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【研究結論】

1、Uber的更大價值和成功秘訣，在于它真正釋放了共享經濟所具備的顛覆性能量，改變了人們對物品所有權的概念，讓信息、物品和服務流動起來，并通過“中心調度+按需分配”的方式顯著提升了效率。

2、但Uber不是終點。不僅是像車這樣的常見物品，人力、知識和一切長尾需求都可以通過按需共享的方式來解決。吃、住、行等領域中依循Uber的共享和效率理念已經復制出了不少成功的項目。

3、和其他公司復制Uber模式相比，Uber也在“自我復制”，主要在拼車、快遞、搬家、外賣等多個領域，基本是圍繞物流服務而展開——這也是Uber最擅長的。

4、無論如何復制，Uber所借力的資源都應該是大量司機和他們的車輛、對閑散車輛資源的運營管理經驗以及大數據。

5、企鵝智酷在此篇報告中所研究的，不僅僅是Uber為何能夠成功，還有，如何吧Uber模式復制到更多的行業中。

序：野蠻生長的Uber

美國時間6月3日，Uber迎來了它的五周歲生日。

回望2010年夏天，特拉維斯·卡蘭尼克（Travis Kalanick）跟加勒特·坎普（Garrett Camp）在舊金山推出了實時叫車服務Uber，最初平臺上只有兩輛車，僅向舊金山大約100個用戶開放。如今，Uber已經蔓延到六大洲58個國家的311個城市中，網羅了100余萬名司機，每天提供數百萬次接載服務。

硅谷很多科技公司與它的創始人有著相似氣質。在卡蘭尼克這樣一個“激進的斗士”的帶領下，Uber在資本市場一路攻城略地。在2014年底完成了一筆12億美元的融資后，Uber的估值已經達到400億美元。據稱，Uber有可能將要開始運作新一輪約15億美元的融資，屆時Uber的估值或將突破500億美元。若融資達成，Uber將成為繼Facebook之后第二家還未上市就獲得500億美元估值的科技公司，且Uber的估值增長速度已經超過當年的Facebook。即使是在標普500指數中，也有大約80%的公司尚未達到這一估值水平。

一、Uber創造了什么

一個公司的成功有其內在的邏輯。

2013年，21個國家60個城市；

2014年，50個國家250個城市；

2015剛過半，58個國家311個城市。

市場已經驗證了Uber的模式和執行力。雖然從創立之初起，Uber就一路伴隨著監管層的巨大壓力，但它還是取得了“民意的勝利”。而這場勝利源于Uber給用戶和司機帶來了實實在在的好處。

用戶之所以喜歡使用Uber是因為它比傳統出租車更便宜，很多情況下車況也更好，且司機禮貌周到。2014年初，在舊金山用Uber X打車比打普通黃色出租車便宜25%，隨著車輛的增多、效率的提升，這一折扣比例隨后在部分城市進一步擴大到接近50%。

在美國，Uber司機雖然在收入上并沒有明顯優于出租車司機，但Uber還是通過降低從業門檻——免去司機取得出租車運營資格的手續——迅速網羅了大批司機。更具吸引力的是，Uber提供了另一種工作方式上的可能性：分時就業，讓每個擁有車輛的人都有機會以相對自由和靈活的方式賺到錢。他們不用放棄自己的工作，只需要在想賺外快的時候打開Uber就可以了。在卡蘭尼克看來，這是一個“改變生活的小小奇跡”。

實際上，Uber并沒有發明什么，但它卻真正喚醒了“新一代公有制經濟”，也就是我們常說的“共享經濟”。公有制經濟象征著人們不占有資產，通過共享來按需使用資產。

這并不是一個新鮮事物，它曾是一種信任機制。早在工業革命之前，人們便基于人與人之間的信任關系實踐過物品交換、住所共享，但Uber卻通過科技手段和機制設計將這種曾經局限在小范圍內的物品和服務共享行為擴散和延展出去，形成一種商業模式，并讓大家開始意識到共享經濟中蘊藏的機會，紛紛借鑒，并相信它有可能會成為一種新的經濟模式。要說Uber創造了什么，那便是它真正釋放了共享經濟所具備的顛覆性能量。那么這個能量是如何形成的？

