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2014年，在線旅游市場陷入價格戰(zhàn)下的全行業(yè)虧損，攜程在2011年曾以10.76億的純利一枝獨秀，2014年凈利潤則滑落至2.4億元，2015年1季度宣布報虧1.26億，與之對攻最強烈的去哪兒，業(yè)績更為慘淡，2014年虧損額超18億，與其全年營收持平。
燒錢買業(yè)績的時代還要持續(xù)多久，經(jīng)歷了投資年、改革年的“大”攜程要如何銜枚疾進?為什么大并購下又力推小團隊作戰(zhàn)?《21CBR》記者獨家專訪攜程CEO梁建章。
被價格戰(zhàn)打成“微利”，虧錢拉客戶不靠譜
21CBR：曾經(jīng)說2015年攜程會再投入10個億準備價格戰(zhàn)，達到這個規(guī)模了嗎?這樣的價格戰(zhàn)還要持續(xù)多久?
投入規(guī)模沒有下降， 現(xiàn)在1個月至少投入幾個億，不知道最后總額會不會超過10個億，曾經(jīng)攜程利潤非常高，現(xiàn)在屬于一個微利狀態(tài)，促銷力度很大，對利潤有一定壓力。 OTA行業(yè)的價格戰(zhàn)，大家燒錢換業(yè)績，不可能一直這樣燒下去。現(xiàn)在收入1塊錢，恨不得虧2塊錢，收入跟虧損差不多，這種業(yè)績比較普遍，并不是單家公司如此。 大部分公司先虧錢把客人抓來，(以為)未來很快就能貢獻利潤，事實上，一旦補貼沒了，低價吸引來的客戶是很容易跑掉的，要盈利沒有那么容易。 一旦資本市場開始發(fā)現(xiàn)，所謂虧錢拉客戶這個不靠譜，一直沒有盈利，股價就跌得很厲害，這樣開始變得越來普遍，公司會有比較大的壓力，就會更多考慮其他內(nèi)容。平臺終究要依靠服務來吸引客戶，靠燒錢、虧錢爭市場，客戶并不一定忠誠，靠燒錢去贏，這個地位是不穩(wěn)固的。 21CBR：藝龍、途牛、同程在內(nèi)，攜程投資很多產(chǎn)業(yè)鏈上的公司，怎么理解這種布局? 他們是很好的盟友，基本上獨立運作的，與攜程有一部分是競爭，有一部分是協(xié)同，因為公司產(chǎn)品側(cè)重點是不一樣的。 比如說同程的話，在旅游方面、跟團游方面和我們競爭，但機票、酒店是與我們合作的;途牛占的比例比較小，在機票酒店也是合作的，藝龍是酒店方面是存在競爭，在各自市場都比較領先的。 攜程在每一個領域都是第一，至少是盈利水平肯定是第一的，其實有時候，和第一形成投資關系也不一定不好。如果大家都往死里打的話，可能大家都沒有什么好處，我們也不會干預競爭業(yè)務，非競爭這一塊可以合作，目前他們虧那么多錢，我希望他們盡快能夠進入盈利軌道。
21CBR：有報道稱，最近你們計劃收縮藝龍的產(chǎn)品線，首先砍掉的是藝龍機票團隊?
這個跟攜程一點關系都沒有。攜程當然有股份，但不是控股公司，只是給他們一些幫助和建議，主要還是他們管理層自己在做。
他們計劃定位“酒店專家”，我們同意他們這個策略。在出行方面的業(yè)務，沒有必要和我們重復去做，有一些人員調(diào)整也是正常的，這是他們獨立的決定。我覺得作為一個單獨的品牌，作為一個酒店專家這種定位的話，在整個旅游市場還是很有機會的。 21CBR：近兩年攜程業(yè)務拓展重心會放在哪里? 攜程還是發(fā)揮在中高檔產(chǎn)品的優(yōu)勢，尤其是海外的一些產(chǎn)品，例如國際機票、海外的出境游，產(chǎn)品空間很大;短板是在中低端的市場。 在機票方面，攜程和去哪兒競爭比較激烈，酒店方面的話，最大的競爭對手應該是美團，比去哪兒量大得多，尤其在低端市場，是我們最大的競爭對手。 低端產(chǎn)品在營銷方面需要更多低成本營銷，在產(chǎn)品服務方面我們也做了更多嘗試，比如服務自動化等等，怎樣在成本比較低的情況下把低端產(chǎn)品的服務做好，對所有的公司可能都是一個挑戰(zhàn)。 團購是一個解決辦法，團購不提供太多服務，價格低，客人期望也低，反正到最后拿了團購券還要自己去訂。但是，降低用戶的期望值，中間肯定是有一個平衡點的。 如何在不同的產(chǎn)品去找到平衡點，把低端產(chǎn)品做好——既能夠把客戶吸引來，又能夠不虧錢，賺一些小錢，這是一個挑戰(zhàn)。
自下而上的創(chuàng)新，更快更有效
21CBR：2013年后，攜程的轉(zhuǎn)變非常明顯，尤其組織架構(gòu)的調(diào)整，拆分大攜程，實行小團隊化的效果如何?激發(fā)團隊狼性了嗎?
