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這是一個成功學泛濫的年代。成功人士往往只談成功之道，而不提遇挫之苦。對于成功學，多數創(chuàng)業(yè)者趨之若鶩。其實，相較于高高在上的成功學，對于他們而言，接地氣的挫折學可能更有價值。

這本由騰訊科技歷時一年精心整理創(chuàng)作，對17個知名創(chuàng)業(yè)公司進行深度訪談，分享出的價值18億美金的血淚教訓，揭秘創(chuàng)業(yè)過程中最容易讓你失敗的大坑。

與鎂光燈下面的成功學故事相比，教訓和挫折對創(chuàng)業(yè)者的借鑒和價值更大。書中總結了創(chuàng)業(yè)過程中的八大教訓以供參考。這八大教訓前五個是經營層面的教訓，后三個是管理層面的教訓。一般來說，管理是服從于經營，經營是選擇對的事情做,管理是把事情做對。對創(chuàng)業(yè)而言既要選對事情，也要把事情做對，兩者缺一不可。

1. 今夜酒店：盲目照搬國外模式　忽視國情不接地氣

商業(yè)模式是創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)初期規(guī)劃時遇到的首個問題。

中國互聯網過去10年的創(chuàng)業(yè)大潮中，硅谷一直是中國創(chuàng)業(yè)者的靈感來源。他們習慣于利用硅谷和中國之間的趨勢時間差，把硅谷熱門的初創(chuàng)公司的商業(yè)模式復制到中國。在預計成功復制的同時，也需要考慮在中國市場上遭遇水土不服的風險。

近幾年躥紅的創(chuàng)業(yè)公司中，無論是預訂酒店剩房的今夜酒店特價，還是面向短租客的愛日租，以及輕博客點點，都在復制美國模式的水土不服中中途折戟，只好另辟他途繼續(xù)前行。

今夜酒店特價初期學習的是美國紅極一時的Hotel Tonight公司。Hotel Tonight在美國每個城市只做3家酒店，這種精品酒店模式可確保每個酒店都能獲得大量的訂單，從而加強話語權。今夜酒店特價發(fā)展初期，同樣采用了每個城市只做少數幾家精選酒店的方法，但實際效果卻相差很多。為何？

今夜酒店特價的模式忽略了中美酒店市場的巨大差異。美國的酒店近80%都是品牌深入人心的連鎖店，用戶更容易感知到打折力度，而在中國，像如家和7天這樣的經濟型連鎖酒店市場占有率不到20%，獨立酒店居多，在消費者不熟悉的情況下，巨大的折扣力度反而會讓消費者質疑其體驗。

今夜酒店特價的模式還忽略了中美交通狀況的差距。美國的汽車普及度高，強大的價格因素刺激容易驅動用戶開車到較遠的地方住酒店，尤其在地域廣闊的美國西部和中部地區(qū)。反觀中國市場，并非人人有車，而且大城市交通擁堵，這扼殺了多數用戶驅車去住很遠的低價酒店的沖動。他們更在乎自己身邊有什么熟悉的酒店，并且期望更多樣化的比對范圍。

即使富有產品經驗的創(chuàng)業(yè)者有時候也會跌入同樣的陷阱。曾成功運作校內網的許朝軍創(chuàng)辦了點點網，試圖復制國外輕博客網站Tumblr的輝煌，但事與愿違，點點最終沒能達到市場的預期，其他的中國模仿者也都銷聲匿跡。背后的原因同樣是中美經濟和文化背景不同導致的用戶差異。Tumblr式的輕博客代表著小眾文化，但在美國，生活水平高、假期多又喜歡分享的用戶群體大，Tumblr還有國際市場做支撐，這些條件國內的點點網都不具備。再加上微博和豆瓣兩個社交平臺都擠壓了輕博客的生存空間，創(chuàng)業(yè)一年后點點網就陷入了艱難維持的狀態(tài)。

2. 自己定義的需求不一定是真需求

找準目標用戶的真實需求是創(chuàng)業(yè)的第一步。創(chuàng)業(yè)者起步階段的市場調研缺少嚴密的數據分析，而是憑直覺判斷，甚至是從自身需求出發(fā)判斷市場，這中間往往存在著很大的誤差。

