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沒有什么是長(zhǎng)生不老的—---就算是獨(dú)角獸。但是有些獨(dú)角獸能活得很久。

令人沮喪的是，消費(fèi)型產(chǎn)品的生命周期是可被預(yù)見的。一個(gè)產(chǎn)品的成功，通常是由于引起了一代人的共鳴。世易時(shí)移，當(dāng)這一代人不可避免的老去，擁有不同品味和想法的新新人類將成為主流。這個(gè)曾經(jīng)成功的產(chǎn)品，最終為自己所累，難以突破發(fā)展的瓶頸。

在科技界，這個(gè)現(xiàn)象始終循環(huán)往復(fù)。一旦某個(gè)產(chǎn)品開始獲得大量青睞，它所面臨的風(fēng)險(xiǎn)通常來自于為了自身發(fā)展而增加的創(chuàng)新成本。這些因素逐漸被放大，導(dǎo)致了產(chǎn)品的最終失敗。這種失敗典型，即克萊頓·克里斯坦森所說的“創(chuàng)新者的窘境”。

我在第一時(shí)間里親眼目睹無數(shù)次這樣的失敗。在創(chuàng)立和運(yùn)營(yíng)了無數(shù)的Facebook app，游戲，手機(jī)app之后，我學(xué)到了這樣的經(jīng)驗(yàn)，一旦某產(chǎn)品贏得了為數(shù)不少的首批粉絲，接下來的規(guī)模化增長(zhǎng)將會(huì)面臨兩個(gè)選擇：

1.產(chǎn)品升級(jí)，成為行業(yè)中的平臺(tái)型項(xiàng)目，吸引其他公司融入自身產(chǎn)品，為用戶提供專業(yè)的定制化服務(wù)。Faceboo自2007年上線，月活躍用戶從500萬到14.4億，近30倍增長(zhǎng)。

2.公司主動(dòng)裂變，一個(gè)主動(dòng)的轉(zhuǎn)型計(jì)劃有助于干掉同類競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（特別是那些剛?cè)胄械模ＬO果一直致力于創(chuàng)新，不停推出新產(chǎn)品，如平板電腦，以求發(fā)展。有一種說法，認(rèn)為平板電腦以后可能會(huì)取代蘋果的現(xiàn)有產(chǎn)品（如MacBook系列產(chǎn)品）。

通常情況下，上述兩種選擇同時(shí)發(fā)生。因此當(dāng)消費(fèi)者開始習(xí)慣某樣產(chǎn)品，一個(gè)新產(chǎn)品也會(huì)浮出水面，消費(fèi)者又開始追逐新產(chǎn)品，周而復(fù)始。對(duì)于一個(gè)想要長(zhǎng)久發(fā)展的公司來說，必須有適應(yīng)這種變化的能力。

裂變是唯一選擇

最近，設(shè)計(jì)師本巴里分享了Facebook小紅書里的幾頁內(nèi)容，一個(gè)消費(fèi)者導(dǎo)向的公司如何成功的與時(shí)俱進(jìn)。

“如果我們不制造出能殺死Facebook的東西，其他人也會(huì)弄出來?！?/p>

在普通的語境中，這個(gè)表述解釋了一家用戶基數(shù)巨大的公司要如何升級(jí)迭代。對(duì)于一家公司來說，持續(xù)增長(zhǎng)來自一種激進(jìn)的探索方式，在別人干掉你的搖錢樹之前，你得先找到一條新的生財(cái)之道，公司傾向于通過自我摧毀的方式達(dá)到創(chuàng)新。消費(fèi)市場(chǎng)中，那些能長(zhǎng)久生存的公司，通常都擅長(zhǎng)于穩(wěn)住已有的客戶群。

精于此道的喬布斯讓蘋果得到了長(zhǎng)足發(fā)展，這種穩(wěn)定客戶源的做法是十分可行的。

為何成功的企業(yè)都在掙扎著創(chuàng)新

一旦龐大的用戶群體形成，公司就必須通過裂變以求創(chuàng)新，否則他們就可能躺在功勞簿上裹足不前，最終垮掉。

典型的“創(chuàng)客窘境”。

克萊頓·克里斯坦森的話已經(jīng)不是什么行業(yè)秘密了，然而消費(fèi)型公司的持續(xù)裂變確是異常困難，曾經(jīng)的輝煌給他們帶來的惰性往往讓他們作繭自縛，這樣的現(xiàn)實(shí)也常常會(huì)讓他們有三個(gè)認(rèn)知：

