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我們經常會探討一些成功的文旅項目，這些項目在業內往往屈指可數，做成一個基本就成了行業“大師”級人物。但成功往往不可復制，那是天時、地利、人和等多重因素的結果。

反過來，我們再去看那些失敗的文旅項目，顯然好找得多。很多項目，投資不可謂不大，設計不可謂不優，但項目前期的疏失，注定了其最終失敗的結局！

本篇就來詳細闡述一下筆者對于文旅綜合性開發的投資前期評估和項目可研的一些看法，與讀者共同探討。

01 嚴謹的前測投研是成功之始

一、投資可研的重要性

我們先來看一個比較全面的文旅項目投資開發前期工作順序（如下圖）。

投研需要解決以下問題：

各種前期市調預期情況下的詳細數據分析模型

各業態結構和成本匡算

資金需求和盈利空間有多少？

項目盈利點和風險點在哪里？

最后，要不要投？怎么談（爭取什么、底線是什么）？怎么投（開發模式、節奏）？

所以在整個文旅項目開發前期流程中，前期評估和投資可研直接服務于商業決策，看的是大局（道）而非小節（術），往往是項目成敗的關鍵。

但在很多文旅開發項目中，完整的前期工作經常被忽略，往往是領導在缺乏充分數據研究參考的前提下，僅憑個人判斷先作決策，然后就直接進入了規劃設計階段，最多現在逐漸認識到需要再做個概念策劃。而策劃規劃設計單位多是長期在案頭工作，流水線化、套路化、模板化出文本，非常缺乏深入的商業運作經驗和產業研究積累，如果寄期望他們來解決項目盈利性問題，顯然是緣木求魚。

二、文旅項目投研的復雜性

1、房地產企業的投研過于簡單，不適用于大型文旅綜合體項目

目前房企是大型文旅項目投資的主要原動力，而它們立足于土地和房地產開發的思維去做項目可研，往往非常“簡單粗暴”。（根據筆者手頭的一些TOP10地產開發公司的可研歸納）

主要是如下幾個分析模塊：

城市分析：GDP、人口（含適婚人口結構）、大交通、產業發展（涉及人口流入）等；

地塊分析：主要是地塊屬性（土地指標）、區位屬性（交通、配套）等；

當地房地產市場分析：地產投資額、動工面積、竣工面積、銷售面積、銷售套數、銷售價格、供求比、未來市場容量、數據趨勢分析、主力產品和戶型情況等；

競品分析：目前和未來主要樓盤、開發及待售體量、產品形態及戶型、土地價格、銷售價格、優劣勢等。

最多再增加當地旅游業的一些基礎情況（官方數據）、酒店情況、商業情況等，都較為簡單膚淺。

可以看到，以上這些分析維度完全是圍繞地產，用地產開發的套路去套文旅綜合體開發。

雖然很多文旅綜合體也是以地產作為主要盈利手段，配套了大體量的住宅建設用地和商住建設用地。但是如果研究者沒有真正理解文旅在整個綜合體成敗中的意義，考慮的維度過于單一，僅把文旅板塊簡單視為投資開發的“成本”，其研究的空白往往成為日后極可能產生持續虧損的項目隱患。

2、文旅投研復雜在哪

1）文旅成功與否直接關系到地產銷售和溢價，所以必須要把文旅板塊的“帳”算清楚。并不是說越大的投資、越高的配置，就越容易成功，而是要通過多維度的研究，求得一個商業上的“平衡點”。

2）綜合性文旅開發項目涉及的業態越來越復雜，互相之間又會形成一定互相支撐的關聯性，做哪些、做多大、投多少、如何做等決策，都需要投研給予參考和指引。顯然編制文旅項目前期研究和投研，需要對這個多元化產業有一定深度的認知。

