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南慕容、北喬峰！金庸筆下，所謂中原英杰，首推此二人。

作為重量級“功夫”，房企也有雙雄“南萬科、北萬達”。各自創始人王石、王健林也一度并稱“南北二王”。

“二王”都是行伍出身，但相比娶女明星、登珠峰的“自由派”王石，王健林顯然更具軍人氣息。

王健林曾對萬達企業文化有以下表述：軍隊、學校、企業。

或許在王健林心中，萬達集團，就是一支軍隊、一輛戰車。而他自己，是唯一長官。

也許正是這種硬派作風，讓王健林頗顯個性，也讓萬達，無堅不摧，頗有王者戰車風范。

只是，近期二王的兩次刷屏，透出了不同味道。

相比王石53億捐贈門的毀譽參半，2020年6月9日，萬達旗下電商平臺新飛凡注銷、債務清算的消息，則引來一片看空之聲。

掐指算來，2017年開始賣資瘦身的萬達，近2年頗為低調。沒想到，一發聲亦聲驚四座。同時，也引發輿論對幕后王健林及“王馬世紀賭約”的關注。

這是否意味著，王健林8年的“電商夢”正式破碎，萬達戰車再次折戟呢？

先回到2012年的時間節點。

1988年-2012年，王健林用24年時間，成功將一支“地方武裝”，打造稱最強“集團軍”，萬達戰車光芒萬丈，萬達模式一度被奉為商業地產圭臬。

2012-2013：華山之巔

“每一座萬達廣場，都是一個城市中心”，這是王健林對萬達廣場立下的“軍令”。

這個預期在2012年初具雛形：截止2012年底，萬達集團擁有已開業的萬達廣場66家。

之所以如此看重，原因在于“城市綜合體”的聚流、多元特性，能整合商業、商務及居住等多種城市功能，用現在的時髦詞說，就是一個優質的流量場景池。

曾幾何時，囊括了餐飲、購物、電影、娛樂等項目的萬達廣場，是許多年輕情侶約會、壓街的不二選擇。

這種新型商業體，如寶典神功，迅速打通萬達整個商業板塊，讓其活力潛力無限。

數據顯示，2012年，萬達五星級或超五星級酒店38家、影城453家、百貨商場57家。

全線開花的業務矩陣，也讓萬達賺的盆滿缽滿。

這一年，萬達商業地產收入1097億元，完成計劃的113%，同比增長15.1%。

值得注意的是，這也是萬達商業地產首次突破千億規模之年：企業資產3000億元，年收入1417億元，年納稅202億元，凈利潤超過100億元。

無疑，這時的萬達，正處王者巔峰。

同時，房地產業走勢，也在悄然變化。

2012年，住宅地產進入了新元年，強者恒強的趨勢逐漸清晰。銷售破千億大關的房企數量增加，資金短缺的中小企業也越來越多。

另一方面，“堅持房地產調控不放松”的基調，使住宅房企越發受制于業務單一。

求變，成為唯一出路。商業地產，成了必爭之地。

2012年，全國商業地產新增供應量全年增長22%的數據，足以說明問題。

“一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝”。

競爭愈發紅海，深諳發展規律的王健林，也有了新思考：在商業地產之外，必須讓萬達形成多元化業務，以此扎深線下流量池，編制更寬廣的流量壁壘王國。

彼時，王健林曾表示，今后萬達產業有五個方面，但核心是商業地產、文化產業、旅游投資三大板塊。

毫無疑問，大文旅成為新抓手。

長白山、西雙版納、大連金石等旅游地產項目，以及總投資500億的武漢中央文化區，正是萬達新業務實力的寫照。

