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近年來，郵輪旅游業一直以8%左右的增長率，大幅度領先于國際旅游業的整體增長速度，是國際旅游業中增長最快的高端旅游產品。截至 2012 年底，全球郵輪游客數量已達 2 200 萬人次，預計到2015 年可達 2 500 萬人次。郵輪旅游除其本身可觀的利潤外，還可帶動直接相關產業和間接相關產業的發展，帶動比例約在 1∶10 到 1∶14。

郵輪公司是組成郵輪產業最重要的基本要素之一，是整個產業的基礎。本文通過將現有的對于國際大型郵輪公司的研究資料進行整合并結合自己的觀點，從郵輪公司岸上及船上員工的職位和職責、郵輪訂購、航線設計等多角度來分析郵輪公司一般的結構框架及其運營流程，為我國郵輪公司的發展提出建議。

1 郵輪公司組織結構
一般來說，擁有郵輪數量小于 10 艘的屬于小型郵輪公司，10 ～ 20 艘屬于中型郵輪公司，20 艘以上的屬于大型郵輪公司。郵輪公司的組織結構可以分為岸上和海上 2 個部分。

1.1 岸上業務組織結構
郵輪公司的岸上業務高層管理人員結構見圖1。董事會主席負責決定公司的戰略及目標，并且需要對所有股東的利益負責；董事會主席下面一般設執行總裁來負責公司日常行政工作，執行副總裁起協助執行總裁的作用；金字塔底端由分別負責各個具體業務的部門負責人構成。

雖然各郵輪公司所設的岸上業務部門存在差別，但一般可以分成財務、人力資源、市場、銷售、信息技術、巡航、客服等幾大類。各個部門一般都會分設幾位分工更加詳細的總監、經理或者主管等，例如，財政部門就可能設有財政規劃總監、審計總監、出納總監等。

1.2 海上業務組織結構
在大多數郵輪上，每3名乘客至少會配備1 名工作人員，高級游輪上可能會達到 2∶1，而一些豪華郵輪上則是 1.5∶1。假設一艘郵輪載客 2 500人，那么郵輪上工作人員的數量可能會達到 1 000名左右，超過了大多數中小型企業的員工數量，也就是說，可以將一艘郵輪的運營本身看作是經營一家中小型企業。海上的業務分為航行業務和餐飲娛樂業務兩大類，前者保證了郵輪在海上的順利航行及其安全性，是運營的基礎，而后者則是主要收入來源之一，是其盈利的重要保障（隨著船票價格的不斷降低，郵輪上的餐飲娛樂項目正逐漸取代船票成為公司的最主要的收入來源）。船長是船上所有業務的總負責人，他也會出席船上的許多社交場合以增加游客的好感，使游客更多地了解他們所乘坐的郵輪以及航線的安排。航行業務部門可分為甲板部、工程部、醫療部、通信部等，主要管理團隊則由副船長、總工程師、首席醫生、通信主任等組成。值得注意的是，船上的醫療服務不是免費的，因此，醫療團隊也能為公司創造收益。餐飲娛樂業務部門的主要管理團隊由飯店經理、事務長、航游總監、岸上觀光部經理、執行廚師長、勤雜女工領班、餐飲經理等組成。

2 郵輪公司的運營流程
郵輪公司的運營流程可以從岸上業務中郵輪產品的開發設計、市場拓展和銷售、巡航運營保障一直延伸到海上業務中海上航行方面的業務及乘客服務方面的業務。

本文主要研究郵輪公司運營流程中郵輪訂購和航線設計方面的內容。

2.1 郵輪訂購
現代郵輪產業的消費者群體正不斷呈現多元化、大眾化的趨勢，郵輪公司如果能做到更加注重郵輪市場的細分，明確自己公司的品牌定位和價值主張，提供更加個性化的產品和服務，就有更大的機會在現代郵輪市場上占一席之地。郵輪公司如何定位自己的產品，選擇什么樣的目標市場，主要體現公司在郵輪的選擇上。郵輪公司應該根據自己的品牌定位和價值主張選擇合適的郵輪，才能確保其收益以及長期發展。郵輪根據其規模（乘客數量和船舶噸位）可以分為巨型郵輪、超級郵輪、中等郵輪、小型郵輪以及精品郵輪。對于郵輪等級的評定，可以國際郵輪協會（CLIA）提出的 5 種類型作為參考，分別是奢華型、現代型、高級型、專業型和經濟型。

根據郵輪的等級評定將現代郵輪市場相對應地細分為經濟型、專業型、高級型、現代型以及豪華型，而與其相對應的船舶情況一般依次為較舊的較小型、小型、新的中（大）型、新的大（巨）型、中小精致型。郵輪公司可以根據這些船舶、市場的指標等級以及公司戰略來選擇適合自己公司的郵輪。以世界上最大的嘉年華和皇家加勒比 2 家郵輪公司為例：嘉年華旗下擁有 10 家具有品牌特色并各有差異的子公司和多達 80 多艘郵輪，幾乎覆蓋所有細分市場和各種規模等級的郵輪；皇家加勒比走的則是高端路線，旗下的郵輪以奢華的裝潢設計以及無微不至的服務來吸引中產和富裕層次的游客，目前世界上最大的 2 艘 22.5 萬噸級姊妹郵輪“海洋魅力”號和“海洋綠洲”號均屬于該公司。

