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藝龍+亞馬遜的猛將集團要把中國場地預訂市場“玩壞了”

本文作者：彭涵 2015-08-01

百場匯是希望在作為流量入口成型的情況下，將以場地交易為中心的商業生態做起來。

乍一看，百場匯創始人沈巍和原藝龍CEO崔廣福有幾分神似。

這可能是兩人長期共事的原因。六年前沈巍加入藝龍、擔任無線高級副總裁一職，并成功讓這家PC時代輝煌過的老牌OTA，把無線業務占比沖上了60%。也是在這個時候，沈巍選擇急流勇退。

“離職前我為藝龍做的最后一件事情，是校園招聘。”沈巍告訴TBO（旅游商業觀察），彼時他們來到某高校進行面試，因為行程節奏很急，結果一時找不到合適的場地。“百度上找不到，我們也不熟悉那個城市。最后只能在自家網站上找酒店。”

這不是一段愉快的經歷，因為沈巍最終只能接受一個每天5000元、只有十幾平米大小的房間。

盡管這家酒店還算高大上，但他認為性價比還是太低——同時，作為一個熟悉無線時代游戲規則、有著酒店預訂供應鏈管理經驗的人，沈巍也很自然地發現了這個商業機會。

MICE市場現狀：支離破碎

今年3月，沈巍與原亞馬遜（美國）技術總監朱瑞清創辦了“百場匯”——一個主打共享經濟模式的場地交易撮合平臺。創業初期，百場匯就拿到了藝龍創始人之一唐越（藍山資本）領投的800萬元天使投資。

6月，百場匯產品上線，至今每月已有超過2萬的獨立用戶訪問；成交量達到每天40+單、平均客單價1萬元；累計完成來自400多家企業的1000多個定單，超百萬的成交額。

MICE，即Meetings（會議）、Incentives（獎勵旅游）、Conferencing/Conventions（大型企業會議）、Exhibitions/Exposition（活動展覽）和Event（節事活動），是會展的英文縮寫。在中國，MICE市場有多大？沈巍認為是超千億級別。

創業之初百場匯曾經做過調研，他們發現北京的一家酒店全年MICE收入是8000萬元，而它的同類在北京有幾百家。“光北京就有400億左右的市場，全國市場的規模大概是北京的10倍。”

然而，國內MICE市場在一定意義上標準化程度很低。這種格局源于信息不對稱，而互聯網將很好的解決這個問題。

“目前90%-95%的MICE市場份額是由線下的公司來操作的，并且已經延續了幾十年。”沈巍告訴TBO，線上的場地預定公司在整個市場總共占比還不足10％——這是片毋容置疑的藍海。

突破：推進社會場地的標準化

百場匯希望借助技術重塑MICE產業鏈，但他們并沒有在最初全面殺進高端酒店市場——盡管前藝龍高管的身份讓沈巍離資源很近，但這與互聯網生意的本質卻背道而馳。“我們需要實現規模效應。”

百場匯的突破口，在于繞過傳統MICE公司與酒店之間多年形成的、“非標準化”的那部分。首先，百場匯以分享經濟的形式大量吸納閑置的社會化場地——如咖啡館、畫廊、小型音樂廳等——并找到了與之服務相匹配的中小團體組織用戶。

沈巍表示，百場匯計劃在年底收錄3萬家場地資源，其中60％的場地將來自于大眾商家。高端酒店場地依然會有，但比例將被控制在40%左右。“現在并沒有一個成熟的平臺去吸納海量的社會化場地，供給方其實是一個爆發的狀態，我們只需輕輕撬動一下就行了。”

但這“輕輕一下”實際上很復雜，因為社會化場地與酒店不同，是典型的非標準化產品。百場匯CTO朱瑞清把亞馬遜的骨干技術團隊拉回中國，就是為了解決這個問題。

在產品上線之前，百場匯的技術團隊已經開發出成熟的供應鏈管理系統，以提升整體的交互效率——但這只是萬里長征第一步。“把社會場地整合起來做成一個搜索模式，其實是有很多門道的。”朱瑞清告訴TBO，“包括用戶的反饋、質量的標準和流程的制定，統統需要標準化。”