不僅如此，2012年，萬達還以26億美元并購全球第二大影院公司美國AMC。一舉成為國內最大的文化產業跨國公司。

彼時，有輿論稱，萬達正在打造一條上下游貫通的大文旅產業鏈，形成更寬廣、更粘性的商文旅大生態閉環。

僅此成就，王健林便足以“封神”。

手握這么多線下好牌，王健林春風得意，也正是在這一年，其與馬云約下一個著名賭局：2020年究竟“電商更強”還是“實體為王”，賭注是“小目標”1億元。

兩者各有底氣，一個線上王者，一個線下霸主。比拼核心，即誰的商業模式跑的更廣更深，更代表時代趨勢。

顯然，用這種高調方式，順風順水的王健林躊躇滿志，意在將萬達帶上新的高峰。

但理想豐滿，現實骨感。隨后8年的劇情，跌宕起伏，出乎了王健林及不少人的意料。

巧合的是，這場“世紀賭局”的時代背景，不僅是房地產業的“轉折之年”，也是線上經濟的“加速之年”。

在這一年，優酷土豆合并、移動互聯網時代開始、唯品會上市、淘寶雙11破紀錄、蘇寧國美轉型......

盡管堅信“線下為王”，但面對線上崛起的來勢洶洶，王健林又怎能忽視？

于是，嘴上說的硬，實操動作還是雙管齊下，頗為符合王健林通吃、通贏的王者風范。

2012年，萬達先是聲稱成立全球最大的O2O電商平臺。緊接著，萬達電商平臺雛形“騰百萬”順勢誕生，龔義濤為萬達電商首任CEO。

只是，王健林的“不忽視”，不等于“重視”和“擅長”。線上看似簡單、輕盈，實則頗重專業性、敏感度、綜合實力匹配，門檻之高遠非資金考量一項，常令一些野蠻者霧里看花、吃虧連連。

萬達也陷入此怪圈。線下王者的過度自信，加之缺乏互聯網基因，擺脫不了線下思維、模式的固有束縛，讓線上業務淪為線下引流的工具，更多扮演線下輔助角色。這種反向打法，被一些互聯網人士質疑為空有線上外衣，實則線上線下兩層皮，粗暴割裂了融合功效、電商的場景精髓，注定失敗命運。

實效看，也確如此。2013年，萬達電商上線服務萬達廣場的“萬匯網”。一路蹣跚的表現，讓王健林并不滿意，集團CIO朱戰備成為新帥，開始新探索。

不過，線上沒達到預期，對王健林不是大問題。

畢竟2013年的萬達，依然勢頭強勁。資產達到3800億元，同比增長27%；收入1866.4億元，超額完成目標。

新開業18個萬達廣場、文化板塊增速大幅提高、并購多家旅行社、AMC成功上市......

順風順水，也讓王健林超越許家印，成為2012年房地產業首富。

其子王思聰，更是斬獲頗豐：云游控股、樂逗游戲接連上市，電竟游戲板塊崛起，讓王健林當年拋出的5億“練手費”，有了實實在在的回報。

各個方面看，無論萬達，還是王健林，都已做好再邁一步的準備。

2014-2015：水滿則溢 月盈則虧

2014年，房地產市場風云突變。

住宅方面，各項指標高位回落，全國主要城市房價出現集體下跌。

商業地產，仍然蓬勃。

僅2014年1-10月，全國商業營業用房和辦公樓開發投資分別同比上漲23.4%和23.8%，明顯跑贏住宅開發的11.1%增速。

同年，消費升級拉開大幕。全國文化產業、旅游投資增加值同期占GDP比重分別為3.76%、4.33%。電子商務市場交易規模高達12.3萬億元，同比增長21.3%。

不難發現，王健林的“寶”全部押中。

“東風”如期而至，萬達“萬事俱備”的勢能一觸即發。

2014年業績會上，萬達正式宣布轉型：將全面轉型服務業企業集團，努力打造商業、文旅、金融、電商四大支柱產業，旅游則為文化集團的重要組成部分。從過去“重資產”模式走向“輕資產”之路。

