態。簽約2.0后，OYO人員前期幫助酒店打下的線上運營基礎進一步發揮作用。一方面，由于攜程等渠道完全實現直連，結合精準控價，酒店來自OTA的訂單持續增長；另一方面，OYO自有渠道也不斷發力，豐富的會員營銷活動不斷將酒店線下散客轉化成忠實客戶。簽約2.0第一個月，佳寶的營收超過保底32%，同時入住率拉升到90%，其中來自線上的訂單占整體9成，OYO會員訂單更占整體的三成以上。

由于酒店高消耗、高折舊的屬性，設施老化-收入下降-缺乏改造資金是廣大單體酒店長期以來面臨的惡性循環。因此，除了日常運營，2.0模式也為部分酒店提供專業的硬件設施評估和工程改造服務。據了解，2.0模式的改造時間平均控制在15天左右，最大限度降低對酒店營業的影響。

2.0下無“店長”，顛覆性商業模式再次跑出“OYO速度”

一組看似矛盾的事實是，2.0的運營架構如此復雜，其在線下的擴張速度卻仍然驚人。7月19日，OYO酒店首席收益官朱磊表示，簽約2.0模式的酒店已經超過1500家，峰值是單天簽約172家，上線2.0的酒店平均入住率提升至80%。

快速擴張的背后，是中心運營系統以技術替代部分人力勞動，以及模塊化分工的城市團隊對傳統店長模式的顛覆。

在傳統連鎖酒店模式中，品牌方為了保證加盟店質量，通常會派駐一位店長。店長總管內務、分銷、財務等多項工作，管理強度大，人才綜合素質要求高，因此培養一位成熟的店長，一般需要5-10年運營經驗，這就大大限制了傳統連鎖模式的擴張速度。單體酒店數量多、分布廣、規模小，每家店派一位店長顯然不現實，也不必要。此外，店長的人力成本由加盟店承擔，對于每月營收不過數萬的單體酒店而言，這筆支出也是一個沉重負擔。

針對這一情況，OYO酒店2.0模式并沒有設店長一職，取而代之的，是由OYO中心運營系統管理酒店的控價、收益等環節，以不斷學習進化的大數據系統幫助成千上萬家酒店找到最合適的定價，同時盡可能減少“人”在復雜運算工作中的參與，提高收益管理的效率和精準度。

至于酒店線下的各項需求，則由一線城市團隊分工合作解決。這個團隊由負責制定保底方案的資產經理，負責硬件設施改造的工程改造經理和負責內部管理事務的區域商務經理等人員組成，由于分工明確，一位線下的OYO經理可以同時管理四五家酒店，效果并不比常駐店內的店長差。

相比起1.0階段，城市團隊的各個崗位都因應2.0模式實現了職能轉型和技能升級。如工程改造經理以往主要負責門頭改造和品牌軟裝物料鋪設，2.0模式下則更關注評估識別酒店的核心硬件設施問題，制定高效合理的改造方案；區域商務經理前身則是親力親為處理大小日常運營事務的運營人員，轉型后被賦予更大的運營自主權，更加善用管理工具監督酒店落實各項運營規范，提高管理效率。

朱磊表示，2.0模式的擴張速度將繼續加快，2019年底目標是簽約1萬家、50萬個房間，平均入住率提升至85%。按照低星酒店100元左右的房間均價計算，OYO酒店2.0保守估計未來每年將為單體酒店業主創收100多億。

*本文來源：每日經濟新聞，原標題：《酒店業首度引入保底模式，OYO酒店2.0底氣何在？》。