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一、選好切入點

創業者在選擇創業切入點的時候，要思考你的這個切入點夠不夠鋒利，一針扎進去用戶有沒有反應？有多大反應？會不會扎得用戶尖叫？茫茫人海，茫茫市場，從哪里切入很關鍵，切入點選的不好，產品面市之日就可能是掛掉關門之時。那么，如何才能選好切入點呢？對于服務業互聯網＋的創業者來說，必須要圍繞三個核心指標來考量，這就是：服務頻次、客單價和市場規模體量。下面以上門按摩這個垂直市場為例做一下分析。

點到是北京的一家上門按摩O2O創業團隊。點到CEO段珂說，當初自己選擇創業時篩選了很多項目，在考慮了市場前景、效率改進的空間、上門服務的頻次、是否方便上門等因素后，最終選擇了上門按摩這個品類。

“其他上門服務中，美業和家政類服務都比較火，但我們本身創業起步比較晚，別家企業也拿到了大額的融資，對比之下，我們并沒有太多的優勢跟它們拼。”段珂說，但是相比美業和家政服務，上門按摩也是一個不錯的行業。“這是一個需求頻次高（7到10天一次）、客單價（128、158的服務價）不錯、用戶也有接受度的行業。”

功夫熊幾乎與點到同時成立，CEO王潤在闡述自己選擇上門按摩作為創業的領域時，也重點強調了服務頻次和客單價這兩項核心指標。

王潤認為，“到底做哪個行業比較合適？按照判斷邏輯來講，肯定要做一個高頻次、需求廣的產品，一輩子一次的婚慶、小領域的紋身都不太合適；打車、外賣服務以天為單位，頻次很高，但已經有很多企業在做；美甲的頻率至少3周，而按摩只需要1周左右。”

王潤他們本來想涉足家政、洗車等領域，但是后來用服務頻次和客單價衡量之后，放棄了原來的打算。除了頻次高、客單價高、能夠快速擴張等因素外，上門按摩的市場體量也是讓諸多創業者扎進這個細分O2O行業的重要原因。

王潤算了一筆帳：北京五環內大約有1萬家線下按摩門店，假設有2000家通過網絡接單，平均每家店有5個師傅，每個師傅每天接7單，每單客單價100元，那么每天北京按摩門店的流水就是700萬元。如果全國所有城市加起來是20個北京的市場體量，這樣算下來，僅一天就是1億4000萬元的流水。顯然，一天1.4億元的流水，上門按摩的市場體量足夠容納多家創業公司涉足這個領域。“這樣看來，按摩推拿還是比較好的，所以最終選擇了這個品類。”

二、找到啟動點

1.找到引爆點

前兩年團購市場拼殺得你死我活，硝煙彌漫，如何鶴立雞群、脫穎而出？除了在東家的支持下瘋狂燒錢之外，還得講究策略。那時候，很多團購網站把用戶沒消費完的金額當作自己的沉淀收入，這也是大家見怪不怪的玩法。但美團在用戶分析的時候發現，用戶有團購的需求，但又怕自己充進去的錢，過期之后沒有消費，錢退不回來。美團看到了用戶的這個糾結和痛點，第一個提出了過期退，結果引爆了整個團購市場，抓住了成為行業翹楚的機會。很多團購網站罵王興，說他不按常規出牌，把大家害慘了。但是，美團由此建立了自己的差異化優勢，異軍突起，成為了團購大戰的最后贏家。

因此，創業者要分析不同行業在不同階段的不同需求。首先要分析這個行業，目前到什么水平，用戶的關注點、痛點在什么地方。然后，要分析自己，結合自己的優勢找到產品引爆市場的那個點。當然，有的引爆點不是自己能夠承受的，比如免費、補貼之類的。其實引爆點不只是燒錢，而是如何找到四兩撥千斤的那個點，找對了就會事半功倍。

