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累計融資金額超過10億美元，上線超過 7400 家酒店，客房共計逾 34 萬間；先做酒店連鎖，又賣起了咖啡。OYO的快速鋪開，成了風口寥寥的2019年，國內(nèi)創(chuàng)投市場為數(shù)不多的熱門話題。

但OYO的崛起也不乏爭議，國內(nèi)也有投資人曾經(jīng)將OYO評價為“國內(nèi)市場中三大皇帝的新衣”之一。在不少人眼中，OYO的模式也被解讀為實質(zhì)上的加盟以及品牌代運營。

那么實際上，今天國內(nèi)代運營模式是否真的存在機遇呢？今年國內(nèi)消費市場的代運營，與過去又有了哪些改變與差異？

近日，真格基金及貝塔斯曼亞洲基金（BAI）共同開展了一次以“消費產(chǎn)業(yè)的連鎖化升級”為主題的內(nèi)部分享會，現(xiàn)場就不同業(yè)態(tài)的連鎖化升級模式，以及其中所遇到的問題，進行了實戰(zhàn)案例分享及圓桌討論。「深響」受邀作為唯一現(xiàn)場媒體嘉賓參與了這次活動。

現(xiàn)場分享嘉賓在餐飲、便利店、酒店、卡拉OK等等傳統(tǒng)線下行業(yè)中，都有豐富的一手業(yè)務(wù)升級的實戰(zhàn)經(jīng)驗，也就他們在過去幾年的升級改造經(jīng)驗中所遇到的挑戰(zhàn)，分享了他們的解決思路。

利用連鎖化多品牌矩陣

改造傳統(tǒng)餐廳

“民以食為天”。餐飲是與我們?nèi)粘Ｉ钭顬橄⑾⑾嚓P(guān)的行業(yè)之一，也是一個相當成熟的傳統(tǒng)行業(yè)。

但實際上，作為全球規(guī)模第二大餐飲市場的中國，與第一的美國、第三的日本，實際上在人均消費、人均訂單，以及與國內(nèi)城鎮(zhèn)人口所理論上真正能承載的餐飲GMV規(guī)模上，都有較大的差距。

中國目前有大概就是3.9萬億到4萬億左右的市場空間，目前仍然落后于美國的5.5萬億GMV。但從人口上來說，中國市場的人口是美國近4倍，是日本的10倍；但中國整個市場的存量還不到美國的三分之二。

與此同時，中國的餐飲市場競爭，比美國、日本都更為激烈：中國市場中千人擁有餐廳數(shù)量是7家，遠高于美國；中國目前有統(tǒng)計的餐廳數(shù)量大約是860萬家，但是美國只有90萬家，也就是說目前相對而言中國市場更為擁擠。在這樣的背景下，中國中小餐廳每年的倒閉率在45%左右，而且基本上生命周期只有9個月，他們的生存是相對比較艱難的。

挑戰(zhàn)和困難實際上也意味著機遇。激烈的競爭與惡劣的生存環(huán)境，就說明目前中國中小餐廳對于升級改造是有真實需求的，他們需要獲取一些被優(yōu)化的底層能力，才能生存得更好。

飯一萌正是看到這樣的一個機會，才應(yīng)運而生的一個團隊。飯一萌的CEO李德全從2014年開始，在小餐廳領(lǐng)域做服務(wù)，累計服務(wù)了將近200萬家餐廳。2018年，他發(fā)現(xiàn)餐廳連鎖化趨勢突然出現(xiàn)了一個顯著的拐點，大量餐廳在快速倒閉，同時大量餐廳在快速崛起：僅2019年，中國就已經(jīng)出現(xiàn)了三個萬家餐廳以上的品牌——分別是正新雞排、絕味鴨脖，還有張秀梅烤肉拌飯。

看到這樣的一個趨勢，李德全決定創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)立了以餐廳連鎖化經(jīng)營為核心業(yè)務(wù)的飯一萌。

