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“如果仍處于2014、2015年的雙創時期，OYO酒店完全有可能獲得很多投資機構的投資。”一位投資人說道。而如今，投資人對于此類燒錢項目更加謹慎。

對于2017年從印度復制到中國的輕資產酒店改造項目，OYO酒店在過去的2個月里開始了裁員風波。

據悉OYO酒店裁員上千人左右，OYO酒店官方宣稱這是戰略性優化，對于KPI未達標的員工進行裁員，并稱裁員數量并不如外界報道的那么多。不過一位半年前離職的OYO員工表示這次大面積裁員半年前就預料到了?！耙驗檎辛颂郆D（商務拓展，Business Development），又是比較高的工資進去的，半年基本上中國所有的城市都拓展了一遍，每個城市酒店存量就那么多，能查得出來，也就能估算大概什么時候需要多少人。我是當時負責BD業務的，城市拓展完就主動離職了?！辈贿^更多的OYO員工則對這次大規模裁員表現得措手不及。

大規模的城市拓展是從2018年5、6月開始的，和許多互聯網初創公司一樣，不計成本的攻城略地是其第一步，如今OYO酒店和業主簽約的一年合約已陸續到期，完全復制印度的輕資產改造模式并沒有獲得酒店業主的認可，OYO集團撥過來的6億美金眼看著一天天減少，據說，孫正義也對OYO的盈利施加了壓力。OYO酒店宣布轉型。

對于OYO來說，前路艱辛，一位接近OYO的人士表示，接下來的一年，OYO模式能否在中國走通，其關鍵在于獲得穩定的現金流，取得業主信任，發掘自身價值。

全球化與本土化困局

自2017年11月第一家OYO連鎖酒店在深圳上線以來，OYO通過特許經營、委托管理以及租賃經營模式，以“行業顛覆者”的姿態入場。并成功進入其他酒店品牌從未涉足的領域——在100~200元的價格區間內，為顧客提供高性價比的旅居服務。其高速度、輕資產、重營銷等模式優勢迅速引發市場關注。

如今OYO已經擴張到了印度、中國、美國、英國、阿拉伯等國家的800個城市，這或許與軟銀集團創始人孫正義的“時光機器”理論有關，即在科技、通訊、互聯網產業中，歐美市場的發展會更快一些，如果一個新的產品或者是新模式在歐洲美國先火了，那么接下來在亞洲投資相同的品類就一定能賺到錢，這就是軟銀的賺錢之道。

但是中國市場遇到的本土化問題也讓人警醒，時光機器的前提并不僅僅是全球化擴張，還包括本土化的運營。

復星銳正聯席執行總裁Tej認為OYO的發展模式類似于hotel版的WeWork,目前軟銀愿景基金持有OYO約46%的股份，而WeWork的第一大外部機構股東正是軟銀愿景基金。

“他在各個地方開OYO，因為它已經變成了一個品牌，但是我還是不太確定，長期來看，燒錢速度還是太快，他不是技術型公司，而是資產型公司，他們有點像美團，但是資產更加重，這類公司必須要非常有效率?！鄙鲜鐾顿Y人稱，沒有創業公司在印度像OYO這樣燒錢，而目前OYO印度盈利還需要2年時間，OYO其他國家的盈利時間可能會更長。

不少業內人士對于OYO的看法是，OYO印度對于軟銀愿景來說是個好項目，而OYO中國則不一定。

起源于印度的OYO集團此前獲得了軟銀愿景基金、光速美國、紅杉美國等投資，按照最近創始人回購了15億美元的估值計算，OYO集團估值達100億美元，印度和中國市場業務占了很大比重。

然而，OYO集團中國地區子公司OYO酒店的融資并不順利。OYO酒店的融資是從2018年年中開始的，并提出50億美元估值的融資目標，但卻讓國內投資人望而卻步。

據悉，目前OYO酒店已經不再對外報具體的估值，而是讓投資人自己報估值。為了融資，OYO酒店同時聘請了光源資本和另外一家投行作為融資財務顧問。

某消費領域投資人表示，OYO在中國還沒有被充分驗證，還需要再跑一段時間再看是否行得通。OYO酒店模式是否成立是投資人更為關注的問題，這意味著OYO酒店估值到底是50億美元還是更少。

“OYO中國和印度市場做的方式是一樣的，這就是最大的問題?！痹谝痪频陿I內人士看來，目前中國連鎖酒店市場相比于印度市場發展早了至少十年，中國酒店連鎖市場已經有如家、漢庭等經濟連鎖酒店，OTA平臺也已經被攜程、美團、飛豬把酒店流量完全壟斷，而目前OYO印度90%以上的流量來源于自有流量，跟國內并不相同。

