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一、請別叫我創業者

在這個萬眾創新，大眾創業的時代，名片上不印個創始人，似乎都不好意思和別人打招呼。然而在我看來，這只是虛假繁榮的一面，另一面又有幾個真心想要創業的人呢？當偽創業與創業者混為一談的時候，我想創業者應該是個貶義詞，就像當初叫自媒體一樣。

我并不喜歡這些標簽，哪怕你叫我：那個是做到位的人，或者是到位的人，我都很開心，我都覺得是個褒義詞，所以請別叫我創業者。

二、為什么創業公司不該有CTO？

首先在我看來，CTO是組織老化沉淀出來的職位，是一個崗位停滯不前的表現，也不僅僅是CTO，CMO、COO等也大都如此，這都是那些所謂的大公司的病，而不應該是創業公司該有的職位。

其次，CTO是一個將人畫地為牢的定義，意味著你只能做技術，你只要看技術相關的指標，而公司其他的事情與你無關，你也無權干涉，哪怕是你發現了問題所在，但也無能為力，因為人家壓根不聽你的。

三、那么創業公司到底需要什么？

在我看來，創業公司需要的是全能的人，每個人都有一抵十的能力，如果沒有這樣的人，那至少也是學習能力很強的人，可以適應企業所有崗位，可以發現每個環節的問題，并自己撲上去解決問題的人。

這點，我非常欣賞小米、阿里，以及我上一家公司的用人機制，就是誰行誰上，不要說那些有的沒的，創業不需要講感情，更不需要躺在過去的功勞簿上享福的高管，要的是解決問題，讓企業變得更好。

譬如小米挖來Android的雨果，并不是讓其負責MIUI研發，而是讓其負責海外市場，因為小米當前階段更需要海外市場。又譬如黎萬強以前在金山只是一個UI，通過這樣的機制，阿黎一步一步變成金山總經理，最后進入小米負責營銷。

又譬如MIUI的運營、商務負責人朱建峰，他以前在金山是負責海外的，貌似沒有做過客服。包括我自己在上一家公司，除了出納與技術，我幾乎都干過，都是上去補位。

抽象這些，你會發現他們大都沒干過當前干的這些職位，而是發現企業需要這樣的崗位，就去學習，去彌補企業這塊的不足，這才是創業公司該有的，我們把這個機制叫做“挖坑式機制”。

四、挖坑式的經營機制

挖坑式機制最大的特點，就是不對每個合伙人劃分職責，而是機動的。這個機制下除了CEO，其他合伙人都沒有職位之分，都是項目經理。

項目經理的任務是，發現公司的經營問題，包括但不限于財務、運營、人事等，然后組織大家討論立項（你得想很清楚，而不是頭腦風暴），立項后抽調公司生產力配合，立項的人在當前階段做主，其他人無權干涉，項目平穩進展后交由他人（對應部門的人）負責，再去挖下一個坑。

這個機制前提是大家水平差不多，否則能力強的肯定會被弱的拖垮，這也是為什么雷軍當時為什么耗時一年找人的原因，如果不在一個高度，溝通是很大的問題。這么做的好處是效率很高，開發一個項目一般都在一個月內，而擺在以前那種協同機制，至少要一個季度，甚至更久。

對于挖坑的動力，每挖個坑，且填好坑（項目立項且平穩發展），則對應挖坑的人會獲得股份激勵，挖坑的團隊成員也會獲得獎勵，而對于沒有坑位（挖坑）的人采取淘汰機制，一定期間限內，沒有挖坑直接淘汰。最后你會發現，這樣的機制下，半年就會達到別人兩年的效果。

五、創業團隊最忌什么

a、自嗨的人

那些嘗嘗把：我們很牛逼，我們是下一個阿里巴巴，下一個百度，掛在嘴邊且和內部人也這樣交流的人。這群人與傳銷的：我們要買房，我們要買車，我們要買別墅，有異曲同工之妙。

評論：

大姐，我們不是傳銷，沒必要打雞血，嗨多了你可能就真信了，清醒點。

b、沒有結論的人

那些時常把：這個有問題，感覺不太好，看起來不舒服，別人這個好，我們要不要抄襲下等放在嘴邊的人。

評論：

這不是愛情買賣，不是講感覺，哪里有問題，論據是什么，論據來源是什么，要有理有據啊，為什么要這么做，決策不是拍腦袋，是有過程的，說話前多想想為什么。

c、沒有量化的人

那些時常把：我們明年要做到第一，我知道這個有問題，我馬上解決，我們很努力，我們做了那么多等放在嘴邊的人。

評論：

第一是什么指標，什么期限，明年幾月？解決問題是什么狀態，達到什么指標，什么時間。說大話誰都會，多做事才行。

d、永遠說廢話的人

那些時常把：這個問題很嚴重啊，我都說了半年了等放在嘴邊的人。

評論：半年了，你說那么多廢話你不累啊，半年了，你怎么不想著解決問題，如果沒時間解決就不要說，要想辦法克服，多動動腦子，又不是一條路。