李德全認為，這是一個蘊含了巨大機會的市場。基于前面所說到的中國市場與其他頭部市場之間的指標差距，飯一萌團隊預測，在未來的二十年，按人口來算的話，中國在餐飲領(lǐng)域里面至少還有10萬億的一個成長空間；單從城鎮(zhèn)人口來看，也至少還有3倍的一個增長空間。

連鎖化升級，就是其中的一個重要方向。國內(nèi)目前市場的整體變化也顯現(xiàn)出了這個趨勢。李德全分享表示，目前中國餐飲市場的增長是8%，但連鎖餐廳的增長是23%，顯現(xiàn)出了更好的增長速率。

與此同時，中國本身餐廳的連鎖化程度是比較低的。目前在國內(nèi)市場上，連鎖餐廳的收入僅占到了整體的2%，同一個數(shù)字在美國市場是37%，在日本則是23%。在這個數(shù)據(jù)差距之下，就誕生了中小餐廳連鎖化升級改造的商業(yè)機會。

國內(nèi)也有連鎖餐飲企業(yè)在快速增長。

“今年中國已經(jīng)涌現(xiàn)出三個萬家餐廳以上的這種品牌了，正新雞排、絕味鴨脖，還有張秀梅烤肉拌飯。”李德全表示：“絕味鴨脖在今年的4月份已經(jīng)突破一萬家了，正新雞牌已經(jīng)是17000家了，然后還有一批的一兩千家的餐廳在快速的涌現(xiàn)。這批企業(yè)的發(fā)展，底層都是應(yīng)對了整個連鎖化的發(fā)展，在餐飲領(lǐng)域的影響力。”

在經(jīng)營飯一萌的過程中，李德全也總結(jié)出了中國餐飲行業(yè)近幾年的一些變化趨勢，以及這些變化未來可能帶來的影響。

首先，國內(nèi)目前餐飲行業(yè)的整體人力成本較低，但未來隨著整體工資水平的上升，人力成本必然會隨之逐漸上升。這個成本結(jié)構(gòu)上的變化，就會迫使未來餐飲企業(yè)在門店的服務(wù)性上面做調(diào)整，削減服務(wù)項以減少人力的投入。

其次，目前中國餐飲行業(yè)的成本中房租已經(jīng)占到了8%，甚至高于美國、日本的占比，因此現(xiàn)在所有的門店，都由大店往小店調(diào)整。共享店的形式也因此出現(xiàn)得越來越多，類似OYO的芬然咖啡，就是在采用與酒店共享門店的形式。

第三，今天國內(nèi)餐飲企業(yè)的食材成本仍然比較高，缺少規(guī)模化采購，或是本身食材配比不合理。這個問題的核心在于大部分中小餐廳都缺少食材配比的設(shè)計能力。那么未來，基于食材成本的升級改造，就會給出更多單品店誕生、發(fā)展的可能性高。

基于目前所看到的這些問題，李德全類比日本市場的頭部企業(yè)，給出了在他眼中目前國內(nèi)市場一些升級改造的可能性。

日本排名第二的餐飲企業(yè)集團叫云雀，目前是以品牌矩陣的方式進行經(jīng)營，單個集團內(nèi)有20到30種餐飲品牌。飯一萌的團隊截取了云雀 2011年到2016年數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)每年云雀最多的門店操作并非是開店或是關(guān)店，而是對門店進行品牌轉(zhuǎn)換，平均每年品牌轉(zhuǎn)化數(shù)量達到70家。

前面提到，中國中小餐飲商家目前每年的倒閉率高達45%，原因可能包括單一品牌天花板較低、品牌老化等等問題。如果能夠采取集團內(nèi)品牌轉(zhuǎn)換的方式進行經(jīng)營，實際上有了更好的彈性空間——可以以低成本進行試錯，也可以在品牌老化之后快速以新的品牌為消費者提供新鮮感。

先前國內(nèi)并沒有這樣的業(yè)態(tài)，飯一萌正在嘗試使用這樣的方式進行餐飲品牌的連鎖化升級，探索低客單價、單品類的多品牌矩陣，是否在國內(nèi)能夠有升級改造、優(yōu)化提效的空間。