曾經創(chuàng)辦世紀佳緣網的龔海燕是資深創(chuàng)業(yè)者。10年前，龔海燕創(chuàng)辦世紀佳緣的緣由是自己找不到對象，通過世紀佳緣，不僅她自己找到了幸福，也讓千萬世紀佳緣會員有情人終成眷屬。10年后，當龔海燕再用這種思維路徑去思考下一個創(chuàng)業(yè)方向時，她想到了自己在英語上的痛點—口語不行，決定再次從自己的痛點著手創(chuàng)業(yè)進入外語培訓市場。但這種從解決“自我需求”出發(fā)的二次創(chuàng)業(yè)失敗了。

龔海燕起初想切入一個比婚戀市場經濟效益更大的市場，去找一個更有可能突破的臺風口。但是真正投入這個市場之后才發(fā)現困難重重，先是新東方創(chuàng)始人王強認為方向有問題放棄投資，隨后在產品設計、公司經營上遇到多重困難。此后龔海燕放棄了外教口語教育，轉而選擇了基礎教育市場。

要找出用戶真正的需求，不妨參考《精益創(chuàng)業(yè)》提倡的MVP（Minimum Viable Product）概念，意即“最簡可行產品”—用最快、最簡明的方式建立一個可用的產品原型，這個原型要表達出你最終想要的產品效果，然后通過市場檢驗，快速迭代調整產品。

3. 大眾點評：曾經的經驗是財富也可能是“包袱”

創(chuàng)業(yè)者過去的成功經驗代表著一段時間的總結，但會陷入思維定勢和路徑依賴。知名天使投資人保羅 "格雷厄姆（Paul Graham）曾經總結過創(chuàng)業(yè)公司的發(fā)展曲線：在創(chuàng)業(yè)初期，創(chuàng)業(yè)公司往往都處在一個急速上升的曲線，而且這時候創(chuàng)業(yè)者還沒有碰過壁，處于“無知的樂觀”之中；但是在經歷了最初高速發(fā)展之后，創(chuàng)業(yè)公司會面臨越來越多的問題，公司開始進入“創(chuàng)業(yè)絕望谷”，多次碰壁之后創(chuàng)業(yè)者會進入“有知的悲觀”。大眾點評的二次創(chuàng)業(yè)是這個創(chuàng)業(yè)曲線的典型代表。
成立于2003年的大眾點評網，在創(chuàng)業(yè)的前7年中，一直不溫不火，直到遇上了移動互聯網，才開始煥發(fā)青春。2010年，大眾點評開始往移動互聯網方向轉型，其中大眾點評業(yè)務上發(fā)生的最大變化就是由過去的廣告業(yè)務，開始涉足團購等本地生活服務。由于大眾點評通過多年的積累，已經擁有大量商家信息，因此被外界認為是最適合做本地生活服務的公司。

其實模式有很大不同。大眾點評一直是和商家在打交道，過去希望商家在大眾點評上做廣告，這是一種內容或者媒體模式。而團購雖然也是和商家打交道，但卻是希望商家來這里賣東西。這兩種模式看似一致，但實際執(zhí)行中很不一樣。大眾點評在進入團購領域后，還是按照原來經營慢公司的做法，沒有第一時間快速拓展城市，而且認為三四線城市用戶沒有團購的需求，但后來發(fā)現錯了。三四線城市的消費者不喜歡點評或者查找餐廳，并不意味著消費者不希望省錢。

4. 開心網：環(huán)境巨變固步自封出危機

創(chuàng)業(yè)企業(yè)的致命危機往往在于當市場變化時沒有及時調整，從而被用戶拋棄。曾經紅極一時的開心網、維絡城都是如此。

當初開心網憑借“偷菜”、“爭車位游戲”風靡全中國，搶占白領市場，成為SNS市場與人人網齊名的社交網站。但開心網躥紅后，遭遇了“真假開心網”之爭和新浪微博上線兩道坎。無論是山寨開心網的人氣分流，還是新浪微博上線，都讓開心網元氣大傷。與此同時，開心網內部創(chuàng)新不足，在紅極一時之后，沒有超越2009年之前的創(chuàng)新。

主打優(yōu)惠券業(yè)務的維絡城也同樣遭遇了過山車般的窘境。隨著移動互聯網時代的到來，維絡城傳統(tǒng)的打印紙質優(yōu)惠劵的核心業(yè)務逐漸被手機App所取代，面對這樣的環(huán)境驟變，維絡城沒能及時調整并開展新的業(yè)務。這讓維絡城的失敗幾乎成為了必然。維絡城全盛時期，其在北京的終端設備數量最多時曾超過1 500個。但后來，網點只剩下兩位數。隨著終端機器的消失，維絡城公司也從最高峰時的2 000多人縮減到與嘀嗒團合并前的不到200人。

