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今年初開始，國(guó)內(nèi)包括旅游、教育、電商、社區(qū)等各領(lǐng)域的O2O項(xiàng)目死傷大片。隨著家政O2O鼻祖美國(guó)Homejoy宣布關(guān)閉一事，更有不少國(guó)內(nèi)O2O創(chuàng)業(yè)者紛紛探討O2O們目前的策略和打法是否正確。究其原因，死掉的O2O們大多源于跟風(fēng)，一味的模仿別人，市場(chǎng)誤判，燒錢無(wú)果，巨頭碾壓。站在犧牲者的墓志銘前，后繼的創(chuàng)業(yè)者們不能過(guò)于迷信用戶量，而需要精準(zhǔn)，其次需要找打錢快的投資人，最后創(chuàng)業(yè)者的切入點(diǎn)要慎重，與巨頭尋求差異化。

最近，家政O2O鼻祖美國(guó)Homejoy宣布關(guān)閉一事，挑動(dòng)了不少國(guó)內(nèi)O2O創(chuàng)業(yè)者的神經(jīng)，紛紛探討O2O們目前的策略和打法是否正確。

事實(shí)上，今年國(guó)內(nèi)的O2O項(xiàng)目已經(jīng)死傷大片，包括旅游、教育、電商、社區(qū)等各領(lǐng)域。初心資本合伙人孫劍波分享過(guò)一個(gè)創(chuàng)業(yè)數(shù)據(jù)，別看天使輪的項(xiàng)目很多，能通過(guò)A輪的已是少數(shù)，拿到B輪的恐怕連1%都不到。那么，O2O創(chuàng)業(yè)如何才能拒絕枉死?

死因

稍微總結(jié)一下就會(huì)發(fā)現(xiàn)，死掉的O2O們、或者說(shuō)創(chuàng)業(yè)公司們，基本都脫不開這幾個(gè)原因。當(dāng)然，很多時(shí)候它們是疊加的，甚至全部存在。與其去探討誰(shuí)是壓死駱駝的最后一根稻草，不如思考下如何規(guī)避。

1.死于追熱。國(guó)內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)中，模仿似乎一直是一個(gè)痼疾。尤其是現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)者、投資人遍地的情況下，一個(gè)模式一旦小試牛刀，很快就會(huì)有一批類似項(xiàng)目涌現(xiàn)。甚至不乏投資人先探清項(xiàng)目Idea后，再拉個(gè)創(chuàng)業(yè)者去模仿的情況。但問(wèn)題是，別人的風(fēng)口不見得是你的風(fēng)口，看著別人是吃肉，但你可能是挨揍的那個(gè)。創(chuàng)業(yè)這個(gè)事情，基因和團(tuán)隊(duì)都很重要。以這兩年來(lái)每天上線幾十家新公司的互聯(lián)網(wǎng)金融為例，考拉君今年已經(jīng)聽說(shuō)不少頗具知名度的平臺(tái)在謀求轉(zhuǎn)讓了，其中部分還由于股東和管理層的問(wèn)題導(dǎo)致公司烏煙瘴氣，業(yè)務(wù)大受影響。

2.死于市場(chǎng)誤判。這種現(xiàn)象有個(gè)頗為集中的領(lǐng)域，同志產(chǎn)品。由于被早期創(chuàng)業(yè)者講的故事所蠱惑，這個(gè)目標(biāo)人群占總?cè)藬?shù)5%的領(lǐng)域，近兩年已經(jīng)出現(xiàn)近200款A(yù)PP。問(wèn)題是，這些跟進(jìn)者只看到了同志群體被鼓吹的消費(fèi)能力，卻直接忽略了用戶基數(shù)、實(shí)際用戶量、打開率和活躍率等最基礎(chǔ)的問(wèn)題。同志應(yīng)用“櫻桃”創(chuàng)始人王剛曾向考拉君訴苦，“看似美好的市場(chǎng)、實(shí)則很難做”，好在他們的團(tuán)隊(duì)已及時(shí)轉(zhuǎn)型為長(zhǎng)途拼車項(xiàng)目，最起碼用戶基數(shù)大了數(shù)倍不止。