“現(xiàn)在基本上每一家餐廳，只要跟飯一萌合作，它基本上每天能夠得到1000塊錢左右的線上的這種生意額的提升，”李德全表示。

未來能否讓更多中小餐飲商家獲得類似于正新，或絕味鴨脖這樣的千店集團的底層能力，則是李德全和飯一萌在進一步探索的空間。

通過數(shù)字化中臺進行

便利店升級

與餐飲相比，便利店在中國興盛起來的時間就要短多了。但由于過去幾年“新零售”、“無人便利店”、“數(shù)字化便利店”的投資熱潮，國內(nèi)便利店市場實際上經(jīng)過了一個快速大發(fā)展時期。

鮮生活也是在過去幾年時間切入便利店市場的，但所采取的路徑與先前大熱的“無人便利店”等概念性的模式有明顯的不同。2017年，鮮生活以8400萬美元的價格收購了國內(nèi)的傳統(tǒng)便利店品牌好鄰居，并開始了對好鄰居一系列的改造升級。

鮮生活采取這條路徑，也是看到了先前國內(nèi)傳統(tǒng)便利店市場與餐飲市場類似的一些問題，以及其中可以提效優(yōu)化的部分。

鮮生活CEO肖欣表示，目前國內(nèi)的便利店市場與餐飲市場相似的地方在于市場高度分散，品牌對于門店的管控力十分弱。中國大部分的便利店品牌，目前都屬于一個批發(fā)商的階段，只把貨送到便利店，既沒有鮮食，也不可能做出用戶服務(wù)，也不可能做出更好的績效層的管控。

“中國的本土便利店是介于7-11和夫妻老婆店之間，然后更接近于夫妻老婆店的一個形象。包括2017年我們在做市場調(diào)研的時候，真的是看到了晚上10點鐘，一個大人就打著赤膊，拿著啤酒坐在門口，給人在賣貨——這就是中國的便利店的形象。過去一兩年里面，雖然資本市場很火熱，也有很多人投入，但是實質(zhì)上來說，它的運營其實是非常糙的。”

因此，由于管理能力、培訓能力，以及對門店的直控能力極為有限，過去很少能看到國內(nèi)本土的便利店有突破省份、跨區(qū)域的經(jīng)營。

所以，今天國內(nèi)便利店的升級改造，核心就是要把便利店的運營，抽象出來，做得更為簡單而標準化，才能讓便利店發(fā)生一個本質(zhì)性的變化。

但便利店運營這件事情，知易行難。日式便利店雖然運營多年，有非常精細化的管理流程，但是他們目前極為繁瑣、嚴苛，以及高成本的便利店運營方式，在今天中國快速城市化的進程中，以及中國更為接地氣的市場環(huán)境中，是很難跟上國內(nèi)市場需求增長的節(jié)奏的。

不少中國本土便利店曾發(fā)現(xiàn)，如果用國際體系標準去運營他們的門店，成本將會提高20%，中間包括合規(guī)化、培訓，以及人員和設(shè)備升級，都會有不小的開支增長。

這也就意味著，對于像鮮生活這樣想做好國內(nèi)便利店升級改造產(chǎn)業(yè)的團隊而言，就必須找到效率更高，速度更快的方式。肖欣對此給出的方案，是通過技術(shù)中臺來進行國內(nèi)便利店的升級改造。

肖欣認為，目前國內(nèi)的便利店體系，核心就是缺少一個數(shù)字化的中臺，缺少一個能幫它把總部的能力集成起來的數(shù)字化、基于算法驅(qū)動的中臺。只有在有這樣的一個中臺的情況下，才能簡化門店的運營流程，同時讓商品的組織能夠因地制宜、客戶導向，才能快速異地擴張，能夠真正做到3到6個月就能在新的區(qū)域搭造本地化團隊的速度。

