午夜免费电影-中文字幕丰满乱孑伦无码专区-久久久久久亚洲精品无码-国产精品天天狠天天看

今天是個文旅行業論壇，但我來是想給大家潑潑冷水，因為這個領域里邊，我覺得激情非常多，情懷非常多，但是理性思考其實是不夠的。

中國的民宿比歐美的民宿定價高，為什么還都不賺錢？

第一個要講的是，關于民宿。鄉伴從做民宿起家，很多鄉村文旅的企業也都在投精品民宿。但是有一個特別奇怪的現象，你如果到歐洲美國去玩，你會發現，你如果選擇標準五星級酒店vs民宿，民宿價格差不多應該是標準五星級酒店的5-6折，這么一個水平，對吧？然而在中國呢，這個情況就反過來了——你去訂民宿（包括莫干山、大理這些地方，你會發現精品民宿的價格比標準五星的價格，恐怕還要高出大概三五成的樣子，這個現象大家有沒有想過為什么？

而與此同時，更要命的是，中國主流的精品民宿連鎖基本都不掙錢，我們自己是其中之一，我們的原舍整體也不掙錢。據我所知，跟我們品牌差不多的、有二十多家連鎖店的這樣的精品民宿呢，基本上處在類似的財務狀況——就是所有的門店加起來是盈利的，但是攤掉總部的管理成本之后就不賺錢了。那這里面就出現一個問題了，我們賣的比五星級酒店還貴，國外賣得比五星級酒店便宜，那么為什么我們的精品民宿連鎖是不賺錢的，人家是掙錢的？

我不知道在座有多少位想過，這里面的財務邏輯是什么？

我們自己是好好分析過。我們覺得第一個原因是，歐美的主要的民宿，大多數房子都不是重新蓋的，都是他祖上繼承下來的，所以它沒有折舊，沒有攤銷，他賣這個價錢就說只要覆蓋這房子的邊際成本就能干，所以它的定價會比五星級酒店低。而我們的所有精品民宿呢，都是從頭建的，而且我們的房子不是永久所有權，一般的民宿都只有10年或者20年的租約，所以它的折舊攤銷比率非常高。在這樣一個折舊攤銷率之下，那么即使是你賣到比五星級酒店還貴，由于度假酒店（非商務酒店）只能做全年170天假日的生意，它的周轉率是比較低的，在這樣的情況下，我即使賣高價，可能最后也是不掙錢的。單店相對賺錢容易一些，但是加上總部的財務人力市場客服成本，連鎖店反而不如單體店容易盈利。這就是里邊的財務邏輯。我用這個小的例子來說明，我們做所有的投資的時候，我們必須要去把后面的財務邏輯完全理順，想清楚內在的bug和破解的方式之后，才能去做這件事。

除了折舊攤銷不一樣，還有什么差別啊？我們經常講民宿是什么？民宿要有主人的溫度。我開一家、兩家的時候，或許還有主人的溫度，可是我開到20家的時候，我怎么可能有主人的溫度呢，換句話說我就必須要雇人來管，但是雇人來管他就是個代理人，對不對？他盡不盡心、用不用力，五險一金，假日加班費，全都要計算。但是在歐美的民宿里邊，很多是主人做服務。在中國，為什么不可能是主人來做伺候人（的工作）呢？這其實是因為財富階段不一樣——歐美的國家其財富經歷了幾代傳承，是他爺爺有錢，留下這房子，等到他這一代的時候，很多人的經濟情況已經下滑到說我伺候人覺得不是個事兒了……

中國有多少有房子的人是愿意伺候別人的？咱不要說鄉村民宿了，就是城市民宿，上海的民宿有多少是業主去更換布草，幫客戶打掃房間的。不可能，我這個身份我怎么能伺候他呢，對不對，所以你就得雇人或者委托給專業管理人，可這樣你的成本就高，對吧？

當我們看明白這兩點之后，我們就知道做民宿這事情，你想把它當作主營業務方向，希望他有一個巨大的財務發展前景和投資價值。除非你能破解以上這兩點的話，不然這件事兒在邏輯上是很難成立的。

小型精品酒店連鎖的悅榕莊之謎

那也許有人會挑戰我了，說“不對，你說那民宿，不是現在我們主流投(資)的形態，我們主流投(資)的形態雖然名字叫民宿，其實是小型精品酒店連鎖”。OK，那咱們就說說對小型精品酒店連鎖這個行業的看法。