1、物品所有權概念的變化

伴隨著大規模生產的興起，大規模消費應運而生。在近幾十年中，人們在大規模消費的過程中積攢了大量物品，而其中卻有很大一部分是閑置的。歐盟關于“共享經濟”的一份報告里指出，全世界的汽車保有量約為10億輛，其中7.4億輛的所有權屬于一個人，其利用率非常有限。而一間房子里大約有3000美元的東西是長期閑置無用的。

面對大規模消費帶來的物資盈余，共享經濟提供了一種新的交易方式，刷新了我們對“所有權”的認識：相比起所有權，更重視物品的使用權，通過與他人共享一項商品或服務，節省資源、金錢、空間和時間，甚至獲取額外的收益。普華永道2014年的報告指出，57%的新生代消費者認同“分享即擁有”的理念，認為“體驗”比“擁有”更有價值，而這與Uber、Airbnb的啟蒙有著直接關系。

“共享”最適合于滿足人們的長尾需求，比如只有在搬家時才偶爾使用的電鉆、辦聚會時偶爾使用的黑膠唱片機、或是偶爾出遠門才會使用的汽車。而這其中，交通又是最容易被理解的共享資源之一，Uber剛好切中了這一領域。

老牌汽車廠商也在實踐共享模式。寶馬推出的Drivenow服務便是讓用戶通過智能手機搜索附近可用的汽車，以分鐘計算費用，使用完畢可以停在任意地方。但Uber的模式更進了一步：我不僅不需要擁有一輛車，甚至也不需要會開車，因為Uber所能提供的不僅是車輛的共享，還包括司機服務的共享。“物品+服務”的共享使得共享的門檻進一步降低，從而更快速在普通用戶中擴散開來。

2、信息、物品和服務的流動

當生活中很多閑置多年的物品可以通過與他人共享的方式重新被賦予價值，那么該如何盤活閑置資源，讓閑置的物品在市場上流動起來？

首先，人們需要通過一個渠道或界面來方便的獲取這些閑置資源或背后的服務。智能手機的普及幫了Uber大忙，隨身攜帶和LBS功能使得隨時隨地隨需的共享成為了可能。人們通過手機獲得的是共享物品和服務的信息、途徑和方法，也正是這種移動互聯網時代的新連接手段才使得如今的共享經濟能爆發出巨大的能量。

我們還需要一套規則，約束共享行為中的雙方，也讓物品和服務的流動保持有序。對于Uber來說，這套規則就是產品機制，這其中首先應包含一個信任體系：人與人不需要完全相信對方，只需依賴一個中間系統就能保障個人利益。Uber嘗試了一些做法，比如資質審核、綁定信用卡、展示真實身份、互相評論等。與Airbnb相比，Uber所提供服務的信任門檻要低很多，這也提高了Uber平臺上服務的流動性。可當市場規模增長到一定量級，這種涉及到線下交往的服務還是不可避免的會產生信任事故，這也是Uber與監管層頻頻產生摩擦的原因。

3、提升效率：中心調度+按需分配

共享經濟是關于物品或服務使用權的交易，如何通過交易規則的設計讓交易過程簡單、高效？不同類型的共享型服務需要不同的規則設計，其中Uber是非常推崇高效性和標準化的，卡蘭尼克也在多個場合表示，Uber能在用戶和司機兩個群體里快速擴張靠的就是提升效率，而Lyft的理念就完全不同。

Uber提升效率是基于它“中心調度+按需分配”的規則，其背后則是一個能不斷學習的算法體系。

中心調度體現在派單制上，即依據距離等因素算出一個效率最優解直接派單。在中國市場上與Uber幾乎同一時間出現的易到用車就不是這個思路，其創始人周航強調個性化需求和情感連接，因此用戶叫車后并非直接派單，而是給了用戶一個二次選擇的機會，但這樣無疑就會降低效率。另外，當Uber后臺的數據積累到一定程度后，它會給司機安排更合理的形成，從而在一定時間內搭載更多乘客，這被卡蘭尼克稱為“供給定位模式”。

共享經濟的出發點就是按需分配，但Uber在按需分配上更進一步：通過“浮動定價”調節供需平衡，從而最大限度的提高汽車的使用率。Uber通過實時監控監測不同區域的用車需求量。當需求量增加，搭車收益增加才能吸引更多供給方，一輛車在單位時間內的載客數才能實現最大化。需求彈性的變化帶來單位成本的降低。雖然遭到不少用戶的不滿，但卡蘭尼克表示，這樣的定價是符合市場規律的。