這樣的一個數(shù)字化的中臺應(yīng)該是什么樣的呢？肖欣認為還是要從最基礎(chǔ)的人貨場三個角度來看。

從人的角度來說，就是要有能力知道用戶是誰，知道進入門店的所有人的年齡分布、新老用戶分布，以及在不同用戶分群眾，從進店到提籃，到整個交易過程中的漏斗。這樣才能讓每一個便利店知道，它所服務(wù)的用戶是什么樣的客群，也才能知道在100平米和有限的SKU中，如何才能最大化商品的效率，更好地滿足進店客戶的需求。

了解到這些信息以后，你才會知道，便利店是一個有80%的復購，用戶一個月來四次的高頻場景。因此，對人的了解是構(gòu)建整個中臺體系的第一步。

在了解了人的基礎(chǔ)上，還要再去看“貨”，將人的行為與“貨”之間構(gòu)建連接，去了解這些高頻的常客，他們更喜歡哪個貨架，更喜歡哪個商品，更喜歡什么樣的一些選擇。

因此，數(shù)字化改造升級的一個重要部分就是要把整個門店的貨架全部數(shù)字化。

“原來對于門店的管理來說，對商品的陳列和商品的擺設(shè)，傳統(tǒng)便利店是基于一個excel，或者基于一個店長的喜好來完成的。它永遠沒辦法像電商一樣去做各種測試。”肖欣表示。

那么數(shù)字化改造升級，就是要將原來的總部臺帳系統(tǒng)，轉(zhuǎn)化為能夠基于數(shù)據(jù)庫里面的經(jīng)驗去做自動陳列、自動化選品的數(shù)字化臺賬，才有可能做出千人千面、更符合單店需求的選品及陳列安排。并根據(jù)門店客戶的真實消費情況，去不斷優(yōu)化和養(yǎng)成更智能的商品擺設(shè)，同時實現(xiàn)商品貨架調(diào)整的提速。

“以前不少成熟連鎖品牌便利店的調(diào)整是一季度調(diào)整一到兩次，現(xiàn)在我們在這樣的一個數(shù)據(jù)支持下，能夠保證一個貨架能一周完成一次商品陳列的迭代，不斷在貨架上去淘汰不好的產(chǎn)品。這對于一個小店來說，其實就是提高銷售、降低成本。”

另外，從“場”的角度而言，傳統(tǒng)便利店的升級改造，還有不少硬性的場地問題需要攻克。很多傳統(tǒng)便利店不能上鮮食、蒸包機或是加熱柜，實際上是因為電容的問題。不少小店本身是沒有電容擴容能力的，一旦增加了這樣的加熱設(shè)備，整個電路都可能燒掉。

鮮生活目前在改造中的處理方式，是將所有的門店里面的設(shè)備能源管理全部IoT化，以此保證門店各個設(shè)備能夠在合理使用的情況下，保持正常工作。譬如說，在晚上自動關(guān)掉一些沒有商品的貨架，來不斷地對門店的整個設(shè)備進行調(diào)整。幫助門店在有限的電容下，不斷優(yōu)化能源的使用情況，保證門店的室內(nèi)溫度和各個設(shè)備正常運行。

這些“人貨場”改造，還僅僅是一個基礎(chǔ)。當門店的陳設(shè)越來越自動化、越來越簡單的情況下，門店的運營效率也會隨之提升，同時門店也可以倒推回去跟快消品牌有新的業(yè)務(wù)合作模式。

除了數(shù)字化以后單店的銷售效率可以有所提升以外，各個門店也有了更能做銷售支持的數(shù)據(jù)，可以幫助門店與品牌之間合作。譬如說，以前品牌很難控制這些小店的貨架上到底放的是什么，但數(shù)字化之后，每一個品牌商它能夠?qū)崟r監(jiān)控每個終端、每個貨架上面的每一個動銷的情況，因此品牌也就會更愿意去與數(shù)字渠道控制商合作。最終渠道獲得了更多優(yōu)質(zhì)的商品和更高的毛利，品牌方則獲得了更有效的渠道投放，雙方實際上形成了雙贏的局面。

