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楊博士開篇就談到競爭。我作為一個創業者，認為競爭大致可以分為兩類：一類是叢林法則，通過攻擊對手擊敗對手甚至吃掉對手來獲勝的。比如獅子和羚羊；另外一類是天空法則，通過創新創造來超越對手，跑在前頭，而不是停下來和對手干架。天空中有老鷹，也有麻雀；有大雁，也有烏鴉。春節前后有兩篇文章談到競爭給我印象最深。春節前，我去了一趟硅谷，跟很多創業公司創始人、知名風投家、斯坦福教授和創業孵化器負責人交流，其中美國最著名的創業孵化器Y Combinator給我留下的印象最深，這家孵化器公司非常牛，每年投資200個天使項目，過去的項目成功率接近50%，他是Airbnb早期投資者，他的高成功率有很多經驗和法則，其中看準創始人是關鍵因素。

當我研究YC的時候，他們有一個創始人叫保羅·格雷漢姆的一篇文章我很喜歡，羅輯思維也轉載過，叫《卑鄙的人一定失敗》，文中談到了競爭，保羅說：俗話說無奸不商，可為什么現在成功者中少有卑鄙的呢？

當然也有例外，但是非常少。互聯網讓我們了解到一個人能夠卑鄙到什么程度。他們研究的案例證明：品行好的創業者總是能取得成功，而人品卑劣的人創業總是失敗。三個原因：

第一，卑鄙的行為讓你變得愚蠢；

第二，他們招不到最優秀的人為他們工作；

第三，仁愛的精神同時也是他們前進的輔動力。

保羅認為：歷史中，叢林法則更有效，大部分的成功意味著搶奪稀缺資源，獲得它需要經過激烈的爭奪。游牧民族通過侵略把食物采集者趕往貧瘠的土地，鍍金時代的金融家通過激烈角逐來實現鐵路壟斷。過去，要想成功，就得贏得零和博弈，把別人的搶過來，變成自己的。這種情況下，卑鄙不僅不是成功的障礙，反而成為了一種優勢。

但是現在時代變了，獲得大成功光通過搶奪是不夠的，而是通過創新和創造。盡管創新和創造的先行者會付出難以想象的艱辛和代價，但仍然要前行！每個行業的健康發展一定需要一批創新公司領軍。

春節后環球旅訊李超兄的那篇文章也應該引起我們的反思——《三問旅行社：我拿什么來愛你》。所以最近一段時間，我反復思考我們旅行服務商要告別大自然的搬運工。為什么呢？主要四點原因：

 1.大自然的搬運工：是自困于渠道的作繭自縛。

中國若干年的旅行社發展行業的痼疾在于“自困于渠道”的作繭自縛，所以我們在很長時間之內看到旅行社之間競爭的唯一形態便是價格競爭。因為如果旅行社的唯一角色只是渠道的話，那么它就只是大自然的搬運工，在接觸自然渠道不通暢的時候（前互聯網時代）作為渠道旅行社的價值還比較明顯，但在互聯網解決信息不對稱問題后，大自然的搬運工的價值已經越來越弱化；

2.對于OTA來說：形式上的突破要走向實質性突破的攻堅戰。

近些年互聯網旅游平臺對傳統的沖擊，更多地是體現為“渠道截殺者”，進一步強化了傳統旅行社單純作為渠道的危機。但值得注意的是如果互聯網只是比傳統旅行社更好地扮演了渠道角色的話，OTA仍然出離不了大自然的搬運工的命運。如果只關注渠道特征，如果只是盯著產品采購與銷售之間可憐的差價，這份事業有可能還是白發三千丈，遙遙無絕期；因此OTA的使命不是單純的渠道截殺者，而是產業整合者和新的價值發現者。