2.2 航線設計
在郵輪旅游中，游客選擇航線經常要比選擇郵輪更加困難，5 ～ 12 天的航程一般最受歡迎。因此，如何設計一條符合公司戰略的、能夠吸引游客的航線，對于一個郵輪公司來說至關重要。從外在角度考慮，應根據海洋環境及氣候情況和目標旅游區域的整體發展水平及布局，設計一條安全、環保、可持續發展的航線；從內在角度考慮，應根據其本身的創新性、科學性、合理性、安全性等特點設計出一條與其他航線存在差異的、能夠吸引乘客的航線。

航線設計的流程如下。
（1）明確開辟航線的基本條件。包括自然條件、地理因素、航線沿途港口狀況等。
（2）航線競爭分析。主要分析在該航線上目前已經存在的同類公司及其經營能力、投放運力狀況和可能的競爭力度等。
（3）可選方案的擬定。方案要細化到航線的類型、掛港、班期和配船等。
（4）方案評價。最常用的是凈現值法，從經濟角度對航線進行評價。

3 對國內郵輪公司發展的建議
雖然我國郵輪產業在近幾年發展很快，但由于起步較晚，與歐美發達國家相比，產業中尚存在許多不完善的地方需要修正、解決。如果可以借鑒國際成功的郵輪公司幾十年的發展經驗及其組織結構和運營模式的可取之處并結合國內郵輪公司發展的實際，那么，對于國內郵輪公司的發展必然會達到事半功倍的效果。

3.1 組織結構
全世界郵輪公司的規模各不相同，雖然嘉年華和麗星分別為世界排名第一和第三的郵輪公司，但擁有 80 多艘郵輪的嘉年華在公司規模上卻為麗星的近 10 倍。即使規模懸殊，2 家公司在組織結構上卻有著很大的相似之處。國內幾個比較知名的郵輪公司（如中國郵輪公司、廈門環球郵輪有限公司、揚子江郵船有限公司等）在規模上，雖然都是屬于僅擁有不到10艘郵輪的小型郵輪公司，但是，從嘉年華和麗星的規模、組織架構比較案例中不難看出，我國郵輪公司也完全能夠借鑒比自己大的、成功的國際郵輪公司的組織結構框架模式。一個企業的框架結構是企業活動的基礎和支撐，成功地將這些國際郵輪公司的結構模式與企業自身的特點相結合，將能夠大力促進國內郵輪公司的發展。

國內郵輪公司在學習國際郵輪公司組織結構的基礎上，因公司規模、實力以及資金投入等不如大型郵輪公司，對于公司的岸上結構，可以不必像大型郵輪公司一樣設如此多的部門總監，同時也可以不設執行副總裁等職位；可以將大公司中幾位不同部門總監的職位合并成一個職位來監管幾個部門，并且在各部門分設經理、主管等頭銜更低的職位以減少高層管理人員的數目，簡化公司的結構，最終達到降低公司成本、提高競爭力、獲取更高盈利的目的。但是，因為船上員工的數量會直接影響服務的質量，不建議對船上人員結構進行太大的削減。除此之外，根據嘉年華和麗星公司規模、組織構架比較案例可以發現，麗星在規模完全不如嘉年華的情況下，卻可以根據自己獨有的經營理念在郵輪市場上占有一席之地。同樣地，國內郵輪公司要想在規模無法與國際大型郵輪公司相抗衡的情況下在郵輪旅游這一產業內分一杯羹，就必須要有適合自己的、能吸引游客的、新的、差異化的經營理念。

3.2 郵輪選購
工欲善其事，必先利其器。郵輪對于郵輪公司來說，是在取得成功中可以利用的、最重要的工具，因此，如何選購合適的郵輪對一家郵輪公司的成功運營至關重要。我國郵輪公司基本起步較晚，規模較小，雖然無法與一些國際大型郵輪公司相匹敵，卻可以學郵輪經濟習他們在選擇郵輪時所遵循的方式。

一般郵輪公司都有自己的定位和所瞄準的目標市場，并且據此來采購適合自己公司的郵輪。嘉年華公司規模巨大，將自己的業務瞄準于每個細分市場，因此，會選購各種規模等級的郵輪；而皇家加勒比將自身產品定位于高端市場，因而更偏好于選購大型的、裝飾奢華的豪華游輪。國內郵輪公司在選擇適合自己公司的郵輪前，首先應該明確自己公司的經營理念，確認自己的定位到底是屬于低端、中端、高端中的哪一個（以我國郵輪公司現在的規模，基本還不存在哪個公司擁有覆蓋所有細分市場的實力），然后再選擇相應的郵輪。由于經濟實力不足，國內的郵輪公司并不一定要去購買新的郵輪，可以通過購買舊郵輪進行改造的方式來降低成本。

3.3 航線設計
國內郵輪公司由于規模較小、起步較晚，很難有與國際大型郵輪公司去搶歐美航線的實力，而麗星因其嶄新的經營理念在10年內快速崛起的方式值得我國郵輪公司學習。國內郵輪公司可以采取長江、漓江等內河航線與東南亞近海航線相結合的經營方式，并在航線中融入其獨有的經營特色，通過差異化經營來達到吸引游客的目的。國內郵輪公司在實力上很難與國際大型郵輪公司抗衡，在已經成熟的航線上也相對缺乏競爭力。因此，我國郵輪公司也可以盡可能地去開發新的、具有自己獨有特色的航線，從這些新的或者具有不同特色的航線出發，擴大規模，站穩腳跟，與一些成熟的航線和大型的郵輪公司競爭。