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“OYO滾出中國！”在一個OYO維權群中，不少業主群情激憤，如此向這家印度企業喊話。

數月前，OYO還曾是這些業主的救命稻草，免費提供裝修、布草等一系列酒店服務，甚至給他們保底每月收入，不足的OYO直接補齊。讓業主們始料未及的是，為了自身盈利，OYO后續單方面修改了合同，降低保底金額，并出臺了眾多罰款新政。

OYO的行為正遭遇眾多業主的反彈，數個維權中聚集了成百上千人，有些業主甚至組團前往當地OYO分公司和OYO上海總部尋求說法。推進半年之久的OYO 2.0模式正岌岌可危。

控價爭議

自2017年進入中國市場以來，OYO便在國內開啟了瘋狂擴張之路。

不過在迅速攻城略地的同時，1.0模式的隱患逐漸顯現。OYO在追求加盟酒店數量的同時，忽視了對酒店的精細化運營，一些酒店加盟之后并未實現管理水平和收入提升，引發了不滿。

2019年5月，OYO正式推出了2.0模式，探索“規模化+精細化”并舉的發展路徑。根據官方介紹，除了更深入的基礎設施改造之外，OYO 2.0將為合作業主提供收益保障，雙方共同設置一個保底的營收目標，如果最終達到了目標，OYO則與酒店共同對超過目標的營收部分按照比例進行分成；而如果沒有達到目標，OYO則會對差額進行補齊。

保底模式起初讓眾多業主在收入上免去了后顧之憂，成為2.0迅速擴張的利器。

王先生在沈陽擁有一家400多平米的酒店，擁有幾十間房間，早期每年能夠達到50-60萬元的營業額。但近年來，隨著行業環境和市場競爭的變化，營業額以每年5-8萬元的速度不斷下滑。而OYO 2.0則為他帶來了希望。

2019年8月，雙方進行了多次接觸和協商。起初，OYO方面通過大數據預估給出了每年22萬元的保底收入，被王先生拒絕。他算了筆賬，酒店每年房租15萬，算上布草、洗漱用品等成本要達到20萬，還有員工工資3萬，22萬元的保底收入根本覆蓋不了成本。多次協商之后，最終雙方將保底設定為30萬元。

不過，保底收入的代價是，OYO要拿走業主的線上經營權和定價權。王先生寫下委托書，將酒店的OTA運營權交給了OYO。

“OTA上線后我就傻眼了”，王先生回憶說。OYO將酒店在OTA上的價格定得很低，原先80-90元的房間只賣20-30元，甚至在OYO App里加以優惠標價更低。

一般而言，在一定的房間數量之下，RevPAR（每間可出租房間營收）越高，業主的營收也就越高。而RevPAR=ADR（平均房價）乘以OCC（入住率），只有在平均房價和入住率都保持合理的水平時，RevPAR才能最大化。

按照OYO的控價邏輯，通過降低ADR來拉升OCC，最終維持RevPAR的高水平。但在王先生的酒店里，運營出了問題。他的酒店有標準房型和普通房型，其中標準房型擁有獨立衛生間，但OYO的定價未予區分，導致標準房型經常滿員，普通房型無人愿訂，總體入住率一直上不去。一些線下常客對線上優惠價格也十分不滿。

“我多次要求OYO方面修改控價邏輯，但都沒有結果。”王先生抱怨道。

另外一家維權的業主也遇到了類似情況。“OYO這樣甩賣房間，我早就跟他們說過了，這樣20、30元的賣房間，即使天天晚上爆滿，你們公司也在賠錢。他們工作人員跟我說，你不用管，到月底給你錢就行了。”

OYO的控價體系也給未加盟的酒店帶來了致命影響。業主李女士表示，自己酒店對面的一家酒店就變成了OYO控價模式的犧牲品，由于1公里范圍內有7家加盟OYO的酒店，這家酒店在OYO酒店低價和爭奪客源的沖擊下倒閉。

單方面修改合同？

低價促銷雖然讓一些業主心生不滿，但看著有一定提升的入住率，以及OYO的保底政策，業主們并未有強烈的額外訴求。

但在2019年11月，OYO運營人員向業主們發送了一封郵件，要求未能達到保底金額的酒店降低保底水平，并附帶一份全新的2.0酒店運營合規準則。

“簽合同時約定達不到保底會補足，現在卻強制降低保底，簡直沒有契約精神。”王先生對OYO單方面修改保底十分不滿。

同時，OYO方面還開始對此前向業主免費的一些服務開始收費，比如酒店管理系統（PMS）、OTA推廣等。

不過更讓業主們不滿的是新的運營準則，該準則包含9大方面，任一方面出現不符規定，動輒罰款上千元，最高扣減當月100%的保底金額，且規定OYO有權單方面終止保障收益協議。

新浪科技拿到了這份全新的2.0酒店運營合規準則，分別包括CID合規，要求使用OYO PMS系統接待好所有渠道客人，確保沒有到店無房發生；OTA合規，分別是OTA賬號驗證合規和OTA取消率合規；差評率合規，分別是OTA渠道差評率和OYO渠道差評率；PMS使用合規，分別是PMS登陸率和自動入住率；收益泄漏審計合規；酒店數據合規，分別是散客入住率+App首單轉化入住率，酒店當月總入住率，當月累計Revpar達成率；智能設備合規；結傭合規。