“印度在OYO出現的時候還沒有類似于如家、漢庭等大型的經濟連鎖酒店，用一種輕模式去改造已有的各種旅館小酒店是可行的。中國現在快捷酒店已經占領了中低價位，做OYO這種模式就只能往更低的價位走，或者便宜點的分時租賃?！眅WTP科技創新基金投資人愈杰分析稱。

相對來說，印度消費者對于價格更加敏感，同時二星、三星酒店標準化方面并不完善，還有很大的改造空間，這給予了OYO印度更大的擴充空間。

據了解，OYO印度自成立以來，每年以15%以上的速度增長，是印度互聯網創業公司至今增長最快的創業公司，因此在印度當地喜歡將OYO的快速增長和國內的拼多多的成長相提并論，當然這種燒錢速度與其增長存在某種正相關關系。

Tej介紹，目前OYO在印度的市場份額是絕對第一，而另外兩家和它具有相同模式，但是并沒有燒錢的公司Fabhotels和Treebo的市場份額占比非常小。如果加上2019年Fab的新一輪融資，其融資額總計為4280萬美元，而OYO的融資額則高達近20億美元。

由燒錢帶來的業務增長撐起了OYO的估值。國內投資人對于燒錢模式并不陌生，滴滴、摩拜、美團在發展初期和成長期時背后都有國內外PE、VC機構的支持，但是中國移動互聯網紅利已經進入下半場，增長紅利減少，因此當OYO創始人在進入中國時也希望復制這種燒錢策略，但是簡單的進行門頭、布草（泛指酒店床單被罩等）的補貼并不能為國內酒店業主帶來實質性的收益提升，投資人也對這種方式并不買賬。

國內投資人擔心的管理本土化問題也是影響其投資的因素。目前OYO中國并沒有中國CEO，而是由印度創始人RiteshAgarwa（中文名李泰熙）擔任，OYO酒店雖然有8位中國本土合伙人，但是話語權并不大。據此前界面報道，CXO的新增預算審批僅為5萬元，超過的需要跟印度高管審批。

同時，在OYO中國總部也可以看到很多印度員工，據悉，每次OYO酒店開會時都有印度人坐在一旁，并配備了一名翻譯，其對外的職務是顧問、戰略，而實際上更多起監督的作用。

OYO中國雖然對外宣稱是獨立主體，但是無論是在策略上還是在組織上，都與OYO總部之間聯系緊密，也讓投資人對于OYO酒店的本土化決策能力有所擔憂。

軟銀愿景基金在無形中也對OYO的決策發揮著影響。

近期，OYO創始人通過向日本財務顧問借款的方式用15億美元回購了作為早期投資人光速美國、紅杉美國的部分股份。據印度當地媒體報道，OYO在2017年獲得軟銀領投的投資時，額外在公司章程中加了一個限制性條款，限制軟銀在未經創始人和最大少數股東事先同意下，將公司持股比例提高至50%以上。此輪回購后，OYO創始人李泰熙將擁有近30%股份。

Tej認為，創始人希望獲得更多控制權，以防止軟銀愿景基金將他們替代。據悉此前OYO集團的很多決策是由軟銀愿景基金推動的，包括OYO在外賣領域的試水也是由孫正義提出來的。

接近OYO酒店人士透露，孫正義認為未來人類生活的各種數據是有價值的，而在衣食住行領域，軟銀愿景基金目前在食方面還未有涉獵，因此希望OYO作為平臺能夠嘗試?！癘YO的發展路徑是先做規模，再在上面做其他垂直業務，就類似于滴滴出行上面也會附加滴滴順風車等。”該人士表示，OYO外賣是2019年3月份成立的，在上海、南京、常州三個城市試點，主要利用OYO酒店的內部廚房探索類食烹模式或者獨立外賣品牌，此外，OYO酒店首席發展官胡宇沸此前曾提及未來還會試點共享辦公空間。WeWork是OYO酒店的早期投資人之一。