引爆點的“爆”，不僅有爆發的意思，還有爆眼球的意思。你需要讓用戶給你貼上一個與其他競爭對手不一樣的標簽。在創業初期，最怕的就是同質化或者說你變成了某某，別人把你認為是某個領域的第三、第四甚至后面更沒有名氣的，而你需要找到新的定位和切分的方式，把自己定位于某一個更細分的市場。

靠著標簽樹立，馬佳佳打響了泡否的名字；與馬佳佳同一期中歐創業營的赫暢，其創辦的黃太吉也是這種打法。雖然他們的做法引起不少質疑與拷問，但就初創公司產品的前期推廣來說，還是應該可圈可點的，是值得創業者借鑒的。

當然，你的產品與服務一定要過得硬，團隊過得硬，而且與第一名第二名沒什么太大差異，在這樣的情況下去找引爆點才有機會。否則，產品不過關，天天幻想著找個引爆點一鳴驚人，就沒有太大意義，也不會有成功的機會。就如有投資者所言，“是璞玉才值得雕琢。不是璞玉磨得再光，遲早在大潮褪去之后肯定會裸露底褲，最后打敗你的不是競爭者，而是消費者本身。”

2.發揮極客的傳播力量

創業公司的產品與服務一定都是創新的，既然是創新的，就存在普羅大眾的接受能力問題。那么，作為創業者沒有資金大作廣告，也沒有很長的時間去教育用戶。怎么辦？運用極客一族的傳播力量是有效推廣的捷徑。

極客是什么樣的一群人？有人認為極客是技術的宅男宅女，或者是一些科學怪人。這些人在技術上很高竿，只喜歡好玩的科技產品和極致的體驗。他們是一群特別崇尚技術，特別熱愛自由的一批人，有著強烈的好奇心和探索欲，不會人云亦云，因其獨到的技術視角與品位，往往成為創新技術產品與服務的嘗鮮者、批評者和意見領袖。

先請大家了解一個概念叫鐘形曲線，鐘形曲線（bell curve）又稱拉普拉斯-高斯曲線，又稱正態曲線，它是一根兩端低中間高的曲線。它首先被數學家用來描述科學觀察中量度與誤差兩者的分布。比利時天文學家奎斯勒首先提出大多數人的特性均趨向于正態曲線的均數或中數，越靠兩極的越少，從而把正態曲線首先應用于社會領域。

其實，一個新產品，一項新服務的擴散過程就是一個鐘型曲線。有活力的創新產品和服務一開始都顯得很另類，很新潮，甚至令大多數人很費解，創業者要推動你的創新產品成為消費潮流，一開始是很困難的。一般的方法就是首先要有一小撮人，作為先驅者把創新的潮流先帶起來；在這些早期嘗鮮者的影響下，然后有一群人，他們是早期的接受者，把創新產品進行進一步傳播；這時候，會有下一撥早期的追隨者把創新的產品推到一個最高峰，直至普羅大眾跟風應用。這是比較傳統的新產品或服務擴散推廣的過程。

但是，互聯網特別是移動互聯網時代，這種傳統的、低效的、緩慢的傳播是創業公司消耗不起的。好在，同樣是互聯網的巨大威力可以重塑信息傳播機制。讓典型的極客成為先驅者和早期接受者，成為意見領袖，就可以迅速擴散潮流，提前引爆創新產品在主流群體的流行。引爆點在互聯網時代因為極客人群可以大幅度前移，極大地縮短新產品、新服務的傳播推廣時間。

這里的極客不僅僅是技術理工男，也包括極客媽媽、極客爸爸、極客廚子、極客驢友、極客吃貨等等，他們很潮、很專業，他們獨到的技術洞察力、專業知識、時尚品味、特技擅長，讓他們在一定的圈子里成為意見領袖，他們具有驚人的傳導力與影響力。

