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寫在前面的話：

當市場已經處在嚴重的過度投資和過度競爭時，重新定義市場需要考慮什么？為什么要從最大的格局出發，從最小的針尖入手？保持營收額高速增長的關鍵是什么？組織行為要怎樣定義？本文根據創新工場的合伙人張鷹在2015年極客公園奇點創新者峰會“產業叛逆”閉門論壇的演講整理。

投資人就是找抽的人

投資人為什么愿意把錢給你？是因為你很成功的讓投資人相信會把這件事干好，甚至顛覆投資人既有的思維。作為天天“找抽”的人來說我想給大家分享三個話題，關于互聯網帶給傳統企業的奇妙機遇。

實際上我們堅定的相信互聯網給傳統行業帶來了很多創造和顛覆以及重組的機會，機會和視角也很多，時間關系我講不了太多東西，有各個層面都可以講，可以講價值鏈、產業鏈再解構再重組。

互聯網重新定義了什么？

什么是市場？市場構成幾個最重要的要素：第一，購買者；第二，購買意愿；第三，愿意為此支付的購買力。而我們很多創業者在改造一個傳統企業的時候沒有真正把這事想清楚，那么在今天互聯網把世界都推平了，很多行業之間的壁壘不重要，很多業務之間的壁壘也不重要。

今天各位無時無刻不在感受到以 O2O 為代表的創業，比如衣食住行領域，我們三年前肯定想不到今天出現的局面。

今天 Uber 來了，出租車，專車，順風車，快車，拼車，都打成“血葫蘆”了，這個市場已經嚴重的過度投資和過度競爭了，但我們不是在抱怨什么，我是講當你重新定義市場的時候要考慮兩個問題：

第一個問題，你從多大視角看這個事情，你從多大格局看這個事情。

第二個問題，你從多么小的切入點去著手干這件事情。

為什么要從最大的格局大數據著眼，從最小的針尖入手？

不管你出行的方式有什么場景化的區別，你是公交上下班也罷，還是帶家人出去也罷，事實證明出行市場已經打成一塌糊涂，所有的切入點不同的競爭對手都在一個盤子上搶東西。

今天我們說吃飯，圍繞著吃現在創造了多少不同方式，可以外賣送到家，可以搞團購，現在又有各種各樣的私廚分享，還有人發動社區里面的媽媽和老太太，為年輕人做下班之后熱乎乎的家常菜，還有人把凈菜菜譜做處理，你可以拿回去10分鐘上桌。

廣義來講，大家都在占領大家的嘴巴、錢、口袋，但私廚的用戶群和外賣用戶群在不同場景下是分得很清楚的。我并不是說兩類人，是在不同場景下它的本質是不同的，我很同意鞏總（百度外賣總經理鞏振兵）講的外賣這個形態本質不是吃，是你的快遞能力，這是這個商業的本質。所以市場沒有想清楚之前盲目改造一個行業或者顛覆一個行業是很危險的。

比如出行，旅游市場。幾乎所有人都會認同 OTA 的賬幾乎打玩了，出來一個途牛基本上是一致性的統一OTA，最后的機會了，所有人把眼光盯在出國游，共享經濟，達人游等各種各樣的方法。

創新工場投的一家企業，本質來講它不是做旅游，它做的是周末休閑新場景化，從你的居住地駕車兩小時范圍內可以度一個周末連住帶吃帶玩的套餐，不是無限的 SKU，為了迅速做大規模，將它的產品不斷的削減，做到標準化，可杠桿，可推廣，它的所有客戶來源也充分運用到線上和線下多渠道獲取。

現在市場上增長是連續三年，它的營收額是4倍到5倍的增長，已經做到一個月流水過億，一年十億體量還能保持四到五倍增長，是因為它重新定義了大家不太關注的一個細分市場。

講傳統行業叛逆，就會有人說，其實要出發只不過是干了一些傳統行業的人不太干的事，比如人家的門票酒店不太擅長弄成漂亮的網頁，不擅長搞全網營銷，你只不過干了一件人家不擅長干的事，好消息的是我們現在投的另外一家企業他可以幫你，叫“票工廠”。

“票工廠”這家企業可以把所有經典門票資源，包括農家院的資源數據化，并且幫你全網分銷，幫你做推廣運營。所以核心是你想清楚你到底做什么，如果你認為你的擅長能力就是組合當地旅游資源的話，要么“要出發”可以成為你的榜樣，要么“票工廠”可以成為你的伙伴，你應該有快速切入市場的方式和手段。

所以你到底是解決旅游問題，還是休閑度假的問題，還是出行的問題，這樣你就會發現你做事情的本質。

怎樣做你的產品？——創新工場做出的小嘗試

購買你產品服務的購買力人群是誰？他的購買意愿是什么，他愿意為此付出購買力成本的時候，你會發現你對產品的理解完全不一樣。我們投的兩個產品基本上面世之后都被行業主流玩家認為不靠譜。

第一是壹枱智能鋼琴，做樂器的人都認為這家企業在胡搞，因為這種玩法看似可以很快學會鋼琴，但是將來要成為郎朗是很困難的。有什么關系呢各位？如果我讓一個30多歲從來不認識五線譜的人在兩個星期之內學會彈一首愛麗絲有什么不好呢？

不指望成為郎朗，所以它能夠滿足部分細分人群新的需求。即便是真正正規化教學他也給你提供了空間，遠程視頻教學，老師足不出戶為幾十個上百個學生提供實際彈琴的教程，這樣不被主流市場認可的產品現在是全網銷售冠軍，超過所有大牌鋼琴銷售量。

第二是小魚在家，很多人看到小魚，本能是這個玩藝是啥？不就是個視頻會話，QQ早就可以做視頻會話了，為什么用小魚在家呢，但是帶運算屏和交互屏放到家里以后你會發現，它不是為重度用戶群服務。

老人和孩子對它愛不釋手，它的客群拓展到了QQ之外，更重要的是，多少人在找智能網關，我昨天看了一下家里面小魚在家的軟件更新，我昨天恍然大悟，原來這個家伙真有可能成為占領我們家的智能網關，小魚不僅有了視頻會話功能，現在有小魚電話，可以直接在觸摸屏上按健給我電話打通。

我們投了蜻蜓FM最好的平臺進去，在你們家里面智能網關可能不是路由器，也不是小米盒子，可能是小魚在家這種形態產品，它有更好的交互能力，可以讓人群有一個跟網絡做多媒體的互動。

如何重新定義組織？

你一開始定義這個產品應該是滿足特定場景特定需求的產品，而且很有可能是主流市場不接受的產品，祝賀你，成功一半了，因為大部分創新是從邊緣開始的。

最后一個是組織的問題，這也是我們投的案例——天天用車，包括我們做二手房新房經濟“房產銷冠”，這兩個案例都清晰告訴大家可以用杠桿化，用共享經濟和超越組織的方式，用別人的經濟為我所用。

大量拼車的司機是私家車，跟 Uber 的原理是一樣的，這些私家車是不是天天用車的雇員？不是，但是大家共同努力了。房產銷冠，幾乎現在房產銷冠進入的每一個城市它的銷售量都是第一，一年內 80 倍的估值增長。

幫他賣房的是什么人呢？這就是傳統行業所說的一二手聯動，幫他賣新盤的恰恰是沒有新房源的小的二手房經紀公司的經紀人，你只需要分傭就好了，這種交易成本比你雇傭交易成本更低。

所以組織行為應該劃在哪里，取決于你的產品和市場的應對方式，和你的商業模型。