我是鄉伴的CEO，我在三年多以前見到鄉伴董事長朱勝萱的時候，我第一個建議就是我們不要把民宿當做主營業務方向，為什么？

那個時候其實民宿這個行業正在風云崛起的時候，我如果沒記錯的話，在2016、2017年包括千里走單騎、詩莉莉、花間堂等好幾家的民宿都在這個期間拿到了投資，對嗎？但是我第一個建議就是跟董事長說，你不要把連鎖民宿當作主營業務來投(資)。他問我為什么？我給他舉了個例子——悅榕莊，在座諸位應該都了解這個公司對嗎？品牌非常好，然后我給你看看他的數據。悅榕莊截止到去年有68家酒店（還有百十家SPA和精品店什么的），平均每家酒店大概80間房左右，也就是說超過了5000間客房，你猜猜它的市值是多少？

悅榕莊是新加坡上市公司，16年的時候總市值大約折合人民幣就10億市值，到現在還是10億市值。你想得到嗎？

而且你不要覺得悅榕莊就是一個傻忽忽只做酒店的公司，覺得可以用酒店給地產賦能呀，這樣價值就高了……其實悅榕莊早就已經把酒店管理跟商業地產結合起來做了，有個品牌叫悅苑，就是悅榕莊酒店開在前面，然后后面開一片酒店公寓，由悅榕莊來管理——這種模式人家已經做了。在做了這種品牌價值轉換的情況下，他從2016年到現在市值沒變過，中間有波動，但確實只有這么點市值。

我說這什么意思呢？如果你對標自己是小型精品連鎖酒店，那你就得想明白，你一定有悅榕莊的水平和幸運嗎？你能不能做到它的品質，你有沒有超越它的產品理念，你有沒有好的設計團隊，你有沒有那個幸運？！（產品做的比悅榕莊好的其實有。但是有他這樣的幸運，成為我們今天在坐大概四五十人都知道的品牌，其實是小概率，對嗎？）

然后我得再扎心地問一句——你即使有悅榕莊同樣的水平和幸運，你愿意用25年來做這件事兒嗎（悅榕莊是1994年創立的）？你會去投資25年，做一個人民幣10億的公司？這個答案因人而異，有人說“情懷呀，什么十億不十億的，一個億老子也干。”但是從投資的角度，你必須要思考這個問題。我知道在2016年、2017年那輪民宿融資潮中間，很多公司的估值已經到一個多億兩個億了，對吧？那么我想一個多億、兩個億的投資，你愿意再等20年讓他變成10億嗎？從投資角度來講，這絕對說不上是一個好的投資。

如果你們認為這說的是個案，你們可以去查閱一下復星集團收購ClubMed、星野集團部分的股權，大概估值對應是多少，然后你們大概就能明白，這個領域里邊的財務邏輯是什么了。

我說我是來潑冷水的，但是這不意味這件事兒不能做。這件事兒要做，你在模式上就必須突破已有的、這些前人已經走過的路。否則的話，你即使成為百里挑一的幸運兒，也不過如此。

TO G 還是 TO C？

下一個問題，TO G還是TO C，這是我們很多文旅行業的朋友們在糾結的事兒——跟政府那兒找點項目收錢看起來挺容易的，但是內心呢，永遠都不甘心，覺得TO C的業務才值錢，對嗎？覺得只有To C才是真正有價值的，TO G業務是不穩定的，我們應該怎么看待這個問題？

最近我看到有一個公司叫“方特世界”發了他的半年報，非常非常有意思。他上半年的主營業務虧了1.9億，但收了2個多億政府補貼之后，利潤變成了六千萬。同時它的賬上還有一筆錢叫“遞延政府補貼”。什么叫遞延政府補貼？就我已經收了，或者將要收。但是由于權責發生制，年期沒到我暫時不能入賬，這錢恨不得已經板上釘釘就是我的，我只是不能計入營業收入，只能放到賬上，叫遞延政府補貼。這筆錢有多少呢？你們猜猜？——34個億。所以大家都認為方特世界是一個TO C的公司，帶著小朋友玩的公司。不是，方特世界本質上是一個TO G的公司，它的主營業務收入是政府補貼。