1.公司認(rèn)為用戶會(huì)去追逐他們所創(chuàng)造出的任何新產(chǎn)品

2.公司假定新產(chǎn)品可以左右用戶的喜好

3.公司相信他們的即行商業(yè)模式可以繼續(xù)創(chuàng)造利潤(rùn)

這些認(rèn)知的表面上似乎是無害的，事實(shí)上確是毒瘤。這些認(rèn)知誘使公司以為他們的做法是為了留住用戶，大錯(cuò)特錯(cuò)。每一個(gè)消費(fèi)型產(chǎn)品的用戶，都是為了某項(xiàng)特別的服務(wù)而來，因此新產(chǎn)品上線并不能有效的留住這些用戶。

許多發(fā)展中公司缺乏創(chuàng)新的遠(yuǎn)見

在公司成長(zhǎng)的過程中，他們招人管理日漸擴(kuò)大的機(jī)構(gòu)。這通常導(dǎo)致公司規(guī)模在持續(xù)擴(kuò)大，而創(chuàng)新程度卻沒有隨之發(fā)展。

公司分裂成若干個(gè)各自為陣的功能型部門。產(chǎn)品，銷售，市場(chǎng)，客服，財(cái)政，各部門間缺乏合作，只為自己服務(wù)。一些公司試圖用一些獨(dú)特的方法來避免這種情況的發(fā)生。

思考力，工作的人，需要完成的事，逐漸分散在不斷擴(kuò)大的辦公區(qū)域里。面對(duì)面溝通的距離變得越來越遠(yuǎn)，不利于公司內(nèi)部溝通的維系。

團(tuán)隊(duì)中的個(gè)體成員傾向于集中解決本部門的問題。公司在改進(jìn)產(chǎn)品上能更好的滿足用戶需求。

當(dāng)每個(gè)小組都在為自己的負(fù)責(zé)的部分盡責(zé)時(shí)，逐漸地，這個(gè)app就不再是一個(gè)整體公司所擁有的項(xiàng)目，而是每個(gè)小組獨(dú)立負(fù)責(zé)的項(xiàng)目。也許這能讓公司不斷調(diào)整已有產(chǎn)品的缺陷，但終將導(dǎo)致整體創(chuàng)新力的下降。

解決方案一：家族式品牌

在一種體量大，用戶多的的產(chǎn)品上實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新，是非常困難的。因此成功的消費(fèi)品公司在單個(gè)的成功產(chǎn)品之上，通常會(huì)開發(fā)新項(xiàng)目。這種從單一產(chǎn)品到家族式產(chǎn)品的開發(fā)，通常發(fā)生在市場(chǎng)達(dá)到飽和點(diǎn)的時(shí)候。當(dāng)更多的免費(fèi)消費(fèi)品出現(xiàn)的時(shí)候，以Facebook為例，核心產(chǎn)品開始被成千上萬的用戶所接受，2015年3月達(dá)到驚人的14.4億月用戶活躍度，家族產(chǎn)品開始出現(xiàn)，多半來自并購（有時(shí)也來自上文提到的自保式行為，通過裂變式發(fā)展避免來自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的威脅）或者內(nèi)部項(xiàng)目開發(fā)。在任何情況下，消費(fèi)型產(chǎn)品會(huì)演變?yōu)榧易迨狡放?，每個(gè)家族品牌都滿足不同客戶的需求。

家族式品牌策略是寶潔公司177年以來長(zhǎng)盛不衰的秘密，他們2014年的盈利是830.6億美元。

“寶潔旗下有23個(gè)品牌的年銷售達(dá)10億到100億美元不等，14個(gè)品牌的銷量可達(dá)5億到10億，其中很多是有上十億的潛力?！睂殱嵐?/p>

這些產(chǎn)品之間互相競(jìng)爭(zhēng)，毫無壓力。把已有的商業(yè)模式通過新品牌的包裝組合推向市場(chǎng)，顯然是更加靈活機(jī)智的做法。

因此Facebook在并購了Instagram和WhatsApp之后，都選擇讓其獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，成為家族品牌中的成員。2012年，F(xiàn)acebook為Messenger開發(fā)了獨(dú)立app，最近開始強(qiáng)制手機(jī)用戶使用這款app。三年過去了，Messenger可以開始運(yùn)作自己的小家族品牌了。在2015年的F8會(huì)議上，扎克伯格正式宣布他的Facebook家族應(yīng)用計(jì)劃。

