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7月25日至26日，中歐國際工商學院教授李善友來到顛覆式創新研習社，舉行他的赴美告別演講，主講《新科學與互聯網世界觀》。

他說，所有有可能被互聯網取代的組織一定會被取代，過去把互聯網當成是工具，說它可以提高你的效率，事實上它可以對組織形態發生變化。以下為精彩實錄：

演講人／李善友

移動互聯網時代的組織形式可否從他組織變為自組織？我分三個小點來講這塊：

第一、組織效率的提升；

第二、組織和組織以外界限的打通；

第三、組織以內一個新型組織方式的出現。

有人說自組織有適用范圍，軍隊不適合自組織。錯了。

美軍：大平臺小組織的模式

美軍在伊拉克戰爭和阿富汗戰爭的組織結構——三個人為一個小組進入前線，三個人都是專家。他們發現敵蹤需要他們打回去嗎？NO，發一個指令給后方，航空母艦導彈就過去。大平臺小組織的模式。

Uber:精英小團隊

Uber進入任何一個城市以后都招聘三個人的小團隊，包括城市經理，試運營數據良好,說服總部可以放手去做。招募了三個人跟一個新的創業團隊一樣在本地可以做任何的決定。

事實上所有的核心數據、運營東西也在總部，不需要對后臺進行管理，更多的就是在運營，營銷等等。

這個精英小團隊像創業公司一樣運作，幾乎可以做當地任何一個相關的決定，尋找合作伙伴，怎么定價，吸引什么類型的用戶，怎么和媒體打交道等等。

喬布斯的眼里要不是天才，要不是狗屎。他對人才的理解是：A級人才比一般的人才好上100倍。

雷軍早期的時候70%的時間發生在團隊建設上。我們來看他是不是先搭了一個好的創始團隊：

林斌：微軟亞洲工程院的工程總監，谷歌中國工程研究院的副院長。

黎萬強：雷軍的舊部，是早期團隊帶的唯一一個舊部。

還有Hugo Barra。這個人是中國在國際化招募人才里面最高級別的了，他是安卓全球副總裁，而且是產品副總裁。在招聘前，硅谷誰認識雷軍呢？

沒有請不起的人才，只有付不起的誠意。

我們看到了人家今天的成就，學一下人家為什么能有今天的成就，找到A級人才毫無疑問是非常重要的點。今天無論多偉大的創業，10個A級的合伙人就夠了。

精英小團隊成為新的組織架構

精英小團隊越來越成為一種新的組織架構，有什么好處？

第一，不需要管理。

第二，成本低。

WhatsApp:55人賣出190億美金

WhatsApp創始人之一庫姆是烏克蘭人，3年的時間55個人，把公司賣給了臉書，190億美金，人均4億美金。

這哥們小的時候是難民，他的爸爸媽媽把他帶到了舊金山，他把公司賣給了臉書以后，說我只有一個條件，我想回到我當年領救濟糧的地方簽這個190億美金的合同。

2014年初微信的核心人員只有60人，中國唯一的一個七星級的產品經理張小龍發了一個郵件出來：

保持小團隊，保持敏捷。希望我們在BG成立規模變大以后，還能保持小團隊心態，避免陷入官僚化和流程化里面。我們繼續限制招聘的人員數目，只招聘最優秀的人才加入團隊。

我跟你打賭，你把團隊的人員現在砍到了一半，你的業績一定不會變化的，搞不好還變好了。人少了，每個人的主動性反而提高了。因為員工要的是決策權。

扁平化不僅僅是匯報層級的減少，而是人與人之間關系的變化。今天不僅僅是中層消失，組織架構都消失了。當太多人可以對其它人工作指手劃腳的時候，官僚主義的僵尸開始復活。

控制必須讓位于速度和靈活性。前幾年去江浙生產企業，老板說工廠太大了，得開車帶著你轉，老板特別驕傲。今天擁有這么大工廠的企業日子幾乎很難過。

將來人和公司是什么關系？企業是一個大平臺，員工在這個企業平臺里面來自主的創業，這個事情在今天已經有雛形了。

你做一個App放在蘋果上，蘋果收你多少錢？30%，你看這不相當于你做一個個人雇傭了一個公司嗎？個人的重要性會越來越大，組織的重要性會相對變淡。

今天互聯網建設一個群體和組織的成本已經是簡單的可笑，所以我們今天有社群經濟，有分享經濟。

1維基百科vs大英百科

所有有可能被互聯網取代的組織一定會被取代，過去把互聯網當成是工具，說它可以提高你的效率，事實上它可以對組織形態發生變化。

我們今天的組織形式應該是社群而不是公司。公司和社群有什么區別？社群擁有是在虛擬世界里我和你連接的集合，而公司是在上一個時代擁有你在現實世界中肉身的連接，這是一個本質的區別。