四架馬車并行，聲勢無二。

縱觀歷史，任何一個技術革命或者商業轉型，都是由“輕”向“重”發展。

原因在于，輕模式在早期有著“高靈活性”和“低門檻”兩大優勢，可快速試錯，迅速迭代、快速占據市場，實現從0到1。

因此，當時有輿論認為，萬達本身資產如此之重，且已掌握很大的市場份額。此時轉向輕模式頗有“倒行逆施”或蹭熱作秀之感，難以幫助萬達邁上新的臺階。

戰略質疑外，針對戰術的非議也不絕于耳。

例如習慣了重模式的萬達，能否跟得上輕模式的“速度”，有多少轉型的人才、技術、渠道、市場、經驗等資源匹配？

理論歸理論，在現實中，不管黑貓還是白貓，能抓到耗子就是好貓。

萬達接下來的實際表現，暫時打消了不少質疑。

2014年，萬達商業地產合同銷售收入1601.5億元，完成目標的100.1%，同比增長26.8%；

文化集團收入341.4億元，完成年計劃的108.9%，同比增長32.3%；

金融方面，萬達宣布戰略控股第三方支付公司快錢。

易觀智庫發布的2014年第3季度《中國非金融支付機構市場季度監測報告》顯示，快錢交易規模位列銀聯商務、支付寶和財付通之后排名第四，2014年交易流水規模超2萬億元。

此外，王健林2014年的手稿透露，將在三季度注冊成立萬達金融集團，同時還成立了一家百億級別的投資公司，以及申報成立注冊資本為300億元的財務公司。

電商方面，2014年8月29日，萬達、百度、騰訊在深圳宣布達成戰略合作，共同出資成立萬達電子商務公司。屆時，萬達集團持有該公司70%的股權，飛凡電商正式起航，董策任CEO。

跨國業務上，萬達收購馬德里、芝加哥、洛杉磯、黃金海岸四個海外項目，全部是所在城市的地標項目。并出資1.3億美元，投拍兩部好萊塢大片。

從諸多成績看，萬達這個房產巨象，也跳出了輕盈舞姿。不僅跟上了輕模式的發展速度，甚至還被一些媒體，解讀為重新定義了輕模式標準。

這在其他同類企業中基本是不可想象的。

往期質疑，也變成了“重模式布局輕模式等于降維打擊”的肯定。

然而，一片“繁花似錦”背后，危機也悄然而至。

要知道，萬達本身的商業地產屬性，雖看起來很美，但占資金、周期長、運營困難，卻是難攻克的弊病。

大量資源無法挪動的情況下，竟能快速布局新業務，尤其是以重資產著稱的文旅板塊，萬達如何做到的？

答案是：借債！

截至2014年6月30日，萬達商業地產應付款達1449億元，此外還有1723億元的銀行貸款等負債。

將時間線拉長，自2012年起，萬達的負債率便持續走高。

2011年，萬達的資產負債率為47.4%，2012年為45.9%，2013年為49.4%，2014年為51.6%。

截至2014上半年，萬達的流動負債為2193億元。

而一月后的7月31日，萬達流動負債已攀升至2328億元。增加了135億元。

值得注意的是，相比一干住宅、商業地產房企高溢價拿地。萬達通過旅游地產等方式，拿地成本極低。

2014年，萬達雖然拿地最多，新增土地儲備2688萬平方米，但平均每平方米價格僅1187元。

也就是說，其拿地總金額在310億左右，甚至還不及萬達同年7月31日負債的零頭。

換言之，萬達借來的資金，或更多砸向了文旅新業務。

看來，所謂的萬達輕模式，一點也不輕，甚至比商業地產，更似吞金獸。這種用重模式思維運行輕資產的打法，本質上“換湯不換藥”。速度雖快，質量及抗風險性難言樂觀。

以上述數據為例，2014年6月底-7月底，萬達一月增加135億元負債，已超2014年上半年萬達商業地產的全部溢利。

可見，所謂輕模式的利潤，難以覆蓋重模式的債務成本。不斷攀升的負債壓力，正開始侵蝕萬達的凈利潤，讓戴上鐐銬跳舞。

這種犧牲質量換規模的打法，在業內被俗稱為“激進”。

摩托羅拉、招商蛇口、福田汽車、樂視、輝山乳業......無數案例告訴我們，規模越大、資產越重的企業，一旦采取激進戰略，很大幾率會將自身拖入泥潭。況且，萬達還將錢砸向了出離經驗、固有認知的新領域。

