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在整個上半年持續對旗下資產進行騰挪之后，近日，華僑城集團(SZ：000069)再度對云南旅游(SZ：002059)旗下資產進行了新的調整。隨著眾多調配逐步落定，云南旅游旗下部分非旅游資產被清挪出去。

這固然是華僑城董事長段先念的意思，他曾多次對外表示：“華僑城進入云南的想法是做旅游，不是做地產。”但在國內市場文旅地產普遍無法脫離開發業務支撐的背景下，華僑城重旅游、輕地產的做法，風險不可謂不大。

云南文旅地產業務新謀劃：旅游先行、地產“重資產”被貶?

去年7月份，華僑城發起了一場聲勢浩大的“云南大會戰”，以此宣布其對云南市場的態度。由此，在過去一年多時間里，華僑城在云南市場的資產騰挪動作愈發頻繁。

其中，最為核心的業務單元，就是云南旅游。10月17日，云南旅游公告表示，擬收購云南世博投資有限公司(云南世博集團全資子公司)及王錸根合計持有的云南世界恐龍谷股份有限公司(下稱“恐龍谷”)63.25%股權。

對于此次交易，華僑城相關負責人對藍鯨房產表示，公司將強化核心業務、進一步壯大旅游景區規模并豐富業務結構，加速推進全域旅游綜合服務商的戰略目標。

從2016年年底，華僑城高調宣布戰略入滇以來，華僑城便自稱是“全域旅游”的范本，而云南則是華僑城“全域旅游”的試驗田。

在過去很長一段時間里，業界對于華僑城全域旅游的概念，更多停留在地產+文旅的“老套路”上。包括其自身發展，似乎始終不曾脫離這一模式。1989年，華僑城建成中國首座主題公園“錦繡中華”至今，其業務模式從最初的“旅游+地產”，逐漸演變為“文化+旅游+城鎮化”以及“旅游+互聯網+金融”。隨著近年來其各業務板塊的快速擴張，其又提出了探索“文化+”模式，包括文化產業、旅游產業、新型城鎮化、電子產業及相關業務投資，五大發展方向。

為了表示在云南發展全域旅游的決心，華僑城集團在2017年2月的內部會議上，傳達了“把云南旅游作為集團2017年的‘塔山’來攻，設立第二總部，集中力量打殲滅戰!”的指示精神。自此，華僑城欲脫離房地產開發“重資產”模式的意念越來越重。在整合旅游資源的同時，華僑城也在進一步剝離旗下核心業務單元的非旅游業務。

例如2018年10月30日，云南旅游宣布將控股子公司云南世博興云房地產有限公司(以下簡稱“世博興云”)55%股權轉讓給華僑城西部投資有限公司;2018年上半年，云南旅游還將持有的云南世博興泰投資發展有限公司60%股權轉讓給世博集團子公司云南云旅房地產開發有限公司;將持有的會議中心公司51%股權轉讓給子公司云南世博歡喜谷婚禮產業有限公司等。

據藍鯨房產梳理發現，僅在2019年6月至今，華僑城便在產權交易所掛牌了9家子公司股權，其中大部分是云南的房地產開發公司。同時，經過一年多的努力，云南旅游終于把文旅科技納入麾下。對于收購文旅科技的原因，華僑城相關人士表示，通過置入文旅科技，云南旅游將在文化旅游領域進一步發揮資源優勢，在將業務延伸至旅游園區策劃設計、高科技游樂設備研發生產、工程代建等的同時，利用文旅科技的科技創新能力，以科技為支持，對景區進行優化和改造，實現云南旅游傳統旅游模式的轉型升級。

欲剝離地產業務?發展風險增加

事實上，近年來，多家房企頻頻在文旅產業展開動作，包括萬達集團、金科股份 (SZ.000656)、雅居樂(HK.03383)等，均在今年上半年，或重新啟動文旅布局、或宣布進軍文旅市場。

有業內專家向藍鯨房產指出，隨著房地產行業天花板臨近，房企轉舵開拓文旅市場無可厚非。不過，文旅地產市場經歷過一段野蠻生長期，如今更加考驗的是房企的運營能力，而在此過程中，如何做好文化旅游和地產的平衡運營，對開發型的房企而言將是一門很大的學問。

由此來看，華僑城想要就此剝離地產“重資產”業務這座“塔山”并不容易。從數據上看，華僑城集團與云南旅游均為此付出了代價。在剝離房地產業務之前，2018年上半年云南旅游營業收入中，以世博興云為主的旅游地產板塊營收占49.05%，同比增長1256.10%;剝離房地產業務后，2019年上半年，云南旅游營收同比減少15.47%，其扣非凈利潤更是同比下降6027.14%。

同時，根據華僑城旗下上市平臺華僑城A(SZ：000069)財報顯示，其2017年經營活動產生的現金流凈額為-79.14億元、同比下降近274.85%，到2019年中期，這一數字變為-85.44億元。其資產負債率也由2017年的69.96%上漲至2019年中期的76.7%。

據聯合信用評級有限公司2019年5月發布的華僑城債券跟蹤評級報告顯示，華僑城面臨著優質旅游資源稀缺，獲取難度大，公司面臨的旅游市場競爭風險，“旅游+地產”模式推廣具有不確定性，公司項目未來投資支出較大，存在一定資本支出壓力等方面的風險。

對此，58安居客首席分析師張波對藍鯨房產表示，云南自身的旅游資源相對分散，部分區域的旅游基礎設施建設不健全，全域旅游規劃和部署相對缺乏完整性，這一因素導致華僑城在云南的文旅產業發展需要花費更多時間夯實基礎;與此同時，此次打造“第二總部”本身就是央企參與地方國企混改，加之金融平臺整合模式的創新的一個典型案例，可以推進資源整合，形成規模，拉動引導，但實際動作過程中仍然會面臨很多困難和挑戰。

在轉型過程中，華僑城的發展難度勢必持續加大，其能否在此輪調整中安全降落?藍鯨房產將持續觀察。

 *本文來源：藍鯨財經，作者：霍溫潔，原標題：《華僑城花式資產騰挪背后,云南文旅布局逐步清出地產“重資產”》。