效果很明顯，以前他們很多事情都要申請匯報，協(xié)調(diào)資源要經(jīng)過我或者公司的其他高層?，F(xiàn)在他們很主動，一般像自己公司一樣自己去發(fā)揮能動性，靈活性去做，很多協(xié)調(diào)事情他們自己都可以做，當然核算得比較清楚，不用說通過總部行政命令，現(xiàn)在是他們自己，例如他們自己去談合同，包括分配收益怎么樣的。 一開始不適應，后來我就不管這個事情了，公司肯定會定一些規(guī)則，哪些東西必須是一致對外的，但那些他們能自己發(fā)揮的就權(quán)力下放。 21CBR：攜程內(nèi)部你特別欣賞的項目是什么? 這個不用主觀地看，他們哪個賺得錢越多，個人賺的錢越多肯定是比較成功的。 今年他們整體業(yè)績都非常好，去年攜程是一個投資年，業(yè)績增長很快，但是他們燒錢比較多。我們考核的話，如果燒錢燒得多的話，并不能定義為很好的項目。 今年的話他們燒錢燒出效果來了，不少部門都開始盈利了。幾個大業(yè)務，酒店、機票本來也很好，尤其是國際機票單獨作為一個事業(yè)單位來核算。 如果看小事業(yè)單位的話，應該是火車票是最好的。大部分人都覺得火車票其實賺不到錢，我們流量增長很快，而且通過銷售附加其它產(chǎn)品，利潤也不錯。 21CBR：你曾經(jīng)評價自己對大的方向把握比較精準，對于一些小方向反倒有一些小小的迷失? 是的，小的決策肯定不如下面的人決策得對，你說這個東西可能是有前景未來，可能大的方向是對的，但是怎么做哪些部門先做哪些營銷的渠道更有效? 現(xiàn)在趨勢一直在變化，新一代小的CEO應該能做得更好，比如汽車票業(yè)務是完全他們自己想出來的，當時我也不是太看好，一個是低端，一個是這么多汽車站怎么接?成本會非常高的。但是他們有辦法，現(xiàn)在做得不錯，有一些創(chuàng)新確實是自下而上的。 互聯(lián)網(wǎng)基因最重要就是在創(chuàng)造力，創(chuàng)新是需要不斷去創(chuàng)新，互聯(lián)網(wǎng)之所以不同，就是速度快，可能競爭對手瞬間就能顛覆你了，用戶變化很快，所謂的競爭優(yōu)勢要持續(xù)比較難的，必須不斷創(chuàng)新，所以也要給團隊更多信心，更好的激勵機制他們的創(chuàng)造力發(fā)揮出來。 我們認為自己挺有創(chuàng)造力的，但還不夠，需要一種能夠推廣到公司各個角落的創(chuàng)新基因，這個是互聯(lián)網(wǎng)思維的根本所在。我希望培養(yǎng)一些有領導能力的“小企業(yè)家”，能夠單獨承擔業(yè)務，同時，遵守公司整體的規(guī)則，比如堅持服務品質(zhì)。
如果中途不離開，會做得更好
21CBR：你另外一個重要身份是經(jīng)濟學家，學術研究需要非常嚴謹?shù)臄?shù)量統(tǒng)計與分析，但企業(yè)家的身份往往只需要一個大的戰(zhàn)略和方向的把握，怎么做好兩者的協(xié)調(diào)?
經(jīng)濟學家其實也有兩類的，一類是理論的，一類是實驗的。理論是輸出數(shù)學公式，然后數(shù)學公式的話能夠推倒出很有意思的結(jié)果，這個結(jié)果又基本上可行，能夠解釋一些現(xiàn)象，我可能是理論層面多一點。但更多的經(jīng)濟學家在微觀上來說還是做數(shù)據(jù)分析的，做實驗的，最后推倒出因果關系。 做企業(yè)的話，更多是在微觀層面通過數(shù)據(jù)分析、實驗去發(fā)現(xiàn)一些規(guī)律，去指導工作和決策。這個是我們一直提倡的，我曾經(jīng)在公司做得最多的培訓就是科學管理，實際上就是科學做事——“理論+實驗”，有一定理論，通過邏輯的分析這個行業(yè)什么樣的，重要的是通過實驗、數(shù)據(jù)的分析，我們公司一直提倡這樣一種經(jīng)營思路。 一些小的BU，包括每一個基層的產(chǎn)品經(jīng)理，都有可能做一些實驗，現(xiàn)在IT技術很發(fā)達，可以嘗試下這個東西到底行不行，轉(zhuǎn)換率到底多少。完全可以精準到人群做推廣，分析更多的海量數(shù)據(jù)，這在以前工業(yè)時代比較困難，工業(yè)時代一個產(chǎn)品推出去就推出去了，一個廣告全世界都看到。
21CBR：回歸攜程兩年的時間，滿意自己在攜程的狀態(tài)?
還可以，辛苦一點，比較忙，到處跑，工作時間很長，還是很有成就感的。 攜程也是做了很多行業(yè)里面比較領先的事情，未來還有很多這樣的事情出現(xiàn)?，F(xiàn)在因為攜程很多業(yè)務規(guī)模都是第一，很多東西都可以做更早的嘗試，如果我中間不離開或者是更加專注把這個攜程做好的話，可能會更好的，對攜程可能會更好的。 21CBR：今年大量中概股計劃回歸A股，攜程會考慮嗎? 回歸A股挺好。如果在法律上可行，攜程也希望同時在A股上市，國內(nèi)畢竟離我們的客戶更近，也更了解投資者的情況。當然，國內(nèi)現(xiàn)在估值高，這還不是最主要的，可能這只是一個短期的效應。但能被投資人更好地了解，才更能夠體現(xiàn)出來你的價值來。
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