3）旅游數據水分過大，這是與房地產數據根本性不同，非常容易造成誤判。對于客群數量、結構、消費能力、淡旺季影響等需要有較清晰的認識和準備。

4）文旅產業處于快速發展過程中，產品結構和形態在不斷迭代更新，必須要長期跟蹤研究把握趨勢。而且文旅受當地景觀、人文、消費習慣等多重影響，是非標品。相較已非常成熟、標準化的房地產產品，又是很大的差異。

3、第三方投研不可或缺

投研亦分內部投研和第三方投研，這兩者是互相印證、相輔相成的。特別是一些大型開發企業，越來越注重內部投研能力，那么為何還需要第三方投研呢？

1）內部投研的優勢和局限

優勢：

其一，對自身企業更了解，特別是自建項目各項成本的測算、項目進度的設計、資金調度籌劃等，都可做到較為精準。

其二，隨著投建項目的增加，可不斷總結和修正以往投研的誤差，最終形成企業投資開發的核心競爭力之一。

局限：

其一，不少企業的內部投研，往往是自上而下驅動，自己給自己做證明題，很難保證投研的公允性。

其二，企業內部投研人員，僅服務于本公司，相較于服務于眾多投資客戶的專業機構，視界有固有的局限性。

2）第三方投研的互補優勢

立場更中立、視野更開闊、研究更深度、數據更全面

02 典型案例剖析

長白山國際旅游度假區是萬達集團涉足文旅項目之始，也是其第一次在文旅開發中折戟沉沙，極具案例研究價值。

2008年9月，白山市委書記向王健林、泛海盧志強等人推介了撫松縣的一個旅游項目，王健林對這個項目非常感興趣。但是該項目原計劃只是建兩個滑雪場，投資額也僅2億元。

但兩個“小目標”的投資額對巨佬來說實在太少了，于是王健林提出了一個龐大的投資計劃——200億（后號稱擴大至230億）！比原計劃足足翻了100倍，喜出望外的當地政府自然是熱烈歡迎。要知道2008年白山市GDP總共也才300億。

最后長白山國際旅游度假區落地撫松縣松河鎮，距長白山機場15公里，距長白山天池20公里，項目占地約30平方公里，建設用地約10平方公里，230億的總投資成為當時全國投資規模最大的單個旅游項目。（景鑒智庫預估真實投資額接近130億）

萬達在長白山項目第一次嘗試了文旅綜合體開發，項目分為南北兩區，北區號稱打造成“松撫一體化”旅游新城，并配建撫松縣行政中心及會議中心和萬達廣場、學校、醫院等生活設施。南區則為國際旅游度假區，由森林高爾夫、大型滑雪場、度假酒店區、溫泉小鎮等四部分組成，并稱“三菜一湯”。

方案2個月后被順利通過，項目審批一路“綠燈”，還在多個方面（土地出讓、稅費減免等）給予最大程度的照顧。

于是，萬達聯合泛海、一方、億利等企業組團開始了長白山國際旅游度假區的開發投資，四家企業按35%、35%、25%、5%的出資比例。2009年8月，萬達的第一個旅游項目長白山國際旅游度假區正式開工了。2010年又有聯想、用友、融科等入個小股。萬達一直是實際操盤者。

從以上項目推進時間線可以看出，開發節奏很穩健、有計劃性，高度的執行力也是萬達集團的一個特點。

整個度假區配置堪稱極度奢華。時過多年，即使以今天眼光來看，這個文旅試水之作的整體設計依然可圈可點。

一是，設計理念新。

“過去中國做旅游項目，只做滑雪場，高爾夫就做高爾夫，最多配建一兩個酒店。”

而這個項目第一次將滑雪和高爾夫進行了整合，把度假體驗分為球季和雪季，每年5月下旬~10月上旬為球季，而這一時間段恰好填補了滑雪場季節性帶來的運營空白，實現在北方地區做四季旅游的目的。只有這樣才使超大體量酒店群和配套業態有盈利可能。