“OYO首先是講一個平臺規模的故事，之后上面做垂直類衍生業務，則又是另外一個故事了?！鄙鲜鋈耸恐毖浴?/p>

不過值得一提的是，OYO酒店作為低頻業務之后再延伸到高頻業務是否可行仍有待觀察，畢竟已經市值3547億港元的美團走的是從高頻外賣向低頻酒店的拓展模式。

預料中的裁員

OYO酒店剛興起時，國內酒店行業不乏效仿者。據業內人士稱，2018年8月成立的“索性”是攜程旅悅集團旗下的輕資產酒店品牌，在剛開始也模仿OYO的打法進行門頭等輕資產改造，主要針對的是二三線城市，每家門店平均投入2萬~5萬元不等，但是試水兩個月后發現模式太輕了，改造并沒有得到酒店業主的認可，之后就放棄了該模式。最早采取跟隨策略的去哪兒旗下輕資產運營平臺Q+酒店也在做了近兩年的時間后宣布放棄，原因或與太過燒錢有關。而最近放棄OYO 1.0戰略的是OYO酒店自己。

一位當時負責運營的OYO離職員工稱，和傳統連鎖酒店傭金先從公司扣完錢再給業主不同，OYO酒店是直接向業主要傭金，由于OYO沒把業績搞起來，一些業主就不想支付這筆費用，運營人員的工作非常難以推進，收不到酒店傭金就打了辭職報告。

此外，那時候OYO進入中國時來勢兇猛，讓包括美團在內的OTA平臺對于與OYO合作的酒店直接置于平臺最末端，而當時OYO酒店主攻的三四線城市酒店線上主要流量來源為美團平臺，而OYO當時并沒有形成品牌化和自有流量，也引起了酒店業主的不滿。

“我去年負責的那幾家酒店平均入住率有些還降了，小酒店對美團的依賴很嚴重，那時候正是美團封殺最兇狠的時候，只要發現跟我們合作的門店就威脅業主下線，直接把排名置底，營業額減了一半，老板就慌了，直接電話說不想合作了。”上述離職員工回憶稱。

實際運營上OYO1.0模式將市場拓展人員分為了開發人員、改造人員和運營人員。上述離職員工稱，OYO的很多運營經理并不專業，當時接替他的人也是之前做行政的，對于運營并不擅長。去年7月份OYO酒店也試著招聘一些酒店行業相關的從業人員，但是也很難招聘到合適的。

“傳統酒店行業的人過來就被嚇跑了，一個人能把一個酒店做好就已經了不得了。一個人管幾個店很難搞。而且很多是光桿司令，店長、店長助理、值班經理、前臺經理、客房經理、銷售人員這些最基本的配置，很多單體酒店都沒有，有的只有一個店長?！鄙鲜鲭x職員工表示。

單體連鎖酒店在自身硬件上沒有太大提升，運營和流量上也并沒有實質性改善，導致一些酒店業主對于與OYO的合作并不滿意，OYO酒店雖然投入了補貼卻沒能收到預想的傭金，OYO酒店合伙人開始將注意力從追求規?；兂闪艘幠：途毣\營并重。

最為明顯的變化是合同期限。OYO1.0模式下和業主簽訂的均為一年合同，到了2.0模式下變成了共擔收益的1年、3年、5年的合同。業內人士稱，在OYO1.0模式下，僅通過收取3%~4%傭金很難一年回本，這從側面反映了當時OYO酒店對于規模的追求。

此外，當三四線城市開城任務基本完成，規模的增長則主要依賴于EGM板塊，EGM目前以縣城和縣級市為主，此前的開城先鋒隊也面臨被裁或者轉型。一位此前負責某大區市場開發的負責人回憶稱，去年剛開始面試時本來是說負責兩個省的業務開發，由于之前有過地推的經驗，面試完后就直接被分配負責8個省份的開發?！拔艺f節奏太大，但領導說沒事，然后就開始不要命了?！痹撠撠熑藳]想到的是，今年6月的大規模裁員讓原來自己負責的100多個人變成了僅剩20余人，原來的區也撤銷了，HR給予他的選擇只有兩個，要么離職賠償，要么選擇做城市市場BD，他最終選擇了離職。

精細化運營

接近OYO人士將OYO過去的大規模擴張比作為火箭發射，“火箭發射中有6級助推器，發射中可能有3個出了問題，但是不影響升空，邊升空邊把另外三個修好?！钡珜嶋H上，歷史上火箭發射失敗的原因或許僅僅是因為一顆螺絲。

在6月份OYO酒店大規模裁員計劃前，OYO剛剛推出了OYO 2.0模式，與OYO1.0最大的不同是，OYO酒店給予業主最低收益保障，超過保底部分則和酒店業主按照一定比例進行分成，與業主收益深度綁定。這借鑒了OYO印度在競爭階段的嘗試。