3.價值發現路徑

傳統的價值實現：基于信息不對稱的商業模式（我知道的游客不知道，所以我可以利用信息不對稱來實現價值）；認為游客無知，并利用無知賺錢。

中轉階段的價值實現：承認游客有知，但信息的接觸和處理仍不方便，因為我們通過扮演幫其收集和整理信息，組合產品的方式來實現我們的價值。

終極價值發現路徑：創造需求，實現價值。

資源不等于產品：譬如總有一天單純的資源型景區會走向免費模式，如果我們把資源型景區識別為產品，那么到那天大家都要著急的一個命題：我們賣什么？

由此識別出旅行服務商的核心價值之一是：由資源向產品的催化劑

案例：安吉帳篷客：從茶園（資源）到目的地。

陳列品不等于產品：叫好是手段，叫座才是目的；每年都看到各目的地包裝出各種很炫的“產品”，但與其說是“產品”，不如說是陳列品，因為其只叫好，不賣坐。

由此識別出旅行服務商的核心價值之二：從陳列品到產品的脈動力

需求其實不是需求：很多游客跟你說我要什么要什么，最后游玩回來他不滿意，其實他沒去過信息不對稱，剛開始提出的需求不是真需求，這就要求我們根據不同群體的用戶設計需求，根據游客的反饋不斷迭代產品。現在有的出境產品一條線吃幾年，真正有競爭力的生意是制造和創造需求，并以此實現價值。

由此識別出旅行服務商的核心價值之三：無中生有的魔術師

輕資產不等于輕投入：絕大部分旅行服務商都是輕資產公司，但和“大自然的搬運工一樣”，這種潛意識里的角色界定限制了我們對自身價值的認知，做平臺、賣產品似乎成了我們應做的全部，但顯然不應如此，我們要善于從產業鏈上不斷變化的特征去發現價值在產業鏈不同環節上的流動（《發現利潤區》），必要時我們也要放下輕盈的身段，duang duang下去。

由此識別出旅行服務商的核心價值之四：核心產品創造的示范和標桿

4.革命首先是革自己的命

直到今天，雖然OTA整體風光無限，但我們已然看到潛伏的危機，危機存在的根本在于直到今天也許我們在座的群體也未能跳出“渠道角色”，我們還是在討論如何做好“大自然的搬運工”。

我經常說要不斷革自己的命，不僅僅驢媽媽，整個景域集團一直在進行旅游產業整合和價值發現、需求創造。通過不懈的努力，初步打造成旅游O2O一站式生態圈企業。

致力于一站式產業發展平臺是景域的夢想，但我們也深知任何產業革命性的發展都取決于更細致而有效的分工，所以在加大自身平臺能力的同時，我們始終以天空法則看世界，而不是單純以叢林法則看競爭。未來仍將是一個共贏的時代，但共贏的基礎是我們都有發現和創造價值的能力，而不是簡單的大自然的搬運工。

雷軍上次說被美國零售企業Costco好市多震住了！我們旅行服務商們也要向Costco學習。新秀麗的超大號箱子再加一個大號箱子，在中國賣多少錢？大概是9000多，有人知道Costco多少錢嗎？900塊人民幣，150塊美金。

Costco是一個什么樣的公司呢？將近40年歷史了，但它確實互聯網思維，真正做到了羊毛出在豬身上。Costco任何一個商品只掙1%到14%毛利率，如果任何一個商品的毛利率超過了14%都需要CEO特別批準，他們說從創辦起到今天為止，沒有任何商品的毛利率超過14%，這和在座的旅游同行想象得非常不一樣，這個公司是控制毛利率的，它的綜合毛利率只有6.5%，美國的一個大型的連鎖超市，只需要6.5%的毛利率就能打平。他是怎么做的？

第一，它只服務于精準的客戶群。它的目標是美國3億人中的5000萬中產階級；第二，它的商品琳瑯滿目，每個東西卻只有兩三個品牌，但是非常精致，那么大的商店里面只有3500種商品，而且每種商品都是老板親自挑、自己用過的，他提了一個要求，讓顧客在Costco看到10件商品的時候至少有一件是感到驚喜，覺得驚訝的。這是全球零售業的奇跡，6.5%的毛利率還能賺錢，怎么賺錢？他賺錢第一靠他發信用卡，他的信用卡賺錢的利潤占總利潤的1/3，他還有接近70%的利潤來自于會員卡，他說我的東西很好，你每年交60美金買會員卡，這個利潤接近70%。因為他的商品非常的好、非常的便宜，所以每一個人都愿意交這個錢，像消費一樣。

我們要想東西賣得便宜，又想質量好，用戶體驗好，怎么能做到？就是必須得下工夫做深度垂直細分或全渠道、全產業鏈的整合。只有這個大膽的創新才有機會把成本控制在合理的范疇。

所以最后我想說：未來不是屬于“搬運工”，而是屬于“挖掘機”！

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