其次業態綜合性非常強，除滑雪、高爾夫、酒店外，還將溫泉、漂流、商業街、演藝劇院、博物館等文化、旅游、商業等多種業態進行整合。這在文旅業內也是具有開創性的，極大豐富了游客體驗。內容越豐富、越有吸引力，游客的度假時間就會更長。南區2012年開業后，首年酒店入住率達到50%（原預期是30%）。

二是，設計標準高。

滑雪場由世界排名第一、設計過5屆冬奧會比賽場地的加拿大Ecosign公司操刀。總占地面積7平方公里，共有滑雪道43條，其中有滿足冬奧會比賽要求的9條高級雪道，以及14條中級雪道，20條初級雪道，可同時容納8000位滑雪者。雪場內部分雪道架設燈光，可在夜間滑雪，充分滿足不同滑雪愛好者的需求。硬件設備到達世界一流水準。

萬達長白山項目還擁有世界頂尖的森林高爾夫球場，由3個標準桿為72桿的球場（共54洞）、兩個會所和兩個練習場組成。

松谷球會共36洞，東、西兩個標準桿72桿的18洞球場，由世界高爾夫殿堂級大師小羅伯特·瓊斯（Robert Trent Jones, Jr）設計，東場球道總長7538碼、西場球道總長7293碼，球場森林樹種以紅松樹為主；并按超五星級標準建設的會所建筑面積約7600㎡。白樺球會為一個標準桿72桿的18洞球場，世界頂級設計師“金熊”杰克·威廉姆·尼克勞斯（Jack William Nicklaus）設計，球道總長7473碼，球場森林樹種以白樺樹為主。三個球場均采用原始森林中開球道的方式建造，品質相當過硬，堪稱奢華，野性十足。2013年正式開業就成國內外的明星球場。

但輝煌只是表象，背后早已暗藏隱憂。

首先是地產滯銷。

萬達在北區的“旅游新城”圈了很大塊的土地，一期總建筑面積500萬平米，目前已開發樓盤2個（“長白山明珠”和“長白山北緯41度”），大部分面積尚未開發。

“長白山明珠”2010年9月開盤，占地130752.13平米，建筑面積184905.98平米，容積率1.37，綠化率47.8%，戶型面積50-90平米，總戶數1706戶。包括小高層住宅、多層住宅、花園洋房等住宅品類。

“長白山北緯41度”2011年6月開盤，占地97513.44平米，容積率1.55，綠化率36%，戶型面積48㎡-93㎡，總戶數2079戶。為小高層和多層住宅產品。

可是意外的地產滯銷給了項目沉重的打擊，萬達的樓盤幾乎都成為無人空宅。比如“長白山北緯41度”2011年開盤時共推出房源536套，出現滯銷后尚有9棟未開盤，底商已經全部撤離，不少業主在房屋的玻璃上貼出了“出售”的字樣。附近的萬達廣場也早已關門停業。

業內都知道，這么大體量的文旅綜合性開發，必須以配套地產銷售的資金流，來回哺文旅板塊的建設資金。出現如此大面積的滯銷，要不是萬達自身實力，整個度假區恐怕早就成爛尾工程了。

根據萬達商業IPO文件（2015年8月），長白山國際旅游度假區開發有限公司2014 年總資產1,264,860.92萬元，凈資產197,092.35萬元，當年虧損-88,677.15萬元；2015 年6 月底（半年報）總資產1,210,694.14萬元，凈資產163,504.88萬元，虧損-34,024.93萬元。可謂損失慘重！

聯想控股、億利資源、泛海等在2013-2016年紛紛退股，由萬達商業接下，持股比例一度達到83%。

被查封的萬達長白山別墅區

更要命的一擊來自于先天的政策違規隱患。

早在2004年，國家就已下發文件，要求各地停止新建高爾夫球場。2年后，國土資源部再次明令禁止批復別墅、高爾夫球場用地。

為應對審批，白山市將土地用途打包成了70多小項目分別上報，項目種類包括工廠、藥廠，甚至還有殯儀館等五花八門的種類。而高爾夫球場包裝成了“冬運會”分賽場比賽用地，別墅項目成了配套運動員公寓。最后成功獲批了359公頃的建設用地。