二、Uber For Everything

越來越多的創業公司涌入了共享經濟的大潮，吃住行等領域中依循Uber的共享和效率理念復制出了不少成功的項目，“XX領域的Uber”也成了獲取資本青睞的敲門磚。在硅谷，人們稱這樣的共享模式為“Uber For Everything”。

彭博商業周刊曾在今年年初發布過一篇文章，講述“史上最具顛覆性的85個思想”，共享經濟名列其中。

1、住所的共享

當大家把自家的臥室共享出來，便有了Airbnb。Uber和Airbnb分別讓車子和房子這兩樣人們生活中最貴的資產實現了共享，雖然共享住所的門檻更是高出許多。但Airbnb卻成為了在共享經濟浪潮中僅次于Uber的一只獨角獸，即將完成一筆15億美元融資的Airbnb估值將達到240億美元。

與Uber強調資源流動和效率不同，Airbnb更注重分享過程中社交、文化、歸屬感等一系列更個性化的用戶體驗，其產品的重心則放在內容呈現和信任機制的建立上。如果說Uber的崛起是因為它顛覆了人們對車輛所有權的認識，讓車輛共享中的雙方更高效的匹配，那Airbnb則是突破了共享經濟中的另一個關鍵障礙：信任。

Airbnb通過機器算法為用戶承擔信任風險。最開始，Airbnb只為租客和房主提供線上撮合服務，而線下的所有環節都留給雙方自行解決。但Airbnb 逐漸布局了整個服務流程，包括線上撮合、交易支付、評論等等。Airbnb 的信任與安全部門負責挖掘數據，追蹤每一筆訂單的預定、支付、房主租客溝通、評論等各個環節是否有問題。系統還能辨認出同一位租客是否反復訂房，有無刷高虛假信用記錄等不安全行為的嫌疑。

2、餐桌的共享

Eatwith、Feastly正是這一類平臺，它讓人們把自己的餐桌和廚藝共享出來，并為用戶牽線搭橋，鼓勵他們去這些陌生人家里與他們一起吃飯。國內也有類似的產品，比如我有飯、回家吃飯等。如果把餐館類比為出租車，那么這些私廚則相當于Uber平臺上的私家車了。

但不同的產品對共享的理解也不盡相同，因此在業務形態和產品機制的設計上也各有側重。比如，Eatwith、我有飯與Airbnb更為相似：它們強調美食文化、體驗的獨一無二性，更加重視信任和社交關系的建立。而回家吃飯則更像Uber，它希望讓那些中午沒有地方吃飯的白領能有更多用餐的選擇，注重高效和精準的匹配。

3、人力的共享

所謂人力的共享其實就是共享的主體是人所提供的服務，而非實物，最典型的業務有超市代購、上門家政、送餐等等。

Instacart一直被稱作“能替你購物的Uber”。這是一家為用戶遞送日常用品的公司，平臺上匯聚了來自全美多家超市30萬種以上的食品雜物，當用戶在平臺上下單后，用戶附近的采購者接單，并去附近超市完成采購并送到用戶手里。Instacart會根據下單用戶、采購員以及超市三者之間的距離進行最優派單，與Uber的思路類似。在2015年1月完成2.2億美元的C輪融資后，Instacart的估值已經超過20億美元，用3年時間成為了又一只獨角獸。國內類似的服務有社區001、愛鮮蜂等。

在其它服務領域也有很多嘗試者，比如：讓不同父母雇傭同一名保姆、在不同時段分擔各自家中家務的NannyShare；按需為用戶提供上門清潔、維修、搬運等服務的Handy；就近上門送洗衣物的Washio；按照Uber的中心調度模式提供送餐服務的DoorDash、Spoonrocket或提供快遞服務的Postmates、Shyp等。

而TaskRabbit是一個閑散任務發布和認領平臺，它是個“大雜燴”，理論上可以提供一切服務的共享，比如安裝家具、修電視、遛狗、送快遞等等，它的匹配原則并非“距離最優”，而是“價格最優”。

