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“不是每一座城市都必須擁有主題公園，也許一座城市就是一座公園。” 近日，深圳華僑城文化旅游科技有限公司副董事長、總經理李堅在一次旅游投資大會稱，“不同于以往‘地產+旅游’的傳統模式，華僑城將構建起一套O2O城市智慧旅游系統，形成‘文化+智慧+旅游’的全新模式。”

據了解，這套系統在線上，為主題公園量身定制智慧旅游APP系列和相關文化游戲產品，同時打造一些智慧旅游拳頭產品;線下即體驗中心，華僑城意圖把全國旅游資源有效統一，即“每一座城市就是一個主題公園的概念”，以一種全新的表現模式去展示每一座城市的特點。

通過線上線下形成資源共享，華僑城將目光鎖定在每一座城市，試圖進入先前不具備建造主題公園的其他地方。

文化旅游遇見移動互聯，將會發生什么?

李堅說，智慧旅游在華僑城，不是互聯網+的概念，不會像淘寶、攜程之類一步登天，甚至也不會把3000萬的旅游數據轉化為有效財富，因為互聯網和文化旅游之間有本質區別。旅游經濟是體驗經濟，只有人到了才能享受相應的服務。

“華僑城賣的不僅僅是旅游的概念，從企業戰略角度來說，它賣的是旅游的文化，如何將文化嵌入體制中?華僑城的做法，可以通過線上廣泛的傳播，實現較容易的交易和客戶的互動。通過這種傳播，使歡樂谷在線上產生流量，而此類流量很可能不屬于歡樂谷本身所在的城市，而是以歡樂谷為半徑，向外輻射2小時左右的城市圈。”億翰智庫中國上市房企研究中心副主任張化東分析說。

李堅說，目前這套系統正在廣西柳州文化科技主題樂園內試驗，明年年底正式對外推出。前期先在歡樂谷和春秋淹城等主題公園內鋪開線上系統。后期，線上線下全面展開，爭取在全國批量推廣。

“很多主題公園升級不到位，是導致游客數量下降的重要因素，我們先后升級了7次，在升級中也會保留原來的一些硬件產品，但會增加類似于多功能眼鏡之類高科技元素，來升級游客的體驗。”李堅說。

彌補不足

在外界看來，華僑城仍然是一家房地產企業，執行的是“旅游+地產”的經營模式，具體是把主題旅游與主題房地產結合起來，再融入主題商業，幾大元素之間互為依托，形成獨特的“華僑城模式”。

其中，最大的優勢在于，歡樂谷作為大型共建項目，華僑城在與地方政府洽談土地中增加了相應籌碼，以旅游品牌的優勢低價拿地，再以地產開發快速回籠資金，補貼旅游地產。

華僑城的毛利潤雖高，但這一“地產+旅游”模式偏向于重資產運營，這決定了其造血能力一般。事實上，縱觀華僑城20多年的發展，其旅游地產模式并沒有發生太大的變化。然而，在行業巨變的情況下，現有模式受到的挑戰越來越大。

目前，華僑城嘗試改變,彌補現有模式的不足。

具體做法是：一方面，把一部分門票收入作證券化嘗試，未來在開發項目上，更多引入資產證券化、輕資產等一系列增強現金流的操作。此外，今年3月華僑城就拋出80億元定增方案，加快歡樂谷布局。

“原本輕資產模式如果加入重資產，競爭力會更高，同樣的，原本重資產行業加入輕資產，競爭力也會加強。”張化東說，華僑城的關鍵在于如何打通融資渠道，特別是打通資產證券化的渠道。甚至可以加入其他的金融手段，這更有利于華僑城的發展。

另一方面，就是上文提到的，利用互聯網，插上文化和科技的翅膀，實現城市智慧旅游城市系統。

按照李堅的構想，華僑城智慧旅游終端將被打造成平臺入口，實現旅游景區門票收入之外的收益多元化。而這，正是華僑城未來發展所需要的生命力和動力所在。

事實上，歡樂谷與迪斯尼等國際巨頭相比，仍有很大的發展空間。記者查閱相關資料顯示：歡樂谷的營業收入中80%依賴門票，20%為園內的其他收入，包括餐飲、主題紀念品等。迪斯尼方面，過去10年里，迪士尼公園的年收入以每年10%的速度遞增，2014年總額超過50億美元，其中還不包括公園內食品飲料等商品的銷售收入。其中，迪斯尼樂園門票收入只占其全部營收的30%-40%，更多的是商品、影視、圖書等衍生產品。

據悉，迪斯尼有一個園子，每年更新產品的三分之一。歡樂產品的更新是一個公園成長的生命線。而這個生命線從哪里來，華僑城認為從文化上來。華僑城試圖通過“難以用報表解讀”的文化與科技，推出新產品，使產品、產業乃至資產結構得以優化升級。

“華僑城跟其他企業競爭，還需要建立起自己主題公園的文化與品牌，在文化塑造上加大投入。未來比拼的，不是華僑城開了多少個主題公園，門票收入多少，每年增長多少，而是看文化與品牌有沒有拓展開。迪斯尼可以在中國開，華僑城也可以拓展到國外，這是相互的作用的過程。” 張化東如是說。