最后，盡管第12屆“冬運會”分賽場落在了吉林北大湖開發區的“北大壺滑雪場”，但是上述2個項目卻“如愿”變成了高爾夫球場和別墅群，報批建設的第一期別墅共93幢187套。

為保證項目落地，撫松縣政府還專門為開發方簽訂了保障協議，上面明確寫明：“甲方需保證乙方可以經營高爾夫”、“關于別墅用地，甲方同意以雙拼、聯排住宅項目立項”，并“及時為乙方發放預售許可證”。“如果經營過程中因為經營用途遭受處罰”，則甲方也就是政府“應承擔全部責任并賠償全部損失”。

好景不長，2017年轉折就到來了。

2017年8月，白山市委書記李偉因涉嫌嚴重違紀，接受組織審查。2018年1月，李偉被雙開；其違紀所得予以收繳；其涉嫌犯罪問題及線索移送司法機關依法處理。

同樣在2017年8月，環保督察組正式進駐吉林省開始接訪督察工作，兩個月后，長白山國際旅游度假區的高爾夫球場被正式取締，開始種上了新的樹苗。

環保督察報告顯示，環保督察組對吉林省對待環保工作說一套、做一套的態度非常不滿。并表示，2011年事件違規別墅、高爾夫球場被曝光后，“吉林省不僅未按要求進行清理整治，反而多次報告稱該項目已經停止建設并拆除了相關設施。”后來環保督察組組長說。

有趣的是，2017年6月，吉林省依然報告稱違規高爾夫球場已拆除。可當時著名的高爾夫球比賽還正在那塊場地進行著，CCTV5還正在直播該賽事。

2017年6月，感覺風聲不對的萬達“甩鍋”退出長白山國際旅游度假區項目，把股權全部轉讓給了大連一方集團，轉身變成該旅游度假區的管理運營商。2019年1月，長白山高爾夫球場和187棟違建別墅已全部完成拆除整改。

不管最后項目轉讓給一方集團得了多少錢，萬達在這個項目上肯定已損失巨大。

復盤整個萬達長白山國際旅游度假區項目，投資金額不可謂不大，資源稟賦不可謂不稀，規劃設計不可謂不好，項目品質不可謂不優，業態內容不可謂不全，政府關系不可謂不硬，還配套了大體量地產，為何最后落得慘淡的結局？

失敗一：度假產業研究不足，造成開發邏輯錯誤

萬達開發邏輯：在一個風景極佳、但地價極低的地區，以大體量的文旅開發，帶動旅游地產的銷售和溢價。

而中國度假地產特點：“避寒”需求和動力，遠大于“避暑”，去南方“避寒”才是度假“剛需”！度假地產首先依托的是氣候、環境，這是基礎的“動機”，然后才是配套文旅項目的賦能（促進銷售、提升溢價）。

我們會看到很多北方人（尤其是東北人）去廣東、海南等地購置度假房，而且是大批的、成規模的，但相反現象的卻極少看到。

所以我國旅游地產多分布在南方，而最集中的地方在三亞，常被戲稱為黑龍江省三亞市，東北人據聞占到了總人口近五成。顯然從旅游地產角度來看，避寒的吸引力大于避暑，更大于冬季賞雪。特別對于很多寒冷地區的老年人來說，去南方度過漫長的冬季，不少老年病可以得到緩解，這就成為一種剛需。人們可以每年都去某個美麗溫暖的南方城市過冬，但很少會有人能有情懷年年在最冷的時候跑去嚴寒的東北。

所以殘酷的現實將萬達的開發邏輯證偽了。

失敗二：區位人口基礎差

旅居相比度假時間更長，也更依賴生活的人文環境和社會服務配套，文旅小鎮起碼應依托在一個數十萬級人口的城市周邊。我們可以看到，目前大部分旅游地產聚集地都具備這樣的特征。

