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1. 在線旅游已經成為了一個成熟行業，幾家巨頭的利潤都出現下滑，攜程也是如此。

在線旅游市場最新的競爭體現在財務數字上，它們分別來自去哪兒和攜程。

3月20日，攜程發布年報稱，2014年全年營收同比增長36％，達78億元。同時，營業虧損1.51億元。這是績優股攜程上市11年以來的首次營業虧損，2013年財報上的全年利潤達到8.38億元有余。相應的，2014年歸屬于攜程股東的凈利潤為2.43億元人民幣，同比下滑76%。

去哪兒在3月17日發布了一份更驚人的財報，2014年全年總營收17.6億，同比增長106.5%，但全年仍凈虧損18.4億元。

據悉，3月中旬，兩家在線旅游公司便開始暗中揣測對方發布財報的時間。去哪兒的虧損早已不是新鮮事，而攜程2014年第三財季凈利潤為2.17億元，同比下滑42%—盈利能力下降已是公開的秘密，誰先將其公之于眾，誰就處于被動。

作為破壞性的顛覆者，去哪兒以虧損換來市場份額的提升。2014年第四季度，去哪兒酒店業務總收入1.02億元，但簽約酒店、前臺切客的成本高達1.11億元。

在一場由資本驅動的“戰爭”中，沒有絕對的贏家。在2014年年末的內部溝通會上，去哪兒CEO莊辰超表示要在2016年年底實現盈利。

剛升任攜程聯合合伙人的武文潔不得不在電話會議上面對分析師的質疑。她試圖以30%的年均復合增長率來恢復投資者的信心：“過去兩年，公司注重獲得市場份額，今年公司將更為注重投資和效率。”

攜程曾是OTA（Online Travel Agent）市場游戲規則的制定者，但現在它遭到了來自去哪兒、途牛網、同程等對手的挑戰。不同于宿敵藝龍，新玩家動作敏捷，思路靈活，以低廉價格和良好的消費體驗搶奪市場。攜程的市場份額還是最大的，但也不斷遭到蠶食。

對攜程來說，最可怕的還不在于陷入價格戰或損失市場份額，而是它發現游戲規則被攪亂了。去哪兒發動了平臺化和移動端的戰爭，攜程原有的合作伙伴，例如航空公司和酒店集團，為獲得更多利潤，紛紛希望擺脫OTA，建立自己的官方訂票渠道。

2. 梁建章回歸后開始推行戰略化，但攜程已經錯過了最好的打敗競爭對手的時機。

兩年來，攜程一直在梁建章的領導下推進平臺化戰略。

由于執行力迅速，攜程在短期內也收獲一定效果，2014年攜程移動端的活躍用戶達到了2億左右，約40%的攜程新用戶都來自移動端。在平臺化戰略推廣兩年后，攜程去年第四季度機票銷量增長速度達到2008年以來的最高紀錄，同期住宿預訂和交通票務業務量同比增長速度分別達到53%和102%。

不過，加速擴張的弊端也開始顯露。占據較高市場份額的攜程，在上海旅游行業協會旅行社分會每月發布的旅游質監報告中，經常排名被投訴榜首。2月，上海政府官方微博中公布了一份旅游質監投訴狀況，攜程遭到14樁投訴，投訴內容包括“機票虛假價格”“扣款但未出票”“臨時通知航班取消被迫以高價購買新機票”等，這對攜程的品牌多少造成了影響。

“消費者一般不懂得去區分產品跟平臺的關系。”攜程公關彭亮對《第一財經周刊》說。攜程一開始也沒有在頁面標示哪個是攜程自營產品，哪個是來自第三方供應商。攜程的本意或許是給消費者制造品牌一致性體驗，但也在實質上造成了對品牌的損傷。

某種程度上，去哪兒這個對手，加速了攜程的平臺化戰略。

這一切始于雙方在機票和酒店預訂業務上的直接競爭，這也是在線旅游市場業務量最大的領域。

和攜程直接跟航空公司拿機票的自營模式不同，去哪兒初創期開發了一套搜索系統，將各OTA的機票、酒店信息匯集到其網站上，用戶搜索到自己需要的產品，點擊鏈接會跳轉到供應商（主要是OTA）網站完成下單和支付，通過收流量導入費用（CPC點擊收費）獲取收益。

平臺化的商業模式讓去哪兒迅速聚集了比攜程更多的票源。并且，即使同一個航班的同一種艙位，消費者也可以從它的頁面上看到多種價格。通常，它們多數比攜程網站上出售的機票價格低。