3.死于燒錢無(wú)果。最近宣布關(guān)門的家政O2O鼻祖、美國(guó)Homejoy是一個(gè)典型案例。事實(shí)上，這也是國(guó)內(nèi)目前各類靠補(bǔ)貼擴(kuò)張的上門O2O最讓人擔(dān)心的一點(diǎn)。這其中，包括外賣、美業(yè)、按摩、家政等等。大家現(xiàn)在都處于市場(chǎng)拓展的時(shí)期，彼此發(fā)狠拼補(bǔ)貼力度，這本身沒(méi)什么。問(wèn)題是，補(bǔ)貼換來(lái)的用戶，其實(shí)是最缺乏忠誠(chéng)度、最難實(shí)現(xiàn)留存的。以外賣為例，很多商家都是同時(shí)跟餓了么、百度外賣和美團(tuán)外賣合作，用戶自然是哪家補(bǔ)貼多，就在哪家下單。最終的結(jié)果很可能是，一旦取消補(bǔ)貼，曾經(jīng)的火熱假象會(huì)馬上降溫。

4.死于巨頭碾壓。這個(gè)話題一定逃不開滴滴。一位創(chuàng)業(yè)的盆友給考拉君講了一幕悲喜劇。他們隔壁的團(tuán)隊(duì)做巴士項(xiàng)目，最近融了5000萬(wàn)，正高興時(shí)聽到滴滴要拿10億做巴士，整個(gè)團(tuán)隊(duì)瞬間蔫了。不過(guò)也有比較先知的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，一個(gè)鄭州的創(chuàng)業(yè)者在幾個(gè)月前就告訴考拉君，他們要放棄代駕項(xiàng)目，轉(zhuǎn)做家政了。原因是已經(jīng)得到消息滴滴準(zhǔn)備涉及代駕業(yè)務(wù)，他還當(dāng)了回預(yù)言帝，表示e代駕可能也比較危險(xiǎn)。

孫劍波也跟考拉君說(shuō)過(guò)，A輪多則也就幾千萬(wàn)人民幣，真碰到土豪砸錢的話，完全是扛不住的。類似的典型還有美業(yè)，前有58到家和河貍家，真的很替其他公司捉急，低頻打高頻，完全沒(méi)法玩的節(jié)奏。

對(duì)策

站在犧牲者的墓志銘前，后來(lái)者如果繼續(xù)毫不作為地前仆后繼，就不僅是思維短路，而且是對(duì)自己和市場(chǎng)的不尊重。對(duì)用戶來(lái)說(shuō)吧，雖然歡迎你們多撒錢，但死的太快也是蠻可惜的咧。

1.別太迷信用戶量，要精準(zhǔn)。當(dāng)然，這話只適用于多數(shù)電商性質(zhì)的O2O，如果你的項(xiàng)目是地圖、社交這樣的工具應(yīng)用，那另當(dāng)別論。對(duì)電商類產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，用戶量這事兒有時(shí)候就是浮云，土豪揮揮手就隨時(shí)超越。更何況，裝機(jī)數(shù)和活躍數(shù)，有時(shí)候可以相差十萬(wàn)八千里。所以，精準(zhǔn)用戶才是王道，也是迅速獲得行業(yè)認(rèn)可的重要方面。做出境服務(wù)的APP“四萬(wàn)公里”下載量是300萬(wàn)，聽起來(lái)不算太高，但A輪估值已經(jīng)2億了。原因就在于，這些用戶基本都是精準(zhǔn)用戶，出境時(shí)每人的平均打開頻次為1.5次/天。這也是他們一個(gè)月內(nèi)拿下6000多家供應(yīng)商的重要原因。

換個(gè)簡(jiǎn)單的例子，比如一個(gè)美業(yè)項(xiàng)目，如果裝機(jī)量很大，但其中多數(shù)是男性用戶，恐怕用處也不大，除非這個(gè)社會(huì)的直男癌已經(jīng)好得過(guò)頭了。