眾所周知，大文旅投入周期長、資產重、回報慢，且具有諸多不確定性。看上去很美，實則陷阱多多，鮮有成功案例。摒其一役，尚有兇險。何況，王健林這樣的多面開花、全產業鏈通吃。

面對類似征兆，面對輕重與緩急的多重矛盾，王健林似乎只有一條路可走。也就是將這些矛盾延后，用更激進的負債方式，覆蓋更高風險。

這種賭一把的博弈打法，有其合理意義。但一個前提是，注意度的把控否則，無疑火中取栗，一個突發斷鏈，即會導致企業由盛轉衰。

征兆在2015年出現。

萬達集團資產（按成本法數據）達到6340億元，同比增長20.9%；收入2901.6億元，完成年計劃的109.3%，同比增長19.1%。

表象看，依然是一片繁華：各大業務板塊再次全部超額完成任務。

但債務也水漲船高。2015年12月31日，其凈負債率61.05%，同比上升4.37%，有息負債規模高達1866.47億。

規律告訴我們，事物發展到巔峰必將下落，不為個人意志轉移。

2016年激進最高點的萬達，接下來要面臨什么......

2016-2017：從激進到“雞毛”

2016年，中國經濟增速重回世界第一，在需求結構上，中國經濟對投資和外需的依賴度不斷下降，市場主體信心回升。

然相比過去幾年，與時代共進步、無堅不摧的萬達戰車，卻露出掉隊之色。

截至2016年6月底，萬達的有息負債總額2150億元，比2015年底增加15%。

業務端，也開始出現頹勢。

萬達商業收入同比減少25%；文化集團雖同比增長25%，但相比2015年45.7%的增速，已大幅下滑。

金融集團收入213.5億元，相比2015年的208.9億元，幾乎等于原地踏步。

電商方面，更是日漸凋零。一個重要標志，2016年7月，騰訊與百度低調退出飛凡電商。

四駕馬車，均出現停滯甚至倒退的跡象。顯然，這不是一個好兆頭。

2016年2月，王健林開出800萬年薪，聘請李進嶺擔任飛凡第三任CEO。8個月后，李進嶺便提出離職。

無疑，王健林手中的牌碼已不多。

面對天花板效應，海外，成為最合理的激進延伸之處，也是最后的稻草。

2016年，王健林曾豪言：“我們的目標就是讓上海迪士尼20年內盈不了利,一定要讓崇洋媚外的這批人好好認識一下。”

盡管對國外文化不認同，對國外資產，王健林卻十分熱衷。

2016年2月份，王健林在牛津大學演講時稱：過去三年多時間，萬達在全球十多個國家投資，投資額超150億美元，其中美國一個國家就投了100億美元。

王健林還表示，到2020年，萬達在1000億美元年收入中，來自海外的收入至少占30%。

海外并購，呼嘯而來。

2016年1月，35億美元收購美國傳奇影業公司；2016年1月，100億美元在印度哈里亞版納建設萬達產業新城；2016年2月，30億歐元投資巴黎大型文化旅游商業綜合項目；2016年3月，11億美元收購美國卡麥影業及其債務；2016年7月，9.21英鎊收購歐洲最大院線......

頻頻出手，牌面倒也“琳瑯滿目”。但大幅并購，也讓萬達2016年海外債務規模超過20億美元。

令人玩味的是，2017年1月14日，萬達集團2016年會上，王健林高唱一首《一無所有》。

現在想來，也許是巧合下的前奏之聲，“達摩克斯之劍”開始在萬達頭頂聚集。

2016年12月，國家發改委、商務部、央行、外匯管理局等部門聯合定調，高度關注海外非理性投資傾向，防范風險。

就在王健林“一展歌喉”，不到一個月，萬達擬斥資10億美元收購Dick Clark Productions,Inc.全部股權的交易破裂。原因是，收購資金及來自中國監管層的審批問題。

嗅覺敏銳的王健林，聞到了危險味道。

但局勢，已脫離其掌控。

2017年6月，銀監會對部分大企業的系統性風險感到擔心，要求各家銀行排查包括萬達、海航集團、復星等在內數家企業的授信及風險分析。

2017年7月，網上一份銀監會口頭轉達文件不脛而走。

文件顯示，由于萬達集團六個境外投資項目涉及近期我國對外投資嚴格管控的領域，擬對包括萬達總投資 10 億美元收購的美國北歐院線、總投資 12 億美元的美國卡麥克院線等在內的六個項目嚴肅處理。