小米最初的口號就是“專為發燒友而生”，雷軍最早發現并運用了極客的傳播力量與價值。主打發燒友群體，是希望借助這一窄眾群體對小米手機體驗的分享，來進行口碑營銷。從小點著力，雷軍更關注的是第1臺、第100臺手機是怎么賣出去的。小米準確定位種子用戶，從100人骨灰級發燒友到100萬核心發燒友、1000萬刷機發燒友用戶和1億移動互聯網上最活躍的用戶，這就是小米手機一步步從小到大、從少到多、從默默無聞到引爆流行的品牌傳播過程。

三、接地氣的地推能力

互聯網＋也好，社區O2O也好，在很多時候，并沒有想象中那么“光鮮”，因為互聯網＋與O2O不是線上流量經濟，創業者必須把線下上升到戰略層面，把線下的執行放得重一點，才是成功之路。

1.“訂牛奶”的地推方式

80后創業者林茂和張正揚兩人籌集20萬元，瞄準重慶現榨果蔬汁外送空白市場，建立品牌“王見木窄”，目前獲得了風投公司的百萬元投資。

林茂的現榨果汁主要以按月訂購為主，顧客繳納至少一周的費用，便可享受每周五天的外送服務。80元/周（5種季節性水果口味），320元/月。哈密瓜汁太甜了、奇異果汁好酸、葡萄汁今天有點澀口……這些味道不均衡的季節性果汁，是一開始讓客戶排斥的難點。但這后來反而成為吸引鮮榨粉絲的一大賣點。

推廣從刷樓派傳單開始，林茂稱之為“訂牛奶”的傳統推銷方式。同樣是站在寫字樓下發傳單，一般的推銷人員派完手中傳單后就直接走人，但林茂兩人會一遍遍掃樓回訪，確保效果。吃閉門羹也不要緊，一回生二回熟，貨梯、消防通道……能夠進入寫字樓的方式他們都嘗試過。

地推的優勢是顧客轉化率更高，目標人群更加精準。依托地推，林茂日均外送客戶數量達到300多個，其中不乏銀行、500強外企的白領。地推和網絡渠道哪個好？林茂認為“產品決定營銷模式。”如果兩者成本差不多，通過網絡推廣比較省心，但如果缺乏好的推廣方式，面對面的地推則更有效。

2.擺地攤的地推方式

“e袋洗”CEO陸文勇認為，“如果說互聯網人會有些優越感，是站著在做事，那O2O就是能趴下來，滿身沾著泥土去苦干。”2014年夏天，CEO陸文勇帶著團隊來到柏林愛樂小區，這個北京東部的大型居住區有四五千戶人家，干洗業務養活了小區里的好幾家洗衣店。熱辣的太陽當頭照，正是鋤禾日當午的時候，看著宣傳臺前匆匆走過的人群，如何才能讓小區住戶了解e袋洗、接觸e袋洗呢？陸文勇和一幫同事索性推出了“辦洗衣卡送西瓜”的推廣活動。這下子捅了馬蜂窩，小區的洗衣店急了，賣西瓜的小販也急了，他們都氣沖沖地跑來找陸文勇吵架理論。拼死拼活的一周后，陸文勇和團隊賣出了1200張e袋洗洗衣卡。

2012年年底，姚宗場的泰迪App上線以后，乘坐火車從上海一路向西去到他的安徽老家。這一路，他多次跳下火車在10多座城市停留，除了向各類人群展示洗衣App泰笛洗滌的Demo，他常在傳統洗衣店一待就是大半天。對傳統洗衣行業一無所知的姚宗場需要了解傳統洗衣店是怎么運作的，有哪些痛點和改進空間。經緯中國合伙人叢真認為“社區O2O的創業者一定要接地氣。”創業者只有多走幾趟配送流程，才能發現問題可能會出在哪兒，而只有接觸用戶，才能知道他們在意什么。

3.服務內置與資源互換的地推模式

創業者需要具有冷啟動的能力，所謂冷啟動就是創業者在沒有融資、沒有商家、沒有用戶的情況下，如何快速地切入市場，這是每個創業者必須想清楚的問題。

以上門按摩為例，大多數開展業務所依托的技術平臺是：微信公眾賬號＋網站＋App。在資源有限的情況下，諸如點到、功夫熊、點妙手、點秋香、華佗駕到等能夠脫穎而出，跟它們率先進入市場以及獨特的經營推廣模式有很大關系。