肖欣表示，在整體數(shù)字及智能化升級改造了以后，每一個100平方的小店，在他們眼里面都變成了一個頁面；而每個管理幾百家便利店的總部，就會跟電商總部一樣，實際上就變成了幾百個頁面。那么在這樣的一個運營系統(tǒng)上，整個總部的運營能力和效率都會大大提升。

在這樣的情況下，管理人員需要學習的就變成了每個便利店經(jīng)營過程中的監(jiān)控點，需要去了解什么樣的數(shù)據(jù)會出來什么結(jié)果，以及在什么結(jié)果上需要做什么動作，需要跟蹤、反饋什么樣的總部行為，從而讓每一個品牌便利店的運營的效率和管控能力都得到實質(zhì)上的增強。

“我們看到改造后的門店銷售都漲了百分之二三十，同時通過人員的減少成本降了20%，所以我們還是非常有信心，今年能把我們這兩年積累出來的這樣一個中臺帶入到更多的省份。”肖欣表示。“現(xiàn)在有五個品牌已經(jīng)在試用這個中臺，大概到了明年年底，我們相信能有3000個門店，會直接在這個中臺上，去變成一個數(shù)字化的便利店。”

數(shù)字化升級轉(zhuǎn)型所面臨

的現(xiàn)實挑戰(zhàn)

雖然傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的數(shù)字化、連鎖化升級改造，已經(jīng)在酒旅、餐飲、便利店等行業(yè)都產(chǎn)生了一些不錯的案例，但被改造業(yè)務(wù)本身的分散性，以及線下環(huán)境的復雜多樣，也注定了這個升級改造的過程中會有各式各樣的挑戰(zhàn)存在。

活動當天，現(xiàn)場其他的分享嘉賓，也總結(jié)了他們在進行改造升級中所遇到的一些問題與挑戰(zhàn)。

首先，數(shù)字化轉(zhuǎn)型做的是在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上的優(yōu)化提升，但它無法顛覆業(yè)務(wù)本身的底層規(guī)律。

樂徽科技COO張洋溢就分享了他們所趟過的一個坑。樂徽科技的業(yè)務(wù)是為類似于全民K歌這樣的產(chǎn)品，做線下歡唱店的運營。在運營的過程中，樂徽科技發(fā)現(xiàn)，當通過社群等方式，為線下店建立了用戶之間的關(guān)系鏈之后，關(guān)系鏈是可以讓用戶的粘性增加，從而讓復購頻次大幅提升的。

因此，樂徽科技在運營過程中，就曾經(jīng)設(shè)想過，如果社群及關(guān)系鏈能夠大幅提升復購的話，或許就能突破門店本身的線下流量限制，從而降低選址在業(yè)務(wù)開拓中的權(quán)重。但實際上，在后續(xù)的運營過程中，實踐發(fā)現(xiàn)，選址的重要性可以算得上是顛撲不破的真理了。

以互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的方式來類比的話，線下門店的選址實際上影響了一家店本身初期的種子用戶，新增用戶的屬性則影響了后續(xù)社群的發(fā)展及留存情況。“如果你選址錯誤，周圍覆蓋的用戶不是你的目標人群，那么ROI就會非常低，也可能沒有留存，LTV也可能會非常低，”張洋溢表示。

其次，以互聯(lián)網(wǎng)或是數(shù)字化的方式對傳統(tǒng)業(yè)態(tài)做升級改造，所必須重視的是傳統(tǒng)行業(yè)本身的業(yè)務(wù)及經(jīng)驗知識壁壘——這在人員招募、團隊組建，以及后期業(yè)務(wù)開展的過程中，都會造成不小的挑戰(zhàn)。

一起美的CEO張臣曾經(jīng)在互金等領(lǐng)域有多年的工作經(jīng)驗，在切入線下醫(yī)美這個領(lǐng)域的時候，很快就在團隊組建的過程中遇到了這個問題。

“當我在進入這個醫(yī)美行業(yè)的時候，在一些關(guān)鍵性的崗位上，我的預期是找原先在大的互聯(lián)網(wǎng)公司有不錯履歷的人，讓這樣的人來幫我們解決問題。當時也確實找到了這些人，花了九牛二虎之力去挖，曉之以理，動之以情，”張臣分享道。