新京報發文稱，已通過相關部門核實，上述消息基本屬實。

午后，萬達多支股票下跌。15 萬達 01 跌 1.1% 報 97.11 元；15 萬達 02 跌 0.16%，報 97.34 元；16 萬達 02 跌 0.85% 報 95.6 元；16 萬達 04 跌 0.65% 報 95.36 元。

債券方面，萬達 2024 年到期的美元債券價格進一步下跌 4.8 美分，至 100.2。

評級機構也行動迅速。

2017年9月29日，穆迪將大連萬達商業地產發行人評級從Baa3降至Ba1。

據悉，Ba1是“垃圾級”別中的“最高級”。

值得注意的是，此前標普便已將萬達評級下調至“垃圾級”。

標普彼時表示，下調評級是為反映萬達商業在商業模式方面的不確定性。此前，萬達出售大部分房地產開發項目和酒店項目。“在這一轉變過后，預計萬達商業在房地產開發行業的市場地位將會被削弱”。

相比標普，穆迪下調原因，則更直白：擔心萬達流動性惡化。

穆迪認為，如果境外銀行要求大連萬達提前還款，那么其目前在海外的現金不足以還債。

一時間，烏云壓頂、風雨滿樓。

市場情緒，是有邏輯的。值得注意的是，按照2016年海外債務超20億美元計算，結合王健林承認的萬達總負債金額4205億，萬達的國內債務壓力更大。

資金熄火，冰封之下，萬達的紙面繁華，開始露出底褲，散落一地雞毛。

一路擴張變成了頻頻自救，王健林的“買買買”，也轉化為”賣賣賣“。

2017年7月19日，萬達以總價637.5億元價格，分別將13個文旅項目及77家城市酒店賣給了融創、富力。其中文旅項目作價438.44億元、酒店股權作價199.06億元。

僅此一項協議就減債440億元，回收現金670億元，相當于減債1100億元。

負面效應，同樣顯著：萬達集團資產、收入兩項指標雙降。以成本計資產7000億元，同比減少11.5%。核心商業地產收入1125.4億元，同比減少21%。

滑坡，已難阻擋。

2018-2019：潮水褪去

時間進入2018年，消費升級大潮涌現，市場需求層次也在上升。商業地產企業紛紛轉型，新模式新業態層出不窮。

遺憾的是，捉襟見肘的萬達，頹勢仍在發酵，并沒太多心思研究未來。

2018年1月，萬達出售海外首個資產項目倫敦ONE項目60％的股份，轉讓方富力地產；

同月，其還賣掉位于澳大利亞悉尼和黃金海岸的兩個項目。二騰訊聯合蘇寧、京東、融創以340億元，收購萬達商業的14％股權。

2018年2月，阿里巴巴和文投控股以78億元收購萬達旗下萬達電影12.77%股份，同月，萬達出售馬德里競技俱樂部17%的股份。

2018年11月，萬達以4.12億美元將位于美國加州洛杉磯的One Beverly Hills地塊賣給倫敦房地產公司。

此時，萬達的海外項目僅有美國芝加哥的Vista Tower項目，境外地產員工不足10人。

眼看他起朱樓，眼看他宴賓客，眼看他樓塌了。來去一場空......