去哪兒把這些價格透明化了，并因此很快樹立低價形象。攜程則被貼上了高價標簽。到2011年，去哪兒的單日出票量就超過9萬張，與攜程持平。攜程用12年時間才做到的事情，去哪兒用了6年就做到了。

與高利潤率相反，攜程的市場份額在不斷被去哪兒、途牛、同程等從中低端客戶做起的公司搶奪，根據艾瑞咨詢的統計，到2011年，攜程的市場份額首次跌破50%。

“那幾年公司內部有人提過平臺化的事情，但范總（范敏）不同意?！币拑炆搪肅EO張海濱說。張海濱兩年前從攜程離職創業，他告訴《第一財經周刊》，當時擔任攜程CEO的范敏害怕“平臺化會影響服務質量，也會影響自己跟航空公司的（銷）量”。

范敏出身于傳統旅游業，堅持服務品質、去互聯網化是他一直堅持和推崇的。而梁建章極力推動攜程的互聯網化，認為只有這樣才能吸引更多的消費者和增強黏性。

“很多人都是公司出差用攜程，自己出行的話用去哪兒也OK?！睆埡I說。去哪兒創造的價值與其說是低價，不如說是讓市場有了更多選擇。范敏沒有看到這種價值，下面的人即使看到了，也主觀上拒絕改變?！皵y程上市后，每個主管級別以上的人都配有公司期權，每年從中獲得幾十萬元的收益，就是個金手銬。”張海濱說，攜程不像個互聯網公司，除了技術團隊小，還因為人員流動率非常低，外面的人進不來。

梁建章在攜程的股價持續下滑了一年后回到攜程。他2005年離開攜程的時候，去哪兒創立，2012年年中重新介入攜程的時候，去哪兒已超越藝龍，成為攜程競爭對手名單上的第一位。

3. 攜程在改變，它挑起內部競爭讓員工回到創業狀態。

改變迫在眉睫。2013年2月正式回歸攜程后，梁建章著力推動平臺化戰略。因為他看到，未來中國休閑旅游增長迅速，人們不再單純因為商務出行，也會在節假日自助旅行。

這部分人群結構是多元的。CNNIC（中國互聯網信息中心）在2013年發布的《2012至2013年中國在線旅游預訂行業發展報告》中，將中國的消費族群按成熟度和價值度分為4類：高收入社會中堅力量族，占比15.9%；中等收入穩定安逸族，占比27.9%；中等收入社會新生力量族，占比49.3%；低收入社會游俠組，占比6.9%。

占比最高的那部分社會新生力量，是價格敏感型消費者，但攜程的自營票源并不能滿足這部分消費者。

“James（梁建章英文名）提平臺化的時候，我們都覺得是對的事情。”攜程大住宿事業部平臺商務部總經理陸昀對《第一財經周刊》說。

平臺化后一種很容易被想到的解決方案是：在不損害自營產品銷量的前提下引入第三方作為補充。例如，人為設置第三方的進駐總數，遇到與自營商品相同的產品，自動不上架第三方產品，或者靠后展示，給自營產品更多的展示機會來提升成交量等。畢竟，自營產品的利潤率更高，銷售第三方產品獲取的收益還要跟供應商共享。

但攜程并沒有這么做。陸昀在2014年年底接到一個職位調派，大住宿事業部委任他為“平臺商務部”負責人，把他獨立出來擔任平臺規則制定者的角色。同時，他接到的指示是：從消費者的消費體驗出發，制定一套通用于自營和第三方商品的搜索排序規則。簡單說，就是讓自營與第三方在同一套規則下競爭。

極端情況下，同一間酒店的同一個房型，自營和第三方都有庫存，根據搜索排序的算法，兩種庫存都會被展示。只不過，有些第三方產品會有代理標簽，由消費者自己做選擇。

有時候，攜程的自營產品能勝出，可能是源于攜程長期積累的來自消費者的信任，也可能因為第三方的房間在下單后遲遲不能確認?！按蟮墓逃凶约旱腎T系統自動管理訂單，小的供應商可能還在用QQ人工確認?！标戧勒f。

消費者在第三方采購受挫，有利于推動第三方提高自己的服務品質。而如果消費者選擇了第三方的產品并順利下單，等于攜程自營的產品被放棄，這個選擇會造成開發該酒店的員工在當月達成的“間夜數”指標降低，推動他去跟酒店簽訂更有競爭力的價格或更高的傭金。傭金率是浮動的，走量越多，就有越大的談判籌碼。