在2.0模式下，OYO酒店與業主簽訂了26條軍規，嚴格規定了對PMS系統的唯一使用權，提供酒店OTA賬號和密碼，OTA渠道銀行賬戶改為OYO酒店銀行賬戶等規定，相比1.0模式，OYO2.0模式讓OYO酒店在資金管控、定價等方面擁有了話語權，解決了之前收不到錢，信息未打通的問題。

OYO首席收益官朱磊介紹稱，相對于1.0模式的跑馬圈地，2.0模式的創新在于創造了一個顛覆性的加盟模式，并創造了顛覆傳統的店長模式?！皩τ贠YO我不需要培養那么多非常高質量的店長，因為我是通過集中的手段，通過技術去為業主賦能的。店長過去主要有五方面職能，價格管理、流量管理、收益管理、店內運營管理、收益保證，那么我們會集中控價，集中去做所有的OTA和其他渠道的引流，因此不需要線下的團隊再去做收益管理了。同時從收益保證角度，我們可以上智能門鎖，去防范任何銷售泄露。那么在這個過程中，店長真正需要做的事情就是協助監督店內運營?！?/p>

朱磊稱，2019年年底，希望通過PMS系統加強所有數據可見度，實現一個人管理5家酒店，200~250間房的目標。如果該目標得以實現，相較于目前一家店一個店長的模式，將在人力成本上得到大幅降低。不過據一些OYO合作酒店業主反映，目前PMS系統仍然有待提升，如在結算模塊中并沒有顯示相關數據，辦理身份證入住時，OTA平臺訂單并沒有在PMS系統中及時顯示等，導致很多業主目前仍然是兩套系統或者半手工賬在運行。

據朱磊介紹，OYO2.0運行的2個月，簽約了1500家酒店，上線了1000余家酒店，入住率達80%左右，入住率的提升很大部分源于對于價格的調控。通過OTA數據以及周圍酒店的數據，對其進行價格調整，通過不斷調整，使得RevPAR（平均每間可售房收入）最大。

此外，據一些與OYO2.0合作的業主稱，給酒店業主帶來的直接收益主要取決于線上和團單流量和前臺運營。華北某OYO酒店業主表示，與OYO合作的一個月時間收入增長了60%。“我們酒店只有50多間房，原來沒有旅行團單，現在明顯多了很多。流量方面以前美團流量最多，現在攜程和美團流量各占一半，硬件和標準化的改造提高了評分，訂房量也提高了?！鄙鲜鰳I主稱。

不過值得關注的是，此前OYO花6億美元與攜程、美團OTA平臺達成了合作協議，是導致業主流量上升的主要原因，OYO目前自有APP和小程序的流量并不大。據此前媒體報道，OYO酒店為每家酒店業主付出的通道費為7萬元（美團5萬元，攜程2萬元），還不包括每筆訂單需要收取的額外20%的傭金收入。

相對于背靠OTA平臺的輕住、索性、我寓，OYO酒店在流量成本上并不具備優勢。正如一些投資人對于OYO酒店未來流量的擔憂——OYO自身能否產生流量。

不過情況正在發生轉變。

位于華北的某OYO酒店業主稱，其90%左右的流量來源于OYOAPP和小程序。其稱，在美團封殺期間已經將美團和酒店過去的老用戶轉化成了OYO會員。據悉，OYO會員享受相對更低的價格，此外OYO酒店也對發展OYO會員的業主給予獎勵。據悉，酒店業主發展10個以下OYO會員，每個會員獎勵5元，10個以上會員，每個會員獎勵6元。除此之外，OYO還有針對業主的全分獎勵。

上述接近OYO酒店人士表示，OYO2.0模式的投入相比OYO1.0模式要更高，平均一間房在3000~4000元左右。

“這種連接兩端，且都是在線下完成交易的模式，網絡效應并不明顯，只有壟斷才能顯示出強大的規模效應。而在競爭階段，意味著要向兩端都讓利，再加上有大規模的市場費用要投放，必然要大筆燒錢，在達成壟斷前就得不斷從大基金融資?！庇芊治龇Q。

問題的關鍵在于，OYO酒店能否在資金燒完之前，形成自身的私域流量，并讓OYO2.0商業模式走通。

雖然朱磊宣稱，OYO酒店不是美團，也不會做華住，會和每個渠道都保持非常好的合作關系，但是實際上，不管是來自外部投資人的壓力還是OYO內部的盈利訴求，發展自有流量都是OYO酒店必然要走的路。

OYO酒店的模式能否走通，只待今后的檢驗。

*本文來源：微信公眾號“中國企業家雜志”（ID：iceo-com-cn），作者：李碧雯，原標題：《孫正義的“時光機器”理論能在OYO上成功嗎？》。