但到人到位以后，會發(fā)現(xiàn)實際上還是存在非常高的認知壁壘。張臣表示：“你找互聯(lián)網(wǎng)背景的人去學習傳統(tǒng)行業(yè)，那花的時間和代價實在是太大了。但如果你找一個對應(yīng)賽道傳統(tǒng)行業(yè)做了很多年、經(jīng)驗很資深的人，你給他互聯(lián)網(wǎng)式的思維，或者打法戰(zhàn)略的賦能，我覺得這個比前者要快得多。”

“一個賽道里面要學多少個小時呢？有說法是一萬個小時，這其實也都是時間成本，也是坑，”張臣坦言。“一起美團隊現(xiàn)在三分之二都是醫(yī)美專業(yè)領(lǐng)域的人，三分之一是互聯(lián)網(wǎng)的背景，這樣才能保持我們在行業(yè)中服務(wù)醫(yī)生的專業(yè)和深度。我個人理解的是把互聯(lián)網(wǎng)思維賦能傳統(tǒng)行業(yè)做變革，本質(zhì)還是要尊重傳統(tǒng)行業(yè)價值規(guī)律。”

輕住酒店的CEO趙楠也給出了類似的觀點。輕住酒店團隊曾經(jīng)有多年的互聯(lián)網(wǎng)酒店業(yè)務(wù)背景，基于過去對酒旅行業(yè)的認知，投身于國內(nèi)單體酒店業(yè)務(wù)的品牌連鎖化和運營賦能領(lǐng)域。而在經(jīng)營的過程中，趙楠意識到了線上線下業(yè)務(wù)思維以及實操層面的差異。

“在互聯(lián)網(wǎng)公司，線上的業(yè)務(wù)相對來說迭代更快，因為很多的業(yè)務(wù)可以數(shù)字化，所以我們可以通過AB測試去看哪個效果好，你就去用哪個方案。”

“但實際上你到了線下你會發(fā)現(xiàn)，很多涉及到線下的東西，它一旦落實下去，就非常非常難改。所以這就需要在前面做很多的、充分的準備。這就要求你一件事就必須想清楚，因為如果讓你推開來了，這件事情就改不了的，”趙楠表示。

趙楠總結(jié)道，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的人，在做產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新的時候，對于線下的業(yè)務(wù)需要有更多的思考。

不過，國內(nèi)線下業(yè)態(tài)雖然復雜，也正是在這樣的復雜性中才存在著機遇。過去大量的傳統(tǒng)領(lǐng)域，整體的運營管理效率較低，同時由于高度分散的業(yè)務(wù)形態(tài)，單一業(yè)務(wù)單元體量小、存活率低，因此很難進行整體的改造。

連鎖化以及數(shù)字化升級改造的業(yè)務(wù)，也正是在嘗試以化零為整，和系統(tǒng)性、工具性產(chǎn)品的方式，讓管理以及運營決策提升的門檻降低，加快整個行業(yè)層面上的水平和能力提升。

就目前的數(shù)字化改造升級潮流，現(xiàn)場的另一位分享嘉賓、餐飲會員系統(tǒng)再惠的CEO李曉捷也總結(jié)道：“對任何一個企業(yè)來說，它的訴求是什么？它的訴求其實是兩個：第一，怎么樣高效地去獲客；第二，怎么樣經(jīng)濟地承接住這些客人。我們所做的事情，也就是通過我們的系統(tǒng)去幫助他們更好地去獲客，再通過標準化的供應(yīng)鏈的連接，去幫他把前端獲取的流量變現(xiàn)。”

“所以我們做的事情，其實都是在慢慢地通過自己的一些綿薄之力去改變這個行業(yè)，去賦能這個行業(yè)，讓中國千千萬萬的從業(yè)者可以經(jīng)營得更好，活得更好。”

*本文來源：微信公眾號“平成文旅”（ID：deep-echo），作者：馬小軍，原標題：《OYO模式帶動，消費產(chǎn)業(yè)的連鎖化升級走到哪了？》。