這也是梁建章在內部改革時的馭人法則，讓員工時刻處于“胡蘿卜＋大棒”的工作環境中，利用自由競爭的原則而非保護自家人的方法，讓員工意識到做的越多收入越多，而偷懶工作只可能失去更多的業績。

常規來講，在OTA做酒店開發的職員，其工作有兩項：維護已合作的酒店和開發新酒店。懶的話，他有可能一年見一次酒店銷售，簽一次傭金價，中間就不再去做維護和爭取，不管這家酒店在一年當中有沒有促銷活動、競爭對手那里是不是拿到了更高的傭金或者更低的價格。

對分銷商而言，“重新跟酒店簽一次代理價格就是新的產品”。陸昀看到，以前競爭對手在哪個區域簽下了哪家酒店、拿到什么價格，通常只有攜程分配在該區域的開發者自己清楚，連他的主管都很難及時知道。無法清晰地考核，就有了偷懶空間。第三方產品的進駐讓對比變得容易。有競爭，雙方都能跑得更快。

攜程旅游事業部總經理王涌也見到了相似光景：“同一個平臺上，大家目的地和航線相似，價格卻不一樣，自營團隊就得不斷迭代、重新設計旅游套餐。”競爭最終對公司有利。

2014年12月，攜程還主動向去哪兒發起了挑戰。平臺化一年后，它向供應商宣布取消收取點擊費的方式，它的機票平臺以后“永遠免費”，目的就是想要把供應商手中的票從它的最大競爭對手去哪兒那里搶過來。

平臺化讓攜程稍微挽回了價格劣勢。2014年第四季度住宿預訂和交通票務業務量同比增長速度分別達到53%和102%。去年攜程機票預訂日高峰值超過了31萬張，其50%以上的機票出票量來源于第三方票務代理。

“去哪兒的前100供應商都在攜程投放，”張海濱說，決定這些供應商把票源投給哪個平臺的，還是流量?！傲髁看罅?，供應商付費也愿意投?！?/span>

4.它還要玩大數據更懂消費者。

在收集到一定數量的數據后，攜程希望能夠更懂消費者。攜程設想的競爭策略是：“機票可以不賺錢，引流顧客消費攜程的其他產品。比如我們可以通過你訂購的機票行程，在你到達后系統推送給你用車服務、周邊酒店，甚至度假產品?！?/span>

攜程的消費者在前臺獲得越來越多產品選擇、價格多元、也更智能的消費體驗。假如和朋友各自使用自己的賬號登錄攜程網頁或App，搜索前往杭州的機票或范圍在杭州下城區的酒店，兩個人看到的頁面很可能是不一樣的。

如果經常訂購商務艙，攜程可能就會將之判斷為價格不敏感型用戶，當其在搜索目的地酒店的時候，它會優先展示同星級里價格更高的酒店，因為它判斷該消費者愿意為舒適、便利多支付費用。如果每次訂票都優先考慮價格，輸入關鍵字后的第一個動作都是將價格由低到高排序，下次登錄時，系統就優先推薦性價比高的中低端酒店或者客棧。

而如果主動選擇全價機票，下次又購買了出境游套餐，系統也會在日后修訂推薦標準……無論哪種消費者，日后繼續選用這個平臺訂票的幾率一定更高。

“你在攜程下單的行為越多，攜程獲得的關于你的數據也越多，下一次的推薦就越靠譜?！标戧勒f，用精準推薦黏住用戶，這是他這半年開始在做的事。

在各個事業部，都設置了陸昀這樣的角色，制定自營與代理的游戲規則。同時，他們還與技術團隊合作，分析用戶在攜程留下的行為數據。沒有誰真的知道大數據能有多大作用，攜程現在只能讓這套商業模式先運轉起來，通過每個財季的內部結算，例如，機票事業部當季從其他事業部收到了多少流量費用，由此檢驗它的大數據戰略是否真的創造價值。

5. 和去哪兒兩家公司的模式越來越像，攜程依靠投資公司加快布局在線旅游上下游和去哪兒拉開差距。

這兩家公司越來越像，攜程需要找到新的業績增長點，相應的，內部組織架構也做出調整。

2013年3月，梁建章宣布了對事業部重新劃分，除了新成立無線事業部，其他四項業務—機票、酒店、度假和商旅事業部的多位中層被換掉?！按蟾?0%的中層都更換了?！眲怕米稍兾洪L仁對《第一財經周刊》說。