2.找打錢快的投資人。這是來(lái)自一位投資人的建議，他直言不諱地說(shuō)，千萬(wàn)不要去迷信投資人說(shuō)的資源，那都是鬼話。就一句話，給錢快的才是好投資人。他的觀點(diǎn)是，作為投資人，能對(duì)創(chuàng)業(yè)公司提供的最大幫助，就是用資金幫他們迅速建立壁壘。這一點(diǎn)，對(duì)很多本身沒(méi)有太強(qiáng)技術(shù)壁壘的項(xiàng)目尤為重要，而多數(shù)的O2O項(xiàng)目正屬于此類。

從角色互換的角度來(lái)講，創(chuàng)業(yè)者和投資人各有各的考慮，創(chuàng)業(yè)者希望錢盡快到賬，好去做做產(chǎn)品或做推廣;投資人則希望審慎更審慎，即使已經(jīng)確立了投資關(guān)系，也想慢悠悠走完流程再打款，好“多看看”。這種情況在幾家資本合投一個(gè)項(xiàng)目時(shí)尤為嚴(yán)重，每個(gè)投資人都希望等別人先打款，這很容易讓創(chuàng)業(yè)者錯(cuò)過(guò)最佳時(shí)期。該投資人坦言，“很多項(xiàng)目就是死在了這種拖延上。”

3.切入點(diǎn)要慎重。孫劍波就明確跟考拉君說(shuō)過(guò)，基本不投太笨的商業(yè)模式，除非團(tuán)隊(duì)彪悍到無(wú)法拒絕。他給創(chuàng)業(yè)者的建議是，盡量去選擇那些別人想不到、或者即使想到也會(huì)因?yàn)椤疤^疼”而放棄的項(xiàng)目。以四萬(wàn)公里為例，創(chuàng)始人仇志強(qiáng)說(shuō)，他們本來(lái)是想做一個(gè)交易平臺(tái)，但思考過(guò)后決定從工具入手。最初的辦法就是通過(guò)“最笨”的人力“掃街”，把國(guó)外城市的餐館收錄起來(lái)，再?gòu)母魃缃痪W(wǎng)站掃點(diǎn)評(píng)。就這樣，他們現(xiàn)在擁有近300萬(wàn)POI、1700多萬(wàn)圖片、過(guò)億條點(diǎn)評(píng)，已經(jīng)具備一個(gè)海外版“大眾點(diǎn)評(píng)”的雛形。在這個(gè)基礎(chǔ)上再商業(yè)化，阻力顯然小很多。仇志強(qiáng)認(rèn)為，這些數(shù)據(jù)才是壁壘。因?yàn)榫揞^們即使砸錢，也不可能在短期超越。

4.和巨頭尋求差異化。或許這是避免被碾壓的最好方式了吧。或許你還記得打車大戰(zhàn)中，曾有個(gè)大黃蜂，作為地頭蛇中的戰(zhàn)斗機(jī)，在上海市場(chǎng)一直沒(méi)被干掉，最后被快的收購(gòu)。但多數(shù)公司并不是強(qiáng)悍的地頭蛇，比如銷聲匿跡的搖搖招車。在這方面，AA租車是個(gè)比較聰明的公司，以服務(wù)做高端用車，與滴滴快的形成了明顯的差異化。考拉君曾多次聽姑娘們八卦，AA司機(jī)戴白手套開車門簡(jiǎn)直帥呆，甚至有妹子被隔壁阿姨以為要嫁入豪門。

仇志強(qiáng)在分析四萬(wàn)公里和各巨頭的關(guān)系時(shí)也是一樣。和大眾點(diǎn)評(píng)相比，后者不可能在海外放太多資源，因?yàn)槊缊F(tuán)和糯米在一邊盯著呢。和攜程去哪兒相比，他們要靠出境產(chǎn)品或機(jī)酒賺錢，不會(huì)刻意去盯吃或玩的單品。