回看長白山項目，項目地撫松縣城鎮戶籍人口僅21萬（2017），縣城人口更少（不足10萬）。位置偏遠、經濟落后、氣候太冷，只適合短期玩雪，不宜長期居住。這樣一個旅游吸引力遠大于旅居吸引力的地方，即使有更多的居住用地，恐怕也很難去化。所以地產平衡的通常開發模式是不能簡單套用的，對此項目萬達后來亦承認業務模式尚未成熟。

長白山項目如此巨大的投資，靠經營回本是天方夜譚，配套地產一旦滯銷，基本上就等于判了“死刑”。

觀光游看重旅游資源品質，而度假游、特別是大體量開發的綜合性項目，區位考量遠優于資源稟賦。所以我們可以發現，萬達之后開發的那么多文旅項目，全都位于區域中心城市或其近郊，顯然是吸取了長白山的教訓。

失敗三：“清華北大，不如膽子大”，對政策性風險預估不足

王健林有一句名言：“清華北大，不如膽子大。”這或許是他迅速發家的經驗之談，可能也是其他很多野蠻生長期起家的老板們篤信的定理。

但要知道，此一時彼一時，造的時候關系到位一路綠燈沒問題，但文旅投資不像開發樓盤可以高周轉拍屁股走人，面積大、開發周期長，如有政策性隱患，很可能未來某一天會踩在自己給自己埋的雷上。

河北承德灤平縣飲馬川項目被拆除

現在業內很多策劃規劃機構到處宣揚鼓吹“神盤”，開發商一定要用商業邏輯去理性看待。業內確實有靠低價拿不起眼的地，炒作成功后以高溢價賣出的“神盤”案例。但數量屈指可數，是在諸多前提條件下的偶發性成功，往往不可復制。有些還會有連帶的環保風險，沒出事前是“神盤”，出事立刻變“死盤”。比如河北承德市灤平縣的飲馬川，風光一時，最后慘遭多部委聯合掛牌督辦，連帶多家開發商一起全部拆除。

“守正出奇”永遠是保持長久發展之道。

03 文旅投研要點

一、平衡性考量

1、為何要平衡？

所謂平衡，既是對綜合體的文旅板塊實現日常經營性平衡（不計算折舊和財務成本）或略有盈利，視為基本要求。

很多以地產思路開發大型文旅綜合體的開發商，往往只計算土地的利益，“天真”地認為，文旅板塊就當計入地產開發的“成本”。而實際上，由于勾地和政府政績的需要，這些大型開發項目往往用各種“高配”來吸引地方政府眼球，沒有實際運營經驗的開發商并不知道這些“高配”未來的盈虧會如何，甚至從沒想認真考慮過，最后跳進自己挖的坑里的不在少數。

中國旅游市場的一個特點是淡旺季明顯，假期少而集中。

過去的傳統觀光景區，經營性資產少且簡單，遇到淡季大不了關門歇業，放“冬假”。而那些大型“文旅城”，即使一天只有五百人，很多項目和高星級酒店也無法閑置、封閉，依然要滿負荷運轉，特別是那些高能耗的室內項目（室內滑雪場、恒溫水樂園、水族館等），日常運營維護成本非常之高。

而且這類項目往往占地面積大，少則幾千畝，多則上萬畝，開發周期很長，一般的地產高周轉邏輯是不適用的。文旅板塊在一定期間內必須兌現當初的許諾，這關系到領導政績和后期的地產銷售許可。而后期地產大部分賣掉了，一堆巨額經營性虧損的垃圾資產，想拋又能拋給誰去？