什么樣的社群有價值？擁有超級節點的社群才有價值，什么是超級節點？你自己就是一個小社群的中心節點，這樣的中心節點是大社群里面的明星節點鐵粉。

美國漢堡王

美國漢堡王超級熱賣，大家排隊都買不到，原來的社群有三萬五千個，但是沒有質量。有一次做了一個活動，只要你退群給你一個漢堡票，有很多人走了，留下來了八千人。你給我漢堡票也不走，這是鐵粉，群的活躍質量比以前高了5倍。

一萬個鐵粉是大社群，李宇春差不多是近10年以來由民間選秀起來的一代巨星，李宇春有多少粉絲？三萬五千人，比你想的少。但是這三萬五千個鐵粉造就了一個現象級的李宇春。

互聯網的時代喜歡你的產品，喜歡你的人，希望你的產品賣的更好更貴。所以粉絲不在于多，在于夠殘。

為什么鐵粉特別重要呢？小米只有一個KPI，用戶是否會把我的產品推薦給他的朋友用。多大的可能性會把這個產品推薦給你的朋友或者說同事，你需要打分。

0-10分，0分是根本不會，10分是一定會推薦給我的朋友。0-6是屬于負分，7-8是屬于中等分，只有9和10這么極端的兩點是正分，如果說沒有9和10，你的產品就沒有增長，沒有鐵粉你的產品沒有增長。

微信紅包很火，其實你去微信里查，去年微信紅包只有八百萬個，比我們想的少。但是八百萬個玩微信紅包的人為什么有這么大的聲勢，互聯網人和媒體都在玩。第一年在這兩波人群玩，但是今天大家知道十幾億個紅包。

最近明星最紅的是鹿晗，鹿晗的結構是典型的社群式的架構，團隊有很少的人，有超級粉絲群，超級的群做了鹿晗各種各樣的募捐等等活動。這些人把鹿晗捧成了中國今天一個現象級的年輕人，他根本沒有上過央視，可是他出場費中國最高的。

有一種創新是領先用戶性的創新，創新不是由產品的設計者，而是由該產品最活躍的使用者來推動的創新。

判斷它是不是你的社群成員，你要看它對你的態度。如果說可以接受你的不完美，可以幫助你一起成長，愿意參與的話那就是社群的態度。

千萬千萬不要花錢買社群，花錢買來的社群不叫社群。

社群有沒有可能成為公司內的組織形式呢？

Zappos：合弄制架構

全世界最大的賣鞋的電商Zappos，賣給了亞馬遜，它總部在拉斯維加斯。

它的創始人是一個華人，這個公司2013年11月宣布廢除傳統的組織架構，舍棄傳統的金字塔式的上司和下屬的關系，取而代之一種新的合農結構的管理模式，沒有職位頭銜，沒有管理者，是自組織的管理方式。

小組是這個公司最重要的組織架構，小組和小組之間關聯起來。這個公司擁有1500個員工，是目前為止用這個架構全世界規模最大的公司。2014年12月份，全公司有400多個不同的圈組成。

公司有總的目的，有工作模塊，每一個模塊有不同的職責，有不同的圈，每一個圈就是一個小組，圈是最重要的組織架構。傳統公司是人員組織架構固定以后，把工作往人身上分。合弄制架構是工作職責固定，把人往工作上分。每一個圈會有一個圈長或者說連長，在公司范圍內找人拉到圈里來。

韓國Kakao Talk：自上而下只有三個級別

再看韓國的Kakao Talk。它是移動互聯網非常早的一家企業，自上而下只有CEO、部長和組員三個級別，基層的員工可以直接跟CEO溝通匯報。

特別是產品和技術部門，甚至沒有固定的組織架構，通常一個新的項目組成立時，過往的組長可能因為一些技術特色重新充當組員的角色，提出新產品理念的人會任命為組長，能上能下。

我們傳統的組織架構只能一點點升不能降，而這種項目組圈弄可以上也可以下。你可以組成一個圈做圈組。速度和快速迭代，在公司建立初期秉承。小組四個人一個產品經理，兩個程序員和一個設計師關注項目開發，兩個月以后沒有明顯的成效就立即舍棄換下一個項目。

四年期間開發了52款智能手機的服務，最終有一個四人小組用了兩個月完成了Kakao Talk開發，團隊投入了所有的力量轉向了Kakao  talk。

kakao成為韓國最大的移動社交平臺，2014年10月它完成了與韓國第二大網絡門戶的合并成為上市公司，市值是一百億美金。

韓都衣舍的組織創新

趙迎光是我的山東老鄉在濟南創業，07年創辦了韓都衣舍，他早期就在韓國做代購。10年－11年建設自由品牌，12-13年多品牌擴張。連續4年還是5年天貓雙十一的女裝第一名，毛利60%，當季售謦率92%-95%。

做服裝，庫存是一個很大的問題，但是他們公司庫存的問題解決的很利落。開始的時候公司的組織架構怎么建設都不知道。他們做了一個偉大的互聯網時代的組織架構實驗。

公司分為南區和北區，南區模式選擇幾乎所有服裝企業共有的串聯式的組織，企業有設計部，研發部和采購部、生產部、制造部和銷售部。

北區是聯排插座，有點像鄧小平做的聯產承包責任制。每一個品牌每一個款式都是一個小組，每一個小組有三個人組成，包括了產品設計師，頁面詳情設計和庫存訂單管理等等，三個人當中稍微強的人擔任組長。