以OTA相關的合規準則為例，當月累計OTA取消率達到12%-20%，扣除當月3000元保底金額；當月累計OTA取消率>=20%，扣除當月5000保底金額；當月累計OTA差評率達到1.5%-2%，扣除當月1000元保底金額；當月累計OTA差評率達到2%-2.5%，扣除當月2000元保底金額；當月累計OTA差評率>=2.5%，扣除當月3000元保底金額。

“OTA的運營權和定價權都交給OYO了，為什么數據出了問題，責任全是我們的？”一位業主對OYO的OTA合規政策很不理解。他舉例稱，業主為了降低OTA取消率，會設置成訂單不可取消，而用戶入住之后大概率會給與差評，這樣一來雖然降低了OTA取消率，OTA差評率卻提高了，還是要罰款。

他甚至舉了個極端的例子，如果有競爭對手故意在OTA下單自己家酒店，然后再取消，這種惡意競爭難以避免。

OYO運營新規也出現了十分極端的案例，有業主反饋，一個月運營下來不僅沒有拿到保底收入，甚至因為罰款和運營不達標，反而向OYO方面欠款。

王先生目前也進退兩難，他表示，一方面OYO方面要降低保底、大肆罰款，無法繼續合作下去；但另一方面，自己酒店的流量、收入已大多來自于線上OTA和OYO渠道，常客、散客都已被轉化為OYO App的會員，商圈內也已出現額外3家OYO加盟酒店，不合作的話也無法繼續運營。

2019年底，就有不少業主前往OYO各地分公司以及上海總部尋求說法，要求OYO方面返還應得的保底收入和線上經營款。而維權群里的業主們甚至正計劃聯合向工商總局發起投訴，要求對OYO進行處罰，相關組織者透露，目前已收集上百封各地業主的維權委托書。

資金遇困？

OYO對業主合同的修改，很可能是遇到了資金問題和盈利壓力。

OYO在全球和中國的快速擴張，實際上依賴于投資方軟銀的大力支持。不過軟銀在過去一年的日子并不好過。

2019年11月，軟銀方面表示，該集團對在WeWork和Uber的股份進行了數十億美元的資產減記。另外在第三季度中，軟銀集團也迎來了14年來第一次虧損。財報數據顯示，軟銀第三季度的運營虧損為7040億日元（65億美元），而2018年同期的利潤為7060億日元。

在一次私人聚會上，軟銀集團CEO孫正義向被投企業CEO們表示：更關注可持續業務，盡快盈利。

這與當時OYO的既有戰略完全相反。

在2019年7月的一次媒體溝通會上，OYO首席收益官朱磊還表示，OYO在中國只有1年多的時間，仍將自己視為創業公司，因此沒有盈利的時間表。他當時還為OYO的2.0定下雄心勃勃的年度目標：2019年2.0模式要覆蓋1萬家酒店，合計50萬個房間，平均入住率提升至85%以上。

修改業主的合同是OYO在2019年的分水嶺，該公司由原有的瘋狂擴張轉向戰略收縮，控制虧損。

有不少OYO員工在社交媒體上表示，自己在2019年底收到OYO的合同解除郵件，并被踢出釘釘工作群。

2019年3月，OYO收購了一家酒店管理集團貝殼友家。貝殼友家后來跟隨OYO推出了類似的業主合作模式，也出現了相應問題。

一位貝殼友家員工向新浪科技表示，從2019年11月底開始，公司讓一線員工與酒店業主談判降低保底金額或者解約，遭遇大規模反彈，大量業主前往貝殼友家公司維權，“酒店業主當然不同意，非常氣憤，有的酒店業主甚至是要花20萬買我們BD一條腿。我們也有種幫著公司騙人的感覺，非常內疚。”

不過，貝殼友家的員工后來便被通知要與OYO融合，“前往OYO后，被要求月底前要出業績，不然就優化。”

有貝殼友家員工在公司釘郵對融合一事提出質疑，但仍舊無人處理。

結語

業主維權，員工被裁，繼1.0之后，OYO的2.0再次出現失利。

1月4日，OYO創始人兼首席行政官李泰熙對外發布了一封新年信，對業主維權一事進行回應。他表示會增加業主溝通，并對合同的調整與相關酒店業主協商解決，但強調會堅持動態控價。針對裁員一事，截止發稿OYO方面未予置評。

此外，還有業主向新浪科技透露，近日還有OYO運營人員稱推出了3.0模式，沒有保底，但可以每周結款。“只是換了一個套路罷了，打死我也不相信他們的鬼話了，就是我酒店關門也不會再跟他們合作了。”一位業主如此說道。

目前OYO正面臨著空前的業主信任危機，完全數據導向的文化也遭遇挑戰。李泰熙在新年信中公布的數據顯示，2.0在中國已經簽訂了近9000家酒店，完成了20萬個以上房間數量的簽約。而2019年11月OYO公布的數字是和超過9000家酒店建立了2.0合作關系，房間數量超過27萬。這意味著2019年OYO不僅未實現10000家2.0酒店和50萬個房間簽約的目標，甚至出現了數據下滑。

不過這對于這家已經持續2年瘋狂擴張的公司來說，已是不得不走的路。

*本文來源：新浪科技，作者：張俊，原標題：《OYO陷控價爭議：單方面修改合同 遭酒店業主怒斥》。