5. 樂淘和點心：大規(guī)模轉型風險高

前面講了固步自封帶來的危害，但不斷調整市場定位、重構產品，風險也同樣非常大。這就讓創(chuàng)業(yè)者們飽受著“等死”和“找死”的雙重煎熬。把握好“變”與“不變”的度是創(chuàng)業(yè)成功與否的關鍵。

垂直互聯網市場的成功者比比皆是，比如旅游市場的攜程、房產市場的搜房網等，垂直市場成功的前提往往在于：細分市場規(guī)模足夠大、標準化程度高以及有一定的行業(yè)壁壘。創(chuàng)業(yè)者對垂直市場的判斷容易出現偏差，一些垂直市場往往貌似存在機會，但事實上只是暫時的空白，一旦成為橫向整合者的目標，創(chuàng)業(yè)者的市場空間就會失去。比如鞋類電商樂淘一度是垂直電商的代表之一，隨著天貓、京東進一步做大，成為橫向擴張能力更強的大平臺，它就被迫開始轉型。

樂淘的轉型選擇從渠道制轉變?yōu)橘I手制，并且經歷了一次次的內部結構大調整、整個供應鏈換血以及變相裁員。做自有品牌的方向本身沒有錯，但在執(zhí)行上過于極端。原有的鞋類電商平臺被砍掉，新誕生的自有品牌缺少強大的母體支撐。其實本可以在原有平臺運營的基礎上植入自己的品牌，慢慢養(yǎng)，同時去各大渠道分銷。另外，樂淘一氣推出5個品牌的方式也過于激進了。尚顯年輕的運營團隊無法駕馭5個品牌。在一些有著豐富經驗的傳統(tǒng)鞋類企業(yè)來看，做一個品牌就非常不易，同時做5個品牌是異想天開。就這樣，樂淘銷聲匿跡了。

創(chuàng)業(yè)者選擇方向時，進入一個相對藍海的創(chuàng)業(yè)領域是可行的。但這個領域與自身的能力、創(chuàng)業(yè)過程中可以調動的資源是否相匹配則是更需要考慮的。創(chuàng)業(yè)者往往忽視了后續(xù)的資源支撐能力，一旦發(fā)現這個方向不可取，只能選擇轉型。公司一再轉型則意味著整體系統(tǒng)風險的隨時降臨。

點心作為創(chuàng)新工場的首個畢業(yè)生，一度籠罩著各種創(chuàng)業(yè)光環(huán)。它是創(chuàng)新工場家族中第一家注冊的公司，也是第一家畢業(yè)的創(chuàng)業(yè)項目。作為最早殺入手機操作系統(tǒng)市場的創(chuàng)業(yè)公司，點心很快遇到ROM的紅海。點心希望和三星等大廠商合作，但最終只有夏普等二線手機廠商同意和它一起試水。與此同時，點心既沒有建立起自己的核心粉絲群，產品版本迭代速度也很緩慢。最終其發(fā)現做ROM不是自己所擅長的，隨即從硬件合作生產回到手機軟件Android系統(tǒng)工具優(yōu)化。在隨后的轉型中，點心又遭遇ROM和Android系統(tǒng)工具二選一的抉擇，最終選擇了Android系統(tǒng)工具的方向，把最早的手機OS產品線打包出售。為了進一步提升自己的商業(yè)化水準，2013年年初，點心接受百度的戰(zhàn)略投資，進入安全市場。

6. 凡客：快速成長下的過度膨脹和管理失控

比起初創(chuàng)公司的艱難，有另外一類公司作為一個互聯網細分行業(yè)（比如電商、團購）的拓荒者，借勢中國經濟和消費崛起，依仗一輪又一輪融資等因素有著完美的開局，但在陡峭增長曲線背后卻隱藏著種種危險：大規(guī)模燒錢導致巨額虧損，公司人員極速擴張，素質卻良莠不齊，迷信營銷的力量而忽視更基本的質量問題……公司如同直插云霄的火箭突然失去動力急速下墜，在高速擴張中，失控的風險急劇增加。