更不幸的是，萬達“輕模式”中，抗風險能力差的弊端，也在同一時間集中爆發。

首先就是大文旅。

2018年，一紙“陰陽合同”，讓影視業遭遇寒冬。

2019年年報顯示，萬達電影全年實現營收154.35億元，同比下降5.23%；歸母公司凈利潤-47.29億元，同比大幅下降324.87%。

盈利模式并不清晰的萬達體育，也失寵了。2019年7月26日上市，定價只有8美元，低于每股9美元-11美元的發行價區間，且開盤即跌破發行價，上市首日即跌35.5%。

業績端，萬達體育2019年第四季度和全年的虧損分別為2.58億歐元和2.73億歐元。

不過，好在還在序列編制。

金融這架馬車則更慘，萬達將所持有的公司9億股股份轉讓給綠城，占百年人壽總股比11.55%，轉讓后萬達不再持有百年人壽股份。

海外方面，2019年，AMC凈虧損高達1.49億美元。截至2019年底，萬達不斷減持后，仍持有AMC院線38%股權。至于電商，早在2017年，王健林就已承認飛凡的失敗。經歷了2018年的大裁員，以及丙晟科技成立，飛凡電商已然名存實亡。

四駕馬車由失速演變為折戟、下墜，萬達是否如紙老虎般顯出了虛弱原型？

王健林個人也失去了往日的風光。

其從福布斯排行榜上，由2018年的第4位，跌落至2019年的14位，堪稱最慘“前首富”。

福無雙至，禍不單行。一度呼風喚雨的“國民老公”王思聰也沒讓老父親省心。

2019年7月，王思聰旗下的香蕉計劃公司價值270萬元的股權遭到凍結。

2019年10月，王思聰的普思投資也遭遇資產凍結，數額高達8845萬元。

據悉，王思聰此前與熊貓互娛所簽下的融資連帶責任，需承擔了近20億元的債務.......

屋漏偏逢連夜雨，船遲又遇打頭風。王家的大起大落，即使“水逆”至極，恐怕也不過如此。

2020-？：向陽而生還是強弩之末

那么，2020年會好些嗎？

起碼從開局看，不容樂觀。甚至，或有再度下墜的可能。

突如其來的新冠肺炎，打亂了全世界節奏。

專注線下的萬達，受到的影響可想而知。

萬達電影2020年第一季度營收同比下跌70.12％，虧損近6億元，同比去年暴跌249.75％；

由于賽事驟減，萬達體育一季度營收同比下滑26%。

人流密集的萬達廣場，更是受到巨大沖擊，眾多餐飲、零售品牌生意蕭條，暫停營業。

有媒體報道，當年陸志強、孫喜雙、柳傳志站臺，王健林斥資230億建造的長白山萬達廣場，如今已淪為“空城”。

同時，疫情所釋放出的巨大電商需求，似乎也與萬達沒啥關系。

2020年6月9日，萬達旗下電商平臺上海新飛凡電子商務有限公司宣布注銷，正在進行最后的債務清算。

意味著，王健林8年的“電商夢”正式破碎。

至此，相比雷軍、董明珠的對賭熱議，王健林與馬云的世紀賭約，似乎已無人提起。完全不匹配的實力，二者勝負已不重要了。畢竟現在的馬云，已放飛自我，開啟了人生新篇章。而王健林，仍在艱難重生。

不過，拋開兩個王者成敗。電商、實體的王者之爭，早已不分伯仲，放眼零售業，線下線上相互賦能，你中有我，我中有你，二者已很難割裂。也許，兩者一開始的賭局，就賦予了強烈的個人風格，作秀蹭熱也好，實力證名也罷，都影響不了兩者滾滾向前的大趨勢。

這種競合多維關系，或是缺乏互聯網基因、崇尚重資金打天下的王健林，不好理解，也理解不透的。

近年，馬云、馬化騰的實體回歸、B端市場布局，都凸顯了兩者的殊途同歸。而華為、恒大、美的等企業的持續升騰，也驗證了專心、專業的實力王者價值。以此來看，無論道術，電商與實體都由一座價值圍城，而匠心、恒心、敬畏心，是破壁的關鍵。

客觀而言，王健林的四駕馬車戰略，本身沒有錯誤，如穩扎穩打，步步為營、專注一役深耕，打磨融合要義，而不是一味激進擴張、賭字當頭，上下通吃，恐一座粘性極強、壁壘極強、融合商文旅金的超級流量生態圈已初具雛形，加之萬達戰車的狼性高效與王健林的戰略破壁，兩者的新王者之態，或已聲驚四座。即使不壓阿里馬云一頭，也會是與二馬互聯網經濟抗衡的新實體中堅力量，亦是一條我國實體轉型的參考路徑。