每一個(gè)家族成員都有達(dá)到十億月活躍用戶的潛力，有別于初期的單一平臺(tái)，如今的Facebook有五個(gè)應(yīng)用，每一個(gè)都在創(chuàng)新中。

Facebook還發(fā)布了至少7款產(chǎn)品，作為Facebook創(chuàng)意實(shí)驗(yàn)室的項(xiàng)目。其中多數(shù)是新品牌，由此可見公司強(qiáng)烈的進(jìn)取心，他們希望能創(chuàng)造出下一個(gè)大潮流。

這些app并不都是成功的，當(dāng)然，他們也不必都成功。Facebook利用這些產(chǎn)品來測(cè)試他們的創(chuàng)新計(jì)劃，以期獲得更好的產(chǎn)品。通過開發(fā)這些新的app，F(xiàn)acebook總部希望能使公司不斷創(chuàng)新，保持活力。

選擇這種方法的公司不止寶潔和Facebook，亞馬遜，蘋果，Netflix也選擇了類似的策略。

解決方案二：不要害怕產(chǎn)品之間的互相蠶食

在喬布斯的傳記里，他坦率的說道：

如果你不能選擇自身蠶食，別人會(huì)吃掉你。在蘋果公司2013年第一季度的財(cái)務(wù)報(bào)告里，CEO庫克詳細(xì)解釋了這句話：

我們的核心理念是永遠(yuǎn)不去畏懼自身蠶食，如果我們不這么做，別人會(huì)來占據(jù)我們的市場(chǎng)份額。

我們知道iPhone蠶食了一部分iPod的份額，這并不讓我們困擾。我們知道iPad也會(huì)蠶食一部分Macs的份額，這也不是問題。特別是在iPad上，我們看到更多的是機(jī)會(huì)，因?yàn)閃indows的市場(chǎng)遠(yuǎn)比Mac大得多，iPad更多蠶食的是windows的份額。某種程度上來說，我認(rèn)為平板市場(chǎng)的未來比電腦市場(chǎng)大得多。你可以從平板電腦的增長(zhǎng)和電腦市場(chǎng)所感到的壓力看出來。

蘋果有一個(gè)附加優(yōu)勢(shì)：越來越的人開始擁有兩個(gè)以上的蘋果產(chǎn)品。蘋果通過開發(fā)具有創(chuàng)新價(jià)值的科技產(chǎn)品來增加業(yè)務(wù)，而這一切是建立在他們已有的產(chǎn)品基礎(chǔ)之上。他們的策略正是蠶食一部分自己的產(chǎn)品，開發(fā)出的新產(chǎn)品又依賴于部分現(xiàn)有的產(chǎn)品，從而帶動(dòng)整體銷量。

另一家科技巨頭亞馬遜，也通過不斷蠶食，從一家銷售實(shí)體貨物的公司變成了一家電子化公司。想想Kindle：在家就能光顧世界上最大的書店，讓人們不再購買實(shí)體書。如果亞馬遜不這么做，其他公司也會(huì)下手。亞馬遜通過Kindle，實(shí)現(xiàn)了開源節(jié)流，提高了物流速度。這是保持創(chuàng)新的好方法，一個(gè)領(lǐng)先的產(chǎn)品會(huì)帶來一連串革命性的創(chuàng)新。

亞馬遜也是家族式品牌的熱愛者，超過40個(gè)網(wǎng)站背后都能看到亞馬遜的身影，包括Zappos.com, Diapers.cm, audible.com, IMDb.com Woot.com, Fabric.com, Soap.com, Pets.com等。

亞馬遜的創(chuàng)新型蠶食策略和家族品牌計(jì)劃獲得了成功，2014年利潤(rùn)達(dá)到889.9億美元，遠(yuǎn)超寶潔公司，要知道亞馬遜的歷史只有短短21年。

當(dāng)然，這些策略也是冒險(xiǎn)的。Netflix也許是平衡風(fēng)險(xiǎn)與回報(bào)的一個(gè)極好案例，首先，它成功轉(zhuǎn)移了自身業(yè)務(wù)，從DVD投遞到流媒體服務(wù)，結(jié)果弄出一個(gè)慘淡的銷售額。