點秋香探索出了服務內置與資源互換的推廣模式。服務內置就是跟茶樓、4S店的合作，把按摩服務內置到各種情境、各種機構上去，通過這個機構本身的人流、口碑傳播和公共場所的活動，讓這些客戶不斷的去成為自己產品的粉絲和客戶。

點秋香首先與他們辦公室附近的一個現代4S店合作。每天休息時間這個店都會頻繁的下5到10單，每天上午閑的時候，員工也好、領導也好一行人都去點一個按摩。由此，他們推廣到麻將館、臺球廳、茶樓這些使用場景。一個月的時間里面，跟二十多個這種線下店談成了合作。其中某麻將館有一天晚上貢獻二十單。就是在一個麻將桌上，當你一個人點的時候別人看到了就會跟風去點，或者說點了之后發現按的很舒服，也會推薦給別人點，這就是蠻好的一個口碑傳播的途徑。

所謂資源互換，就是跟其他相關公司互換，比如說用按摩換水果，每天給水果店幾份按摩套餐，水果店用套餐犒勞自己的客戶，而點秋香則拿水果禮盒送給自己的客戶，皆大歡喜的同時，一方面讓雙方客戶的體驗更好，另一方面更容易形成口碑傳播，擴大雙方的客源。

合作推廣的過程中，更是讓點秋香團隊發現了客戶訴求和產品的使用場景，第一，因為各種原因無法享受到到店服務的人群；第二，有5種場景會導致用戶使這個服務，那就是懶、閑、累、忙、禮。比如在4S店，當客戶在休息區的時候，他往往需要等修車一兩個小時，長的要半天，如果客戶等的時候送上這樣一個服務的話，對4S店的體驗也是有所提高的。同理，這個送禮還可以子女送給父母，企業獎勵員工等等。

四、服務產品化、標準化

從互聯網界進入O2O領域的創業者往往會認為，O2O就是開發互聯網產品為線下提供服務，做輕模式就可以了。事實上，僅僅是提供一個平臺，只要是手藝人都可以在平臺接活干，沒有線下管理運營體系，最終會因為用戶體驗不好而敗下陣來。

一家生鮮配送公司，沒有在預約的時間送來小L購買的物品。等她一天后打電話詢問，得到的答復是“您要的東西沒貨了。”小L很生氣，“沒貨了就沒消息了，這不還是供銷社本質？”另一家家政O2O企業在沒有知會她的情況下，調整了服務時間。現在，小L對社區O2O項目少了幾分狂熱，多了幾分理性，她說，“很多O2O項目線上搞得很互聯網化，但線下服務跟不上。”

商業本質還是用戶的口碑，服務業就是要看運營能力，所以也不是說誰快誰就好。尤其是上門服務，對線下的體驗要求更高。O2O不同于電商平臺，有流量就有市場。專業和方便，應該是服務類O2O留住用戶的法門。將業務不斷地快速迭代，提升服務質量，塑造服務體系，是創業公司的必經之路。

在58到家落地20座城市的發布會上，一位女士挽著CEO陳小華從白色T臺上走過來，臺下的人群開始驚叫。陳小華身旁的女士引起了大家的關注，她是個大高個兒，白色襯衣掖進黑色緊身褲，腳蹬小皮鞋，看上去洋氣有活力。她的頭發挽起盤在腦后，化了妝，表情自信。但那條紅圍裙泄露了她的身份——58到家平臺上的保潔阿姨。

