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據媒體近日報道，中國國新擬出資參與東航集團的混改，這表明東航混改已從東航物流、東方航空等子公司上升到集團層面的混改。東航多個子公司的混改必然推動集團監管方式改革。中國國新參與東航集團混改的新聞攪動了國資監管方式改革的一池春水。

在三大航空央企中，東航物流率先在2017年啟動混改，通過與東航集團置換股權，實際投入18.45億元國有資本，企業混改引入了社會戰略投資者，聯想控股、普洛斯、德邦、綠地集團分別持股25%、10%、5%、5%，這有效帶動了22.55億元的非國有資本投入。同時實施核心員工持股，持股比例達到10%。東航物流的員工都需“脫馬甲”轉換國有企業人員身份，與東航解除勞動合同，再與東航物流簽訂完全市場化的新合同，百余名高管自掏腰包購入東航物流股份。

混改之后，東航物流資產負債率由2016年12月底的85.88%，降至61.44%，實現了輕裝上陣。2017年實現利潤總額8.98億元，同比增長85.15%；2018年實現利潤總額12.63億元，同比增長40.65%，業績驕人。

近幾年，東航持續擴大混改范圍，并延伸到主業，在上市公司--東方航空陸續引進了攜程和美國最盈利的航司達美航空作為股東。今年又實現了與同以上海為主基地的吉祥航空相互持股。東航集團旗下的低成本航空公司中聯航和航食公司也成立了混改推進小組，啟動相關工作。

在目前國企混改進入攻堅戰之際，東航的混改帶有自身顯著特點。

首先，在股權結構中，國有股權降低到50%之下，國資實行相對控股，這在央企混改中力度最大。社會資本持股比例大，達到45%，戰略投資者既有內資也有外資；核心員工持股突破了8%的政策比例，達到10%。股權大幅變化會帶來公司治理中社會資本和管理層的聲量增大，推動公司治理結構改革優化，督促董事人員和經理人員多元化，按照市場化、國際化標準選撥優秀經營人才，企業決策和經營會更貼近市場和客戶。

其次，戰略投資者中，既有來自航空供應鏈的客戶資本，也有同行業的戰略投資者。客戶資本有利于促進航空運力與供應鏈環節服務的緊密結合和捆綁發展。同行業戰略投資者，特別是先進國家的外資是重要助力，有利于公司航線運力資源布局和分享，引進國外先進的技術和管理經驗，一舉數得。

第三，發展目標明確。東航物流或其它業務板塊混改的發展目標十分明確，混改不是目的，只是手段。通過混改，賦予企業新發展動能，調整企業體制和機制，做大做強企業，重新回到資本市場上市，獲得更大的市場份額和發展空間。

此外，由中國國新出面參與東航集團層面混改，是否意味著在國資委和東航集團之間可能出現一個中間經營層次？

中國國新于2010年12月22日經國務院批準成立，由國務院國資委代表國務院履行出資人職責，2016年初被國務院國有企業改革領導小組確定為國有資本運營公司試點的兩家中央企業之一，是在國家授權范圍內履行國有資本出資人職責的國有獨資公司，是國有資本市場化運作的專業平臺。

近日，國務院國資委出臺了《關于以管資本為主加快國有資產監管職能轉變的實施意見》，這是國資監管機構第一次以文件的形式，明確管資本的具體路徑。長期以來，國資委對央企的監管偏重財務和人事，專業性不足。央企數量經過數年整合后，仍有96家。每家央企下屬公司數量龐大，市場客戶分布全國或世界各地，國資委很難對每個企業直接監管到位，多是政策管理和事后管理，事、人、財容易出現脫節的現象，客觀需要在國資委和央企之間組建一個專業性經營公司，由這個公司負責所在行業的數個央企的出資人管理工作，把管資本和行業的國資發展規劃、整合、兼并收購等工作結合起來。今后國資委轉變為一個政策監管機構，原則上不直接管理每個企業。

目前，航空三大央企都在不同層面、不同業務上啟動了混合所有制改革，國資監管方式也面臨產權管理和專業經營相結合的問題，或許委托或組建一個資本經營公司行使出資人權利是一個新的方向。

*本文來源：時代周報，作者：吳幼喜，原標題：《國有股權首次低于50%，東航集團混改開先河》。