4、知識的共享

如果說人力的共享滿足的是人們日常生活中的基本需求，那么知識的共享則希望滿足人們更多精神層面的需求。在線上，知乎便一直在踐行知識的共享，而現在，與Uber一脈相承的C2C+O2O的共享模式讓我們把供求雙方的匹配做的更精準、更高效。

比如，Apprentus就是一個匹配紐約的法國人以及想學法語的紐約本地人的知識共享型平臺。而同樣是分享知識，“在行”包羅的知識體系更多元，這個來自果殼姬十三(微博)的產品想做的是通過多種多樣的知識和經驗的共享造一所社會大學。

5、一切長尾需求的共享

除了上面說到的高頻、剛需、新奇特的體驗可以共享，幾乎生活中一切的低頻、長尾需求同樣可以共享。比如：與附近的人共享書本的Literatoo、與鄰居分享小食的Doughbies、利用別人行李箱中的多余空間來跨境遞送物品的Backpack、與別人共享自己樂高玩具的Pley等等。

三、Uber的自我復制

無論是誰想要復制Uber的共享模式，都需要從零開始逐步網羅供給方和需求方，從而搭建自己的共享網絡，并最終形成網絡效應。Yammer的CEO兼前Paypal的COO David Sacks指出，地理密度會形成新的網絡效應，而Uber在很多地區已經形成了網絡效應，實現了良性循環。按照這個邏輯，強網絡效應的Uber如果進行自我復制，將能夠快速將自己的商業模式推演到其它領域中。事實上，Uber已經開始這么做了。

1、UberPool

Uber不滿足于僅僅提供類似乘坐出租車的出行體驗，而是將車輛共享復制到更多出行方式中去，卡蘭尼克也一直在思考如何讓車輛共享的效率更高一些。如果路線相近的人選擇共同乘坐一輛車，并且有足夠多的行程連接在一起、銜接足夠緊密，那么效率水平將大大提升。

2014年8月，Uber在舊金山、紐約、巴黎等城市推出了拼車服務UberPool。卡蘭尼克說目前舊金山一半的Uber訂單來自UberPool，“這將是真正改變游戲規則的事情，也是Uber未來幾年要重點做的事情”。因為想形成一個“沒有盡頭的旅程”，網絡效應最強的公司將擁有先天優勢。

2、UberRUSH

既然在網絡效應之下，人可以在城市中循環上下車，那么貨物為什么不可以？卡蘭尼克說，他一直把Uber視為一家按需物流公司，而非僅僅局限在出行領域，Uber是要“向每個角落的每一個人提供像自來水般高效可靠的運輸服務”，而且也許會是包羅萬象的服務。

在這個邏輯下，Uber在2014年4月在曼哈頓推出了基于自行車的本地配送服務UberRUSH，用戶可以像叫車一樣叫快遞，并能夠實時追蹤物品的位置，用戶根據遞送距離付費，而Uber對快遞隊伍的管理與管理Uber司機異曲同工。

這將給傳統的快遞服務帶來直接威脅。雖然傳統快遞服務存在準入門檻并且有著多年積累，但Uber卻擁有它們所沒有的優勢：無須承擔專職運輸車隊和快遞員的成本，它們的信使（Messenger）及自帶車輛就是一個穿梭在城市各個角落的運輸隊。而與Instacart、Postmates、Shyp等新型快遞服務相比，UberRUSH的優勢在于數據積累，通過數據預測需求、提高配送效率。

有消息稱，今年4月Uber開始悄悄布局更大規模的快遞業務：聯合已有的UberRUSH配送網絡以及Uber汽車司機，為商家提供當日送達服務。目前已有超過400家零售商與Uber洽談合作，包括LV、Hugo Boss、Tiffany & Co等高端品牌。而Uber聯合創始人加勒特在操作其新電商項目Operator時也想到了通過Uber將貨品送到消費者手中。這些合作無形中使得UberRUSH成為了Amazon當日送達或Google Shopping Express的對手，而它們在用戶數據積累和數據計算能力上同樣可以一較高下。

3、Corner Store

在用UberRUSH攪局快遞業務之后，Uber沒有忘記自己現有的司機和車輛資源。2014年8月，Uber在華盛頓推出了Corner Store服務，由剛好空閑或順路的Uber司機向服務地區的用戶遞送緊急藥品、牙刷等100多種便利店商品，Uber不向用戶收取費用。