2014年11月，陳小華專門請了一家形象設計公司，“把我們的保潔阿姨打扮得像空姐一樣，制服都是工廠定制，抹布、洗滌劑什么的都標準化。我們還有督導員，檢查阿姨的發型有沒有符合標準。”在陳小華看來，這筆錢花得值，因為保潔阿姨的形象和狀態也是58到家產品的一部分。連服務工具也是標準化的。保潔布有9塊，每一塊顏色都不同，針對不同的區域。美甲箱也是在工廠定制的，黑色，有滾輪和拉桿，里頭裝著各色指甲油和一套美甲工具。

雖然這都是面子工程，卻也顯得誠意十足。北京女孩小C就吃這一套，她常常在阿姨幫和58到家上預約上門保潔服務。“打開App，價格統一，不用擔心被坑，附近阿姨的信息：籍貫、照片、服務次數、用戶評價等一清二楚。”小C說。小小的App打破了傳統家政服務行業信息不對稱的圍墻。傳統的家政公司，一家一個價格，用戶總怕被多收錢。現在小C可以心安理得地在App上翻看阿姨的基本資料，然后挑來自四川的阿姨，她覺得四川阿姨做事兒利索。每次阿姨服務完，小C都會認真地寫上對阿姨的評價，她覺得這些評價能供后來的用戶參考。

無論是上門的阿姨，還是按摩師，還是廚師，所有的上門服務的難點在于將服務標準化，而實現標準化的核心在于對手藝人的招聘和管理。上門服務的核心在于保障服務品質，而服務品質又和人員的招聘和培訓緊密聯系在一起。出于對服務標準化的考慮，好廚師在北京、上海和杭州三地均設有門店。為了讓培訓更加“接地氣”，好廚師模仿傳統餐廳的廚師模式，設有廚師長等職位，并為廚師上門服務做專業化的培訓，包括洗手、戴口罩、擺盤以及結束后清理廚房的流程。

在美甲行業，河貍家實行嚴格美甲化妝師培訓、考核上線接單制度。懶刺猬平臺的做法更進一步，他們不僅要經過培訓和考核，還要對化妝師的技能水平評定等級，對服務做出流程化和嚴格的規范，形成了技能等級評審體系和服務流程規范體系兩大體系，這兩大體系與線上平臺產品融合成一個完整的體系，變得更加專業。

用戶最終要的并非是線上的體驗，而是帶給他的落地服務和產品的體驗。很明顯，有一整套體系去運營，而不只是一個線上平臺產品的運營才能給用戶完整的體驗。未來的互聯網+拼的不是平臺，而是隱藏在平臺后面標準化、規范化的運營體系。

五、用戶教育要快

對生活服務O2O而言，行業內的人覺得火爆，要談影響到普通人，還有一定距離。你拿著“O2O”這3個字符去樓下問大叔大嬸，念零二零、噢二噢的人肯定不少。這就像當年Facebook局限在常春藤盟校里面，學生們津津樂道，外面還不知道他們在干嗎。如何快速地進行市場普及教育是所有創業者都必須面對的問題。

很多情況下，商家的痛點是挖出來的，是教育出來的。張旭豪創建餓了么的時候，從上海交大所在的閔行校區開始與商戶建立關系，但當時這些低端餐廳連電腦都沒有。最大的困難還是商家對互聯網的理解能力，他們對這個市場的理解需要一個過程。這些商戶有點像淘寶剛開始的那些小商戶，對互聯網只是有點懵懂的意識。

張旭豪與創業團隊初期的幾個人，只好將餓了么平臺上面的訂單用手機短信的方式發給餐廳老板。當他們看到直接的訂單量之后，才開始學習使用電腦與互聯網。中低端餐廳以及商戶老板，相對來說文化層次偏低，互聯網接受程度也不高，所以需要教育市場和培養他們的習慣。而要讓餐飲商戶們接受這些新鮮事物，需要大量地推人員。

餓了么免費給這些商戶的電腦安裝一個叫Napos的系統，并派地推人員親手指導他們如何操作。它給商戶的承諾是，在餓了么上的訂單實現一定數額的盈利之后，再收取一年5000元左右的Napos使用費。商戶可以通過Napos接單、發布菜品、獲得用戶信息及消費數據。這些后臺系統還能夠給商戶一些之前無法計算的數據。比如哪些菜品比較受歡迎，在準備原料庫存時可以相應增加儲備。