2011年9月，Netflix開始實(shí)踐家族品牌計(jì)劃，通過分離旗下的DVD租賃業(yè)務(wù)，形成一個(gè)新品牌Qwikster。這簡(jiǎn)直是個(gè)災(zāi)難，可能是價(jià)格原因，可能是用戶不喜歡。好在Netflix的總裁里德足夠聰明，先是改變了策略，并且公開向用戶致歉。

Netflix當(dāng)年的真正失敗之處是在新產(chǎn)品上，那顯然不是一個(gè)占得先機(jī)的產(chǎn)品，新舊產(chǎn)品都集中在如何投遞內(nèi)容而不是制造內(nèi)容上。好在Netflix在后來認(rèn)識(shí)到，當(dāng)你成功制造了一個(gè)爆點(diǎn)，你就可以獨(dú)家享有它，人們會(huì)不斷的來找你，后來，如我們所知，Netflix給這個(gè)行業(yè)帶來了一種變革。

當(dāng)然，Netflix并沒有在最初就認(rèn)識(shí)到這個(gè)商業(yè)契機(jī)，他們沒有在制作內(nèi)容上花功夫。當(dāng)HBO成功走出一條制作，發(fā)行和播出的三位一體的渠道時(shí)，Netflix開始學(xué)習(xí)其成功模式。首先，擁有自己的熱門劇集，接下來，讓它變成家族品牌的一員。

很快Netflix就于2013年推出了大受歡迎的紙牌屋，公司股價(jià)隨之水漲船高，從160美金直升600美金。Netflix終于挨過了轉(zhuǎn)型期，通過制作專屬內(nèi)容，得到了長(zhǎng)足發(fā)展，Netflix的成功讓觀影方式進(jìn)入了一個(gè)新紀(jì)元。

接下來還有哪些公司會(huì)發(fā)展他們的家族品牌？

聰明的總裁們不會(huì)不明白這些道理，蠶食和家族品牌計(jì)劃是解決“創(chuàng)客窘境”的常見策略。以下證據(jù)表明：26家大企業(yè)中，多數(shù)都有家族品牌，而其他企業(yè)也有這樣的戰(zhàn)略計(jì)劃。

在這些主要的互聯(lián)網(wǎng)公司里，18（藍(lán)點(diǎn)）家已經(jīng)開始了家族品牌計(jì)劃。8（粉點(diǎn)）家暫時(shí)還沒有家族品牌計(jì)劃。此外，Kik，Shazam，Telegram還處于發(fā)展周期中的尋求階段。這些公司還在尋找除核心價(jià)值外的其他發(fā)展計(jì)劃，一旦他們進(jìn)入了下一個(gè)階段，就需要考慮長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展策略。剩下的五家公司，Dropbox, KakaoTalk, Line, Snapchat，Spotify，已全部進(jìn)入需求階段。

Dropbox是最有可能進(jìn)入實(shí)用階段的下一個(gè)公司，家族品牌計(jì)劃已經(jīng)被他們提上日程。Dropbox已經(jīng)開發(fā)了一些app，希望通過蠶食的策略升級(jí)產(chǎn)品，擴(kuò)大用戶群，而這正是喬布斯所熟悉的方法。

生存法則

如果你還需要我來總結(jié)一下這些法則，你可能無法運(yùn)營(yíng)一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)公司。無論如何，我還是再贅述一遍：

-獲得大量用戶不是一件容易的事，你需要時(shí)間。Facebook努力了8年才達(dá)到10億的月活躍用戶。

-你必須不停裂變。最成功的公司總是在不斷蠶食。

-要有產(chǎn)品組合。比如你自己的家族品牌計(jì)劃。

你必須知道的有關(guān)大基數(shù)用戶的有用信息：當(dāng)你終于獲得了大量用戶時(shí)，他們立刻變成了上一代用戶，你得學(xué)著像剛?cè)胄械母?jìng)爭(zhēng)者那樣，迅速發(fā)現(xiàn)新一代用戶。你需要不停創(chuàng)新，甚至給你自己的核心商業(yè)內(nèi)容來上一擊，這樣你才生存下去，不然嘞，就會(huì)死呀！

最后引用一下Facebook小紅書的箴言：

互聯(lián)網(wǎng)不是善茬，不會(huì)與時(shí)俱進(jìn)的，往往輸?shù)眠B渣都不剩。

所以沒必要把自己搞得那么慘。