與UberRUSH的不同之處在于，Corner Store只能遞送便利店中指定的商品，類似于Instacart所提供的超市代購服務，而UberRUSH則是為用戶提供一切合法物品的點對點快遞服務。

4、UberMOVERS

Uber不僅想做日常的小件物品遞送，它還想覆蓋更多的遞送場景，比如搬家。2014年8月，Uber在亞特蘭大和納什維爾推出了搬家服務UberMOVERS，并計劃擴展到全美，主打學生市場。

Uber與美國老牌搬家公司Bellhops合作開展UberMOVERS服務，向用戶免費提供Bellhops的搬家箱和Uber的搬家工具，但Uber的服務比Bellhops更加便宜，可免費服務半小時，超過部分按30美元/半小時計算。

搬家業務或是Uber在擴展服務范圍時的一個嘗試，就好像Uber在香港推出了貨運業務Uber Cargo。這類業務能夠將那些閑置的大型車輛盤活，提高利用率，對于Uber來說也是一種橫向擴張的思路。

5、UberEATS

Uber進一步將快遞業務垂直化，在今年5月推出了專門用于遞送食物的快遞服務UberEATS。此前，Uber曾在圣莫妮卡這個城市小范圍試運營過午餐遞送服務，當時命名為UberFRESH。

截至目前，UberEATS已經進入了紐約、洛杉磯、芝加哥、巴塞羅那和多倫多五個城市。UberEATS同樣基于Uber應用，與當地餐館合作，當用戶通過Uber在周圍餐廳下單時，Uber將派出附近的司機去餐廳取餐并在10分鐘內送達用戶手中，遞送費平均3到4美元。與其它外賣服務相比，UberEATS的菜品并沒有那么豐富，它的取勝關鍵就在于速度。

可以推測，Uber進軍外賣遞送業務的關鍵或不在于外賣業本身，而在于通過外賣這個高頻、剛需服務快速與用戶建立接觸點、產生黏性，以便于展開其它多個場景中的遞送服務。這與京東在轉型做O2O時同樣最看重外賣業務的邏輯是相似的。

除了這些長期運營的業務之外，Uber還在其各種營銷活動中為人們展示了很多有意思的嘗試，比如在泰國潑水節期間，用戶可以點擊Uber Splash選擇最近的蓄水車；在2014年夏天，Uber定制的雪糕車駛上街頭，用戶可以通過Uber點附近的冰淇淋；在澳大利亞數個城市把小貓送上門，讓用戶與小貓盡情玩耍15分鐘……

結語：數據制勝

雖然復制Uber模式的業務五花八門，借鑒程度不一，但Uber的自我復制目前基本是圍繞物流服務而展開的，并嚴格遵循它所推崇的“激活閑置資源、中心調度、高效匹配”等原則。它所借力的資源包括大量司機和他們的車輛、對閑散車輛資源的運營管理經驗以及大數據，后兩者是Uber敢于重新組建一個自行車隊伍做UberRUSH的關鍵。

卡蘭尼克一直在各個場合強調數據對于Uber的重要性。Uber從每日上百萬訂單中積累了大量來自司機和用戶的信息，包括它們的行程路線、行為習慣、特殊需求等等，除此之外，還有對整個城市交通狀況的了解。這意味著Uber可以做到提前預測需求，然后確保供應量與將要達到的需求量相匹配。在出行服務中是這樣，在快遞服務中亦是如此。而Uber意圖收購諾基亞地圖Here也是希望進一步改善路線算法。

另外，Uber與零售公司之間的合作也為它在數據方面打開了一扇新的大門。通過為零售公司提供當日送達服務，Uber將有機會接入零售公司的庫存系統，這意味著Uber可能掌握這些零售商的實時庫存數據，從而在零售業內制造出更多合作的機會。

你可能會看到這這樣的未來：越來越多的閑散汽車、臥室、廚房，被激活并提供給需要的人臨時使用，越來越的人開始成為共享經濟的“雙面人”——他們可能既是共享汽車的服務提供者，又是共享房屋的服務使用者。

我們一直都在期待并踐行，互聯網和數據可以更高效地改進人類的生活，如今，更大的風暴從太平洋的另一端吹過來了。