2015年1月16日，青年菜君聯合創始人任牧在微信朋友圈里感嘆：“從北五環外7公里的（北京）昌平回龍觀，到大望路的SOHO現代城，青年菜君走了將近一年時間。”半成品菜市場不太成熟，一個問題始終困擾著任牧：教育用戶、培育市場。從2014年3月產品上線到同年圣誕節開始做社區提菜點之前，青年菜君在回龍觀地鐵口的體驗店每天能賣出的菜品是100多份。很多人聽了都說少，但就這100多分也是培育了大半年才積累起來的。

由此看來，一些領域涌進來幾家競爭者并不是什么壞事，競品多了自然是好事，這說明市場潛力大，印證了之前的判斷。只有大家一起來砸市場，才能真正教育、激發用戶，加速行業的發展，如果只有1到2家在做的話，可能市場培育就需要3到4年。這反過來也給創業者一個提醒，這就是產品切入點的時機選擇問題，過早進入一個嶄新的市場，可能你一家在擔負著全行業的用戶教育費用，還沒等你把用戶教育好，或者你剛剛培育了用戶的習慣，由于體力不支就倒下去由先驅成為先烈了。因此，創業者對于市場教育的時間、速度、投入要有一個準確的把握。

六、不要懼怕BAT

互聯網＋市場潛力巨大，BAT當然會躍躍欲試，提前布局。對于小型創業公司，如何抵擋BAT在相同領域的競爭，是創業者不得不思考的問題。

首先，創業者要做巨頭不屑的事。在中國的互聯網＋市場，是不存在藍海的，更多的是做而不專的市場。大公司的項目可能有幾十個，甚至是幾百個，里面覆蓋了市面上個林林總總的業務，甚至可以說，幾乎一切項目在大公司內部都有雛形，只不過這個領域是不是能達到他們公司內部的認可，能否成為戰略點，這很困難。

今后，類似BAT這類的大公司，他們的主要任務是做平臺，做入口。即便是面對大公司可以做、正在做的細分行業項目，創業者也不必膽戰心驚。因為，大公司往往不會投入太大的精力，甚至可以說對這個市場不屑。這就是創業者的機會。最鮮明的例子，婚戀市場如百合網、珍愛網、世紀佳緣等，對于婚戀的剛需，大公司也不是不知，但是在這個業務上投入產出比不能達到一個強大的增速，市場不夠大，所以大公司不想做或者也做不到。

其次，大有大的軟肋，小有小的優勢。生活服務類的產品，線下標準化更低，對于打車軟件之間的PK，巨頭要做的只是將線上流量引到線下；而像上門服務、家政服務則不同，從線上引流至線下固然重要，但是更多的時候是線下返流至線上，巨頭其實并不具備太大優勢；而且，大平臺的優勢在于資金方面，以58到家為例，即便是擁有資金投入、線上高流量、高訂單量的優勢，對于服務O2O來說，這幾點雖然重要卻并非制勝關鍵。生活服務O2O的核心是提供服務的家政員、手藝人，大牌互聯網平臺切入后，雖然在線上流量占有優勢，但是在落地和團隊投入兩個方面都會遇到彎不下腰的難題。

第三，大公司是拿錢干活，小公司是拿命干活。作為百度系創業者的王潤認為，“大小公司的執行力是完全不一樣的。我們上線三個月可以做到數萬用戶，每天數百單的一個量級，大公司同樣的團隊，你讓他們去做是完全做不到的一個點。”此外，王潤認為，BAT在進軍傳統行業O2O領域時還面臨強大的人才壁壘。而且，BAT做這些東西不一定能找到傳統行業的點，也不一定能找到相關人才來做這個事情。大有大的活法，小有小的出路。創業者自當理直氣壯，堅定信心！