百場匯的目標，是將場地費用，餐飲費用，住宿費用等板塊拆分出來，然后用標準化體系打包組合——這涉及到對場地所有服務的信息化改造。沈巍告訴TBO，已經有一半的場地供應方接受了他們的“標準化”。

相比較而言，產品與庫存標準化之后，撮合C端與場地方的交易就很簡單了。“當需要一個新的場地時，你是愿意打電話去一個一個找，還是用百場匯來搜索一下？”朱瑞清笑言，他和沈巍一樣有著類似的經歷。還在亞馬遜任職時，他的團隊全球飛來飛去，經常得在酒店里圍著大床、席地而坐開電話會議。

朱瑞清表示，當MICE消費的高頻用戶——拓展公司、PR公司或培訓公司使用過百場匯之后，百場匯將提供更進一步的體驗。“就是個性化推薦，你使用的次數越多，就會越容易找到想要的場地。要知道，亞馬遜的團隊在大數據挖掘上可謂首屈一指。”

OTA經歷的反思：要與合作者利益一致

沈巍認為，滾雪球的效應已經有所體現：在沒有做市場推廣的情況下，上線六周之后百場匯App的流量漲了三倍——這讓他想起藝龍無線業務從0到60%的日子，那當然是沈巍職業生涯中的高光時刻。“一切已經進入我的節奏了。”

同時，藝龍的從業經歷也讓沈巍在百場匯的商業模式上，選擇了廣告變現。

“酒店在生意好的時候，給OTA的房是比較少的，因為我本來生意就好，為什么還要付傭金分銷給你？但是酒店又需要OTA，因為他們也會有淡季。”沈巍說道，與場地合作伙伴待在一個戰壕里，是百場匯希望做到的。

廣告模式中，用戶提交場地需求之后，百場匯會將訂單推送給匹配的商家，如果商家在這些時間段正好沒有業務便可以接單、并由此收取服務費。這樣，百場匯就始終是在為商家創造額外的營收。“商家專注于將場地經營好就行了。”

對于在線MICE公司來講，這不是唯一的商業模式。沈巍認為每一種選擇都有著足以自洽的邏輯，包括傳統MICE公司的操作方式——百場匯并非要與競爭者們完全對立，他們彼此間仍有吸收借鑒的空間。“短期內所有的模式都有得做，但市場最終將決定哪種成為主流。”

總體來說，百場匯以匯聚大量閑散社會化場地的方式做到了薄利多銷，以此破壞了傳統MICE公司的成本結構，在他們“看不上”的領域里蠶食鯨吞著無盡的長尾——這種顛覆式的創新，讓百場匯前期主要從中小團體和個人用戶的場地市場發力，卻在一點一點改造著整個產業鏈。

“和電商的套路一樣，最初大家是不會在網上買大件商品的，也就買買衣服；然而一但體系成型，貴重商品電商也可以做了。”朱瑞清說道。

百場匯已經做好準備，未來要裹挾著一整套游戲規則實現產品客單價由下至上的逆襲。在這個過程中，沈巍和朱瑞清希望百場匯作為行業領跑者存在，迎接紛繁而至的競爭。

這是個有想象力的故事，但它的空間不僅于此。

“以后我們希望撮合更多的消費環節，比如誰來做你的音響提供方，誰來做你的餐飲提供方等等。”沈巍表示。

這似乎意味著，百場匯是希望在作為流量入口成型的情況下，將以場地交易為中心的商業生態做起來——盡管這一猜想，并沒有得到沈巍與朱瑞清的證實。當然歸根結底，這根竹簽能串起多少顆糖葫蘆，將取決于自己的堅韌程度。

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本文來源旅游商業觀察，版權歸原作者所有。

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