然而，歷史沒有假設。投桃報李、亦或種瓜得瓜，都是往期得因果回報。

也許是，痛病思痛。

雖然形勢嚴峻，但從萬達近期的動作看，王健林還想再“搏”一把。

兜兜轉轉，其又回歸到創業原點---住宅地產。

2020年4月23日，萬達罕見拿下江蘇鹽城純住宅地。4月28日，萬達拿下青島即墨區2宗商住地塊，其中住宅占70%以上。

這是向陽而生的王者回歸，還是強弩之末的夕陽一搏？

諷刺的是，王健林曾言“原則上2020年以后，不再搞重資產，全部為輕資產”。

或許時至今日，王健林已經明白了，輕資產沒那么美。大開大合的重資產模式，才是萬達歸宿。

問題在于，此時的江湖，還是當年的江湖嗎......

8年輪回 紙老虎與王者之心

“從地產出發”又“回歸地產”，8年一輪回，除了元氣大傷，萬達還有哪些變與不變？

細觀王健林的8年答卷，難言合格。過分自信，導致的多面開花、激進布局，讓其品嘗系列苦果。而重資路徑的模式依賴，經驗打法，又讓其對新興業態缺乏更本質更透徹的理解。不適應、不專業、缺乏敬畏感、屢屢涉險加杠桿，在這幾年間體現的淋漓盡致。

誠然，老炮新生，從來都不是一個輕松話題。越是大型企業，每走一步都要格外慎重。尤其是跨入全新領域，出離了原有經驗范圍，面對新市場、新競品、新環境，挑戰與機遇并存。每次出擊，都可能是一次冒險。

也基于此，擁有更多的敬畏感、專業度，比規模、資金更重要。僅將重模式的粗放、激進打法，簡單平移到大文旅、電商等新興產業， 看似輕模式，實在笨重無度、成長性、抗風險力不高，只能造出大而不強的“紙老虎”，而非戰無不勝的航空母艦。

如今的王健林，或許也明白了這個道理，但如何做到“知行合一”，還要看其接下來的表現。

從經驗看，早年間憑借住宅業務轉到第一桶金的王健林，再次重回房地產業，可謂“魚入大海，龍出生天”。

問題在于，如今的地產業，尤其是住宅地產領域，可謂“危機并存”。

2020年，兩會重申“房住不炒”以及因城施策。

王健林擅長的“大水漫灌”之術，已不適用于當今樓市。

結合存量時代，房地產業勢必朝向精細化、高質量化、特色化運營前進。這些是王健林及萬達所擅長得嗎？從往期輕模式的失利看，似已證明前兩者恰是其短板。

以此觀來，王健林如今要面臨的轉型挑戰，恐怕比8年前還要嚴峻。

那么，在補課前兩者的基礎上，特色化成為其最好得破局之道。畢竟，曾經頗具特色的萬達模式，諸神敬仰、威名尚存。

曾幾何時，意氣風發的王健林豪言道：“只要萬達進入的行業，其他企業無論國企央企，都沒有機會做老大”。

如今，1954年出生的王健林，已經66歲。距離“老大”的目標，則越來越遠。

反觀與之同齡的50后企業家，許家印引領恒大繼續上揚；董明珠則在追求自己的“中國制造夢”；馬明哲的“金融航母”，也越造越大；并稱“二王”的王石，退休之后也已有了多重身份......

這些大佬中，似乎只有王健林的前路尚不清晰。

老王翻唱的那首《向天再借五百年》中，有這樣一句歌詞：“做人一地肝膽，做人何懼艱險。豪情不變，年復一年”。

《時運賦》有云：馬有千里之程，無人不能自往；人有凌云之志，非運不能騰達。如今豪情不變、神壇褪色，虛假繁華灰飛、紙老虎之形煙滅。如何找回創新王者之心、霸主回歸之時運，首條財經將持續關注。

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*本文來源：微信公眾號“首條財經”（ID：shoutiaocaijing），作者：木寧，原標題：《萬達、王健林這8年 紙老虎與王者之心》。