這個模式試了三個月以后，發生了有趣的現象，每天晚上南區的員工到點就走了，北區燈火通明，三個月以后北區的業績超過了南區。

你會說是不是道德的問題，南區的是不是道德水平低，不僅僅是道德的問題。也有組織設計的問題，你是一個設計師，你設計完了以后就去生產了，你就算加班有用嗎？沒有用啊，已經到了生產部。當然了有責權利的問題。

于是他們把自己的公司組織架構做了一個特別的改變，真的是很了不起。以產品小組制為核心的單品全程運營體系，產品小組制為核心的單品全程運營體系。

這個架構里是以產品為驅動的。公司現有480個小組，每天出品近一百款新品。小組負責款式的選擇，定價，生產量和促銷，每個小組的資金配額是上個月銷售額的70%。

每一個小組進行排名，前三名的獎勵，后三位的打散重組。有的項目組會很計較，他說我不計較沒有關系，但是有兄弟和我一起吃飯。當人少的時候這個責任感就會出來。

圍繞著小組制，整個組織架構有三層，品牌相關的企劃，還有就是IT供應鏈、物流客服等互聯網支持部門。市場企劃、設計、客服、行政財務都是小組的支持部門。

韓都衣舍是包容架構。有三個特征：

最新的研究結果表明習慣的養成不是靠個人21天的堅持，而是靠與同樣習慣同伴多頻次互動有關系。

因此，今天的人力資源管理的重點應該從個人的身上轉移到連接身上，改變人們之間的連接，而不是讓人們作為個體改變他們的行為。

強關系和弱關系是網絡里非常重要的一組概念。社群內的強關系最大的好處是帶來執行上的效率，跨社群的弱關系最大的好處是創新。

在一個社群之內利用強關系提高執行力，有三個建議：同步性，面對面的接觸和社會激勵。

什么是同步性？科學家發現如果說所有的人同時在做一件事情，可以釋放某種內啡肽。它是一種能產生令人愉快的幸福感的天然麻醉劑。最佳的團隊步調一致，成員間幾乎是完全同步的。

小米用業務的速度來驅動員工成長速度。每星期一次公布它的軟件，我問過他們的員工，我說每星期發布軟件不覺得很緊張嗎？他說我開始的時候覺得很緊張，但是跟上這個節奏以后覺得特別舒服。

如果說每星期必須發布一次，你跟上了就跟上，你要是跟不上呢，你成為瓶頸了呢？你就淘汰了，而不會影響業務的速度。神奇的事就是每個人都可以跟的上速度。

你公司業務發展的速度慢于員工自身成長速度的時候，公司會出現管理問題。所以一個公司里面發生了部門之間的內部斗爭，管理層的內斗，各位立刻辭職，不是因為管理問題，而是重要的跡象，公司的業務成長速度慢下來了。

對一個公司的CEO來講，最重要的就是把你的業務速度調快，最好是過去的兩倍快。

非正式面對面的互動是提高團隊生產力的關鍵。很多的創意來自于員工在茶水間和洗手間不經意的幾個交談產生。

喬布斯臨死之前設計蘋果新的大樓，是一個環型的大樓。廁所和公用放在中間，為什么這么做？逼迫員工從四面八方到中間加強你們偶遇的可能性。有的公司不固定辦公座位，每天隨機的坐，就是增加你和別人偶遇的可能性

社會激勵重于直接激勵。當你知道你的朋友做了某件事以后，對你的影響比僅僅是這件事對你的影響大了四倍。

獎勵一個小的強關系圈子，這比直接獎勵本人的效果好上了四倍，這是社會激勵。

什么是弱關系？把兩個緊密的小社群聯系起來的線是弱關系。跨社群的弱關系，最主要的好處就是提高創新。

無論是找工作，獲取信息開餐館還是傳播新潮流，弱關系比我們珍視的強關系更加重要。因為強的關系里面我的朋友和我的朋友之間還是朋友，你知道的我基本上也知道。

所以團隊的多樣性是一個極為重要的產生創意的一點。《人人時代》有一句很漂亮的話：

最重要的不是你認識多少個人，而是你認識多少種人。

創業核心的團隊要由兩部分人組成，老班底，就是強關系。必須得有各個新的細分行業大牛，就是弱關系。強關系和弱關系混合的團隊又有創新，執行力又好。

喬布斯講的也是多樣性，創新不是創造全新的事物，而是把不同的事物關聯起來合成新事物。

當我講社群的時候，我講的是產品型的社群，這個社群不是空的，必須得建立在產品之上的。當我們講超級連接者的時候，你本人必須得是一個實力型的連接者，本人必須得有獨到之處才可能跟別人建立這樣的超級連接。