但是大家的糾結有道理嗎？說只有TO C業務才有價值的，有前途的，大家說的對。但是從策略上來講，你必須要思考這個問題，它的本質其實是由你的資金成本和項目周邊用戶消費力決定的。

在這個邏輯下，鄉伴的策略是什么？鄉伴也做TO G也做TO C，我們在A類地區盡可能TO C、我們自己投。除了A類的地區，我們都TO G，要么是政府出資，要么政府補貼。否則的話，在當前的市場情況下，單純的以經典投資理念，認為只有TO C的業務才值錢，才值得投入，你很有可能就會掉到坑里去。

那大家會問，為什么政府能投？這是在賺政府的“傻錢”嗎？當然不是，中國政府其實是非常精明和理性的。之所以你不能投他能投，因為政府在本質上經營的跟你完全不是一個業務——政府經營的是城市價值，他補貼你兩個億，做了這個東西，周邊地價每平方米樓面地價漲200塊，他已經賺錢了，對嗎？另外，政府國開行貸款成本可能2%，你的商業邏輯跟政府根本不是一回事。

商業用地還是集體用地？

再下一個問題——商業用地還是集體用地？很多做文旅（尤其做鄉村文旅）的企業都會面對這個問題對嗎？說我到底是把這個地拍下來，然后可以跟銀行抵押融資，將來還能夠有土地升值合算呢？還是我去租集體用地合算？

我以前是做投資銀行的，所以我考慮問題比較抽象一點，我不去看那個具體個案。我想說的是，大家要必須看明白這個本質問題是什么呢？其實就是同等使用價值之下的不同的市場定價。一條馬路之隔，這邊是城鎮用地——國有；這邊是鄉村用地——集體，使用價值幾乎一樣，對嗎？可是由于國有用地是集中托管、集中競拍、集中交易，可以有融資、可以有抵押，它就變成了什么呢？變成上市公司的定價。另外一邊的集體用地不能集中確權，不能抵押融資，就相當于沒上市公司的定價。兩個公司都是生產玻璃瓶的，但是這個公司的價格可能是另一個公司的五倍，這種情況下你怎么決策，是不是這個邏輯？

我的建議是，在法律手續可以做到齊備的情況下（你說跟村民簽一個協議就開干，我不建議你這么做啊，這里面有太多的風險），比如跟鎮級以上政府簽約，法律程序本身嚴密合法。那我的建議是這樣的——這是一個歷史性的制度紅利。因為全世界只有中國一個大國，把全部的國土分成兩部分，一部分叫國有，一部分叫集體。而且政策已經很明確，未來兩者是要同地同權的，也就是說所有的非上市公司最后都會變成上市公司。這種時候如果你不是打算來炒這個地皮，而是打算做運營項目。我建議你堅決地考慮集體用地。而且我們是過來人，鄉伴是除非迫不得已，絕不拿國有用地，盡可能用集體用地來開發運營鄉村文旅。我們的經驗是這樣的——同樣一個地方的兩塊地，在所有條件都一樣的情況下，不說土地價值，你做國有用地的建設成本和運營配套成本，就會比在集體用地高出30%。消防、報建、所有方案修改的規范，所有這類的東西加30%成本妥妥的。

戰略與戰術/創新與錯誤

時間有限，不能多說了。最后總結一點就是戰略和戰術。我剛才講的這些東西，全是戰略問題，就是你在思考：你的公司到底要去做什么不做什么？選擇什么樣基本策略去做這些事？這就是一系列戰略問題。

為什么要對這些問題做深入的思考？原因很簡單，因為做文旅的人都喜歡做創新。創新就意味著高風險，就會犯錯誤。我們的邏輯是，你只有在戰略上思考的非常超前，甚至要比同行有一個大幅的領先度，你才敢去創新。只有領先的戰略，才能為你在創新中所犯的所有戰術錯誤提供空間（其實就是戰略給戰術創新買單）。

一個沒有戰略領先度的公司想去做創新，基本上大概率死亡。所以我們這種不創新毋寧死的公司，就需要強迫自己大量地思考如何創造戰略領先。

正好規定的十五分鐘演講時間到了。最后用這兩句話來收尾——第一句叫: “情懷無價，市場無情。”第二句叫: “財務理性無處不在。”謝謝大家！