最后的結局就是，把地產賺到的錢，不停地給文旅板塊補貼，且看不到盡頭，成為一個“不斷失血的傷口”。或許最終把這些東西炸掉反而是最好的選擇。

2、如何做到平衡？

要實現文旅項目的日常經營性平衡，必須以全面、嚴謹的前期評估和可研，來確保開發邏輯正確，業態布局合理，項目產品契合市場。

通俗地說：在合適的區位，建合適的項目，配合適的業態；嚴密的邏輯分析，嚴謹的可研測算，嚴格的成本控制。

乍看似乎很簡單，但實際操作中真正能做好的并不多，這就與相關人員對行業、對市場的研究理解的深度直接相關。

二、文旅特性考量

除了上文所提的對土地和地產的研判外，由于文旅項目開發周期長、投資大、關聯因素多、業態復雜，所以其前期評估和可研還應注重以下基于文旅特性的考量因素。

1、區位研判

大型綜合性文旅開發項目多位于城市近郊或旅游目的地，其區位的重要性遠高于普通住宅地產。

總體來說，大區位（城市）>小區位（地塊）>景觀>周邊配套

不同的區位，會有不同的地域、氣候、經濟、客群特征，開發邏輯、投資模型和產品模型都會有很大的不同。（上文萬達長白山項目的失敗就印證了這點。）并非越大越好、越高端越好，而是需要適合的商業模式和產品模型。

而地塊所在位置的通達性（機場、高鐵、高速），距離人口集中地的車程，客群輻射范圍，對未來文旅項目長期運營效益也會產生重大影響。

2、旅游市場研判

中國旅游數據往往被注水了十倍，甚至幾十倍，那么如何研判旅游客流和特征？

以多維度數據互相印證和分析，對當地旅游市場情況進行研判。如：機場、高鐵客運人次，各等級酒店入住情況、主要景區長假期間客流情況、長假游客數據等，以及實地調研和旅行社訪談。

通過以上數據，我們可以推算旅游目的地的真實旅客人數、客群特點（年齡、性質、來源地等）、淡旺季特點、過夜率、消費需求、消費能力、消費結構、熱門旅游線路等等。這些數據和研判對于之后的可研和概念策劃等工作是非常重要的。

3、競品研判和業態選擇

大家都知道市場需求什么就去做什么，但旅游產業發展到今天，業態已經非常全面，需求很大，供給卻完全空白的情況恐怕很少，對于發達地區和旅游熱點地區來說更是如此。因此對競品的研判尤其重要。

比如說現在迎接冬奧會了，冰雪項目很火。有些開發商在一些南方發達地區盲目上室內滑雪項目，對此我是存疑的。市場有沒有需求？有。但是南方發達地區和歐洲不同，并沒有滑雪的習慣，嘗鮮或許有之，但對于看重長期運營效益的大體量投資而言，這個需求并不穩定，是一個需要長期培育的市場。而且在整個區域內，同時多個項目上馬室內冰雪項目，更會互相爭食本就不大的蛋糕。

筆者較傾向于，根據某個較成熟的、已有足夠數據顯現的市場需求，通過對區域市場的深入調研，了解已建、在建、擬建項目情況，在合適的區位，差異化地落地自己的項目。同時亦應做到我方項目各業態的互補性，及其與周邊業態的互補性。這樣可以大幅提升我方項目在實踐中的經營成功率。

4、從全周期測算，到投資分析

進入具體編制可行性研究階段后，首先要確定各業態結構、體量、投資強度、投資節奏、目標定位和收入預測。做到在整個開發周期，經營性盈虧和整體資金流都實現平衡。

文旅項目開發周期和培育期較長，相較于房地產，文旅綜合開發的計算因素復雜得多。從意向簽約到前期方案往往就要耗費1-2年左右時間，然后還有3-4年的建設期，還需要市場培育，從無人知曉到略有耳聞又需要3-4年的營銷推廣，每年的營銷費用動輒數千萬。特別是開業頭3年非常重要，必須快速打開市場局面。許多景區，在營銷初期的3年，迫切的想收回投資，營銷力度不足，最后往往陷入慘淡經營的局面。

以上這些不僅需要有強大的資金實力，在前期評估和可研中也要對其中每個環節都進行認真研究分析，作好中長期投資的準備，才能啟動目的地開發。

（文章來源于景鑒智庫 ，作者周鳴岐）