凡客誠品和拉手網便是其中的典型案例。

成立于2007年的凡客誠品，曾經是快公司的典型樣本?！拔沂欠部汀钡确部腕w風靡之時，2009～2010年凡客迎來了瘋狂擴張，但隨之而來的是巨大的管控漏洞：數億積壓庫存報損、被銷毀或低價出售；由于過分擴張品類，凡客早期清晰的服裝品牌定位逐漸模糊，供應商和質量管理出現失控；人員急劇增加，但很多員工無所事事……在獲得雷軍等投資人的新一輪資金后，凡客開始了一場“小米式的變革”，但越來越多的跡象表明，凡客已經無法通過常規(guī)手段收復失地。
拉手網的快速跌落類似凡客。作為國內團購市場早期曾經占據頭把交椅的公司，拉手網從成立到遞交上市申請不足兩年半時間，但在經歷了巨額的融資和高速的發(fā)展之后，其為沖擊上市擴大規(guī)模和業(yè)績，造成內部管理混亂，完全靠燒錢擴大市場份額，在上市受阻后迅速隕落，跌出了國內團購市場的第一陣營。

7. 紅孩子：“兄弟義氣”埋下團隊內訌隱患

創(chuàng)業(yè)公司獲得風險投資（Venture Capital，簡稱VC）的青睞無疑是獲得認同的可喜的一步，但公司創(chuàng)始人之間以及投資方和公司管理層的關系也變得更加復雜。投資人和管理層之間存在矛盾沖突，以及創(chuàng)始人內部的股權分配失衡，均會增長創(chuàng)業(yè)企業(yè)的不確定性，母嬰用品起家的電商紅孩子即是一個典型樣本。
徐沛欣、李陽、楊濤和馬建陽幾個好兄弟一起創(chuàng)辦了紅孩子，形成了CEO+3的管理格局，四人性格互補，徐、李、楊、馬四人組成的紅孩子核心團隊的協同作戰(zhàn)能力也成為風險投資商相信紅孩子的一個重要條件。在引入多輪融資之后，從2006年開始，紅孩子創(chuàng)始人之間的矛盾開始發(fā)芽。在獲得風險投資后，徐沛欣的話語權逐步加大。此時，李陽、徐沛欣的戰(zhàn)略分歧也在日益凸顯。是繼續(xù)專注于母嬰用品市場，還是引入化妝品、3C（China Compulsory Certification，中國強制性產品認證）等品類做綜合B2C（Business to Customer）？李陽堅持前者，徐沛欣堅持后者。

在二人矛盾無法調和后，風險投資方支持徐沛欣，楊濤也選擇站在徐沛欣一方，董事會決定讓李陽和妻子王爽離開。另外兩位創(chuàng)始人也因為內部原因而離開后，創(chuàng)始人團隊只剩下被認為代表資本意志的徐沛欣。2012年9月，蘇寧宣布以6 600萬美元收購紅孩子，紅孩子變成蘇寧的母嬰頻道。

8. 巨鯨：過于依賴合作伙伴的模式遲早出問題

很多創(chuàng)業(yè)者在前期創(chuàng)業(yè)的時候都會因為資金準備不足、環(huán)境因素等而選擇創(chuàng)業(yè)合作伙伴。選擇創(chuàng)業(yè)合伙人也是一項技術活，選的如果不好，就會導致創(chuàng)業(yè)的失敗。巨鯨便是因谷歌中國而崛起，也因谷歌中國而衰亡。

巨鯨由姚明、姚明經紀人章明基及陳戈共同參股成立，三方出資規(guī)模達到2 000萬元。借助姚明巨大的明星效應及音樂正版說服力，巨鯨很快又遇到“貴人”—谷歌中國，雙方一起推出谷歌音樂搜索。這一合作不僅使巨鯨獲得1 500萬美元的投資，更重要的是讓巨鯨獲得巨大資源和收入。

在谷歌中國入股并達成音樂搜索合作后，巨鯨徹底傍上了谷歌中國的大腿，失去谷歌中國技術、流量、資源支持后，巨鯨又一直對谷歌心存幻想，未能拿出有賣點的產品，未體現出新發(fā)展思路，導致自身在陷入被動后遲遲無法扭轉危局。2010年，谷歌宣布退出中國，讓一切戛然而止。

另一家公司云云有著類似的遭遇。作為一家谷歌精英創(chuàng)辦的搜索引擎公司，云云本想依托早期投資方新浪這棵大樹進入社交搜索領域。本來，在搜索市場格局大致已定的情況下，去做社交搜索就有些堂 "吉訶德式的冒險，新浪微博的資源也不能充分滿足云云團隊做大的希望，云云創(chuàng)始團隊最終只能出走。