配合人事調整，公司提前在2012年就解凍了給管理層的期權，使部分老員工可以兌現離開，為人員調整騰出空間。“原先的班子都是傳統旅游人士出身，懂線下，不懂線上?！睆埡I說。范敏先是被安排至攜程新成立的投資公司—攜程旅游控股有限公司任董事會主席，后來，攜程將郵輪業務公司化，委任范敏為這家名為天海郵輪公司的董事長兼首席執行官。

一位攜程內部人士對《第一財經周刊》稱，郵輪業務公司化，部分原因是為了安置攜程老的管理團隊。

實際主導投資公司的是梁建章。2014年8月，全球酒店預訂網站Priceline以5億美元入股攜程，攜程股價在其后攀升至58美元，包括梁建章在內的幾位攜程高管在其后拋售了手中的攜程股票，其中，梁建章8月12日套現近2.5億元。攜程稱，多位高管減持股票套現的資金，是用于對攜程新成立的郵輪公司進行個人投資。

各事業部都對這個投資公司又愛又怕。

幾大事業部成立的時候，梁建章帶領高管團隊和投資公司對它們進行了估值。梁建章把大住宿事業部和大交通事業部這兩項基本業務留在了攜程，這兩大事業部經理以上的管理層繼續每年獲得攜程的期權。另外包括度假和商旅管理在內的事業部都公司化運營，自負盈虧，他們的管理團隊被強制要求跟投所在事業部的股份。

“在外部風險非常高，創業者放棄的東西非常多，內部創業不可能像這樣，但還是要有一定的放棄和進取心?！绷航ㄕ抡f。

在這套管理體系里，作為大住宿事業部平臺商務部總經理的陸昀，拿的還是攜程的期權，他的收益跟攜程的整體業績掛鉤。作為旅游事業部總經理的王涌，入股了旅游事業部，并改從這個事業部領取薪水。

旅游事業部日后可以獨立上市，但眼下，它需要從攜程的投資公司那里獲得發展資金。投資部會給出多少預算，基于對這個事業部前一年的業績和未來成長性的評估。相對于垂直領域競爭對手的成長性，會是其中一個重要指標。

身處大住宿事業部，陸昀比喻自己還在攜程的“央企”，但他們也感到壓力。投資公司一直在不斷吸納旅游業的上下游或同行公司。有些補充了他們的弱勢區域，比如2013年8月收購的香港華閩旅游，它是香港最具規模的內地酒店批發商。有些跟攜程酒店業務存在直接競爭。

2013年11月，攜程入股慧評網，1年之后，慧評網為攜程酒店開發出了“在線比價”功能，在你搜索到的每一個酒店客房產品旁邊，都有一個“比較各網站價格”的按鈕，點擊可以看到藝龍、同程等其他競爭對手的房間價格，與這些競爭對手比，攜程的價格并不總是最低的?！斑@個事相當于公司在給我們自己施壓。但不這樣做，客人也會自己去比較，攜程現在對創新事物抱有非常開放的態度。”陸昀說。

6. 攜程還激勵內部創業，好項目可以拿到數百萬元的內部投資。

通過平臺化和外部投資，攜程重新趕上了行業進度，梁建章主導了這項戰略轉型，他不希望公司的發展完全依賴領導者個人。

除了投資外部，梁建章在公司內部也推動了新一輪的“內部創業”。創業分為業務創業和流程創新兩種。有想法可以先跟事業部主管討論，事業部評估值得立項的時候，公司的運營主管、技術、流程和財務會一起再做評估，從內部創業的專屬資金里拿出預算，投資這個項目。創意的發起者想要親自操作這個項目的話，他有招募員工組建團隊的人事權。

陸昀剛剛拿到700多萬元的創新獎勵，他在去年發起了一個項目，改良了公司的一項運營流程。度假事業部下屬的地面事業部孵化了“玩樂”項目，它按照目的地分類，提供當地旅游產品。金融事業部也推出了創業項目“海外購”。

“半年做一次項目評估，每個項目給一到兩年的時間?！绷航ㄕ抡f，這樣的項目在攜程現在有10多個，每個項目都要在攜程證明自己，才能拿到下一輪的投資。

內部項目也必須經過嚴格的估值。事業部公司化之后，A事業部使用到B事業部的資源需內部結算。例如度假產品使用到酒店和機票事業部的酒店、機票庫存，或者一間酒店客房的售出是源于攻略頁面的導流，它們要相互做費用結算。這之前，攜程沒有成體系的內部結算，沒有哪個事業部知道自己的市場競爭力究竟如何。

