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最近，滴滴跟Uber的大戰正在硝煙彌漫，不僅讓人想到2014年的補貼大戰。

滴滴和快的在2014年掀起的天價補貼大戰，是中國互聯網一個標桿性事件，以至于很多公司在遇到推廣難題時，就會想到一招：上補貼。

滴滴通過天價補貼，1年時間就把一個創業公司拉到100億美元市值的規模，為什么?

團購大戰時也流行燒錢大戰，但是燒死了很多公司，為什么滴滴快的沒有重蹈覆轍?

天價補貼的4個驚人內幕

2014年，滴滴和快的共補貼出了多少真金白銀?

程維在2014年下半年時說過一個數字，說滴滴花了15億。算上上半年的補貼，下半年的紅包，我的估算，滴滴和快的大概花出去有40億人民幣。

天價補貼不是簡單的送錢那么簡單，里面有陽謀、有暗戰，有刺刀見紅，也有產品黑魔法。

滴滴天價補貼背后的四個幕后關鍵點：

第一個關鍵點，幕后第一推手是微信。

2013年8月份，微信支付上線。但是，相比起阿里巴巴的支付寶，微信支付一直缺乏一個很爆的應用場景，這個場景要滿足三個條件：第一要移動化;第二要高頻;第三要很痛點。

我估計，騰訊創始人馬化騰在第一次見到滴滴創使人程維時，就在考慮滴滴跟微信的捆綁。我跟馬化騰打交道過多次，印象最深的就是他的“布局”能力，據說馬化騰早期QQ的簽名就叫“正在布局”。

對于和滴滴合作，騰訊是求之不得，兩家一拍即合。支付寶在移動端具有統治地位，微信支付正在崛起，雙方一守一攻，攻的一方自然獲得更大利益。

2014年1月份，滴滴接入微信支付后。程維想做一次促銷推廣，他最初找騰訊要幾百萬的預算，騰訊回復說：你們的預算太少。最終給了滴滴幾千萬。

補貼下去，效果驚人，滴滴的成交量暴漲，一個禮拜里補貼已經過億。

對司機和用戶而言，綁定銀行卡和信用卡有比較高的使用門檻，同時帶來安全隱患，實際操作過程中很容易造成用戶流失，接入微信支付就很方便，基本是一鍵搞定。再加上現金補貼，效果驚人。

1月下旬，快的發動更加兇猛的補貼行動，對乘客和司機進行補貼。當時，滴滴的補貼取消，形勢迅速逆轉，滴滴的交易數據開始大幅下滑。

有一天，程維在董事會上說：“兩周以后，快的的數據可能開始超越我們。”所有人都驚呆了。

結論是一定要讓騰訊繼續參與補貼。第一次補貼全是騰訊買單，后來達成的方案是騰訊和滴滴各拿50%。騰訊高層很爽快地表示同意。

補貼大戰全面開打。訂單量迅速攀升，之后雙方進入拉鋸戰，燒錢速度越來越快，從早期一天幾百萬到幾千萬，再到3、4月高峰期時，一天能燒掉的1個億。

快的補貼十塊，滴滴補十一;滴滴補貼十一，快的補十二。后來，產品經理馬化騰出了另一個主意：每單補貼隨機，十塊到二十塊不等。這樣對方就完全無法跟進了。

第二個關鍵點，這是一場有默契的戰斗，甚至有點補貼秀的意思。

有的人說，滴滴和快的是代理人大戰，背后真正血拼的是騰訊和阿里巴巴。這4家公司真的是打昏了頭嗎?

肯定不是。我跟大家爆個料，這是一場有默契的戰斗，雙方高層在桌子下面一直有來往。

要知道滴滴雖然是騰訊系公司，但是，程維以前在阿里巴巴，滴滴的天使投資人王剛也是阿里前高管。

而快的的一個天使投資人李治國也是前阿里高管。雙方打仗最兇猛的時候，雙方的投資人來往還是比較密切的，而且還促成了滴滴CEO程維和快的CEO呂傳偉的見面。

14年年5月16日雙方各自宣布停止補貼，背后不可能沒有經過商量。補貼金額在逐漸減少，有些城市甚至停止補貼，他們擔心司機和用戶粘性減弱導致訂單量下降，但并未出現訂單量驟然下降的情況，而是緩慢下降一個滴滴高管告訴我，一開始瘋狂燒錢時手不停顫抖，我們初衷是搶市場，但后來發現越燒錢越有價值，補貼大戰不是零和游戲，而是正和游戲。

剛開始燒錢時我們不知道到底是為快的還是為自己，但打車市場迅速膨脹，從原先幾十萬單一躍至幾百萬單。同時雙方市場份額不但沒有減少，反而起到教育市場的作用。與其把錢花在電視臺廣告上，不如直接讓用戶體驗產品，這是補貼大戰積累的最深刻經驗。

滴滴快的天價補貼背后，是兩個巨頭的陽謀大戰：培養手機支付習慣，為手機支付圈地。

但是，為什么騰訊+滴滴略勝一籌呢?