2014年年初，攜程移動端基本上軌道之后，無線業務部也被拆分了。

人員分配到各個業務事業部，開發成本跟著就從公共池落進每個事業部的池子。這樣也解決了之前無線業務部開發需求排隊，怎么增加技術開發人員都解決不了問題的狀況。

由于每個事業部都更有成本意識，不再像以前頭腦發熱地向技術部門下單，做個無線應用，沒多久又棄用。拆分后，這些技術開發人員同時向事業部和公司的技術負責人雙向匯報，但開始領事業部的薪水。

新的結算政策和架構調整讓各事業部的估值都更合乎實際運營情況。梁建章希望通過拆分事業部的方式，把公司做小。這樣它們就能分別對應到各自的垂直領域，真的到市場上去競爭。比如度假對應的是去哪兒、同程、途牛等業務有交叉的公司，度假下面的門票也能更細致地對標到以門票為主業的同程，盈利和市場份額都是估值的重要指標。

7. 要保持在線旅游行業絕對老大的位置，攜程需要避免自己和競爭對手變得更像。

張海濱感覺到攜程對商業模式的焦慮。他注意到，旅游市場上每出現一個商業模式或業務新穎的公司，攜程幾乎都會不出意料地投資或收購它。

2013年，攜程投資了10家公司，包括兩家租車公司一嗨租車和易到用車、做經濟型酒店預付業務的快捷酒店管家、公寓預訂網站途家、旅游攻略網站蟬游記、旅游搜索平臺酷訊、為酒店提供點評監控和管理系統的慧評網等；2014年可以看到的有4家，包括門票領域的老大同程、休閑游平臺途牛、青少年游學服務提供商世紀明德教育科技有限公司等。

攜程聲稱，2013年和2014年是戰略投資年。

與此同時，它對那些可能是未來顛覆點的新業務開始大手筆投入，典型例子是門票。因為認為“單訂機票、酒店并不必然意味著客人有旅游需求，但是一張門票的訂單，就一定對應著一個個體的旅游需求”，門票被當成是進入旅游產業鏈的鑰匙。除了同程，美團和大眾點評也加入了這項業務。攜程在2013年4月加入這場爭奪戰，并花費數億元推出“一元門票”，與同程打價格戰。一年之后，大戰沒有結果，攜程以2億美元閃電入股了同程。

此后，攜程把需要到線下景區結算的門票現付業務切給了同程，自留了通過線上完成支付、線下取票的門票預付業務。對于同程交給攜程管理的酒店庫存，“攜程自己一定還會再去簽一遍的。”張海濱說。像陸昀所說的自營團隊去消化了還好，不消化，這些資產就毫無價值。

在攜程發力做平臺的時候，去哪兒卻在做自營。這個原本中立的搜索平臺，從幾年前開始籌建自己的地推團隊，開始像攜程、藝龍一樣在線下簽約酒店，開展酒店自營業務。這個動作讓它跟平臺上供應商的關系，包括藝龍、芒果網、同程、攜程等OTA在內的公司，由合作伙伴變成了競爭對手。2013年到2014年間，因為被發現通過技術手段優先展示了自營產品，去哪兒遭到多家OTA的產品撤出。

2013年的OTA集體下架風波之后，多數OTA不久又回到了去哪兒，因為短期內它們還是需要去哪兒這樣的分銷渠道。去哪兒CEO莊辰超則決定加大直簽酒店的開發。2014年第四季度，去哪兒的酒店直銷量占到酒店銷售總量的66%。

這兩家公司的模式變得越來越相似。攜程需要有更多的創新，對于新產品和新技術的開發也耗費巨大的成本。攜程去年第四季度的財報顯示，其產品開發費用同比上升137%，環比上升29%?！斑@些投入可能暫時會超出你的盈利，但一旦投入了，對業績的回報就會體現出來。目前平臺的開發已經初具成效，包括我們做的創業型的項目，效果也會逐漸體現出來。”梁建章對媒體說。

梁建章在攜程下的賭注在2015年就能看到回報。在3月20日的電話會議上，武文潔告訴美國頂尖投行的分析師們，攜程預計2015年第一和第二季度凈營收同比增長40%至50%，全年利潤率希望能與去年持平。

很難斷定，去哪兒引發的競爭，是好的還是壞的，正如難以斷言攜程的應對是主動還是被動的。至少，變化總是好的，避免同質化競爭的風險，則是下一步的挑戰。