第三個關鍵點，紅包登場。

14年5月停止補貼后，滴滴開始思考接下來策略。

程維最先想到打車發紅包這個產品創意，這個創意很了不起。滴滴紅包是2014年牛逼產品，產品殺傷力極強。把補貼變成一個產品，用社交的方式放大傳播。

發紅包是一個很好的社交激勵方式，人都有炫耀和聯絡朋友的需求，有時你與別人打交道不知道找合適理由，但發紅包是與別人聯絡的最好道具。

用戶都有分享的心態,美麗說滿足小女人購物沒處說的痛點,而滴滴紅包讓用戶打車后分享給朋友，用戶會忍不住發，如果不發到朋友圈或微信群感覺不爽。

滴滴在發紅包上很有章法，對手根本沒法抄襲。打車紅包第一招是拉新用戶，用戶分發到朋友圈能拉來新用戶。

第二招是請國內一線明星給用戶發紅包，利用明星效應推廣產品。比如，黃曉明、海清、佟大為、Angelababy、王珞丹、李小璐等很多明星參與了“撒紅包”的熱潮，相當于從明星粉絲那里拉用戶。

第三招是通過企業冠名方式給用戶發紅包。據說，合作規模最大的是蒙牛，發了幾千萬的紅包，這成為滴滴的生財之道。

第四招是在電視臺發紅包。滴滴是國內較早使用搖一搖發紅包的產品，2014年圣誕節通過電視臺綜藝節目發紅包，1月1日江蘇衛視新春晚會搖一搖給用戶發紅包，吸引1700萬用戶參與，共送出3億紅包。

第四個關鍵點：大數據。

2014年12月，滴米上線。這是一個針對司機的積分獎勵系統，靠大數據防司機挑單。我認為，滴米是一個比打車紅包更牛的產品設計。

打車軟件的產品邏輯是如何讓用戶打到車，補貼考慮的是鼓勵用戶用車，如何激勵司機讓打不到車的用戶打到車，這就要靠滴米。

一開始做滴米時，程維面臨兩個選擇，到底要不要告訴用戶、告訴司機目的地。不告訴目的地的好處顯而易見，司機不會挑活，但壞處是司機不想去那里直接拒載，這對司機來說不夠人性。

程維覺得信息透明化更符合互聯網人性，但客觀存在某個時間段某個地段司機不愿拉的訂單，滴米由此誕生。

滴米的出現，使過去“撒遍天下都是愛”的方式變成上下班高峰期定向鼓勵司機。北京司機很狡猾，晚上堵車不拉活，用戶最需要車的時候在路邊睡覺，等到平峰期再 去拉活，反正北京不存在沒活的時候。為了在高峰期調動司機，滴滴根據大數據分析用戶在哪些時間段、路段、目的地打車難，在用戶上下班高峰期直接獎勵司機。

滴米系統有一個非常重要的好玩之處，比如3個司機同時搶一個用戶，滴米能判斷出這是一個好活，如果用戶叫車10多秒后才有司機響應，說明不是一個好活。如果兩分鐘后還沒司機應答，終于有一個司機應答，我們就給他滴米，加到一定程度后發現仍沒人搶單，此時用戶已呼叫三次，我們直接給司機加錢，5元、8元、10元一直加到最高16元，附近司機看不到1公里便去拉人，16元輕松進口袋，用戶能聽到“這一單是由滴滴為你獎勵的司機16元”。

滴滴內部人士說，滴米讓滴滴的打車成功率提高了10%。

滴滴快的完全是用錢干掉所有競爭對手，高峰期打車市場有40多個玩家，這種玩法非常野蠻，公司沒有這么多錢根本玩不起。

聽到這里，你是不是感覺，天價補貼這種事情，跟自己沒啥關系。這是拼爹的游戲，沒有干爹玩不轉。事實也如此，北京第一個做打車軟件的覺搖搖招車，被秒殺的一個重要原因就是沒有找到一個有錢的干爹。

但是，我想說的是，滴滴快的40億的天價補貼背后，有一堂移動互聯網創業的必修課，不管是屌絲創業，還是高富帥創業，都必須借鑒。

破壞性之刀：地推競爭力

什么是程維的錢規則?

從80萬元創業，短短3年時間就成為市值百億美元的公司，程維有什么破壞性的武器?

這是程維的一堂移動互聯網必修課：不是拼爹，而是拼地推競爭力。

滴滴快的的補貼大戰，讓很多人頻繁看到一個詞：地推。說的直接點，就是地面推廣。

科寶博洛尼創始人蔡明過去認為互聯網公司就會在天上飄，滴滴和快的天價補貼大戰讓他看到互聯網公司的另一面：地面行動力也很強。他投資了一個O2O的e洗車項目，還專門從滴滴挖來一個高管。

當時一個公司給e洗車設計一套300萬立體推廣方案，全被砍掉，說一分不投，全部補貼給用戶，這招直接帶來40%超高轉化率，而且帶來巨大的用戶增長。

另一句話是：移動互聯網時代的最大特征是直接把利益給用戶，這是移動互聯網市場最有價值的硬道理。