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由于歷史體制遺留問題等一系列原因，很多公共產品和類公共產品（比如公路鐵路運輸）供求不均、系統運轉缺乏效率、但卻又是人們生活的剛需，這導致的結果就是這些領域內痛點不少，很多有理想的創業公司希望做點什么。

這些創業公司，有人已經成功（比如滴滴快的的出租車打車業務），有人不斷在克服困難（還是滴滴快的，只不過是專車 / 快車業務），還有人在掙扎甚至已經銷聲匿跡。其實，類公共產品領域的痛點，可能本該是更有資源的人（可能是政府機構可能是大公司，例如 12306）來做的。

最近在公路客運領域，已經有一些創業公司進入，而諸如攜程和同程等行業大佬也希望自己能夠介入這塊市場，攜程董事局主席兼 CEO 梁建章之前接受采訪時則表達了對汽車票事業部表現的滿意，目前攜程汽車票的每日出票量已經達到幾萬張。

我們試圖從攜程切入汽車票業務的視角，反向推導創業公司做類公共產品領域時可能面臨的挑戰。

攜程的做法

攜程汽車票事業部總經理王玉琛說，攜程大約在 2013年 琢磨汽車票業務，主要是考慮到了 “天時已到”：當年交通運輸部開始以試點的方式推動省級汽車票售票聯網工作，這背后是財政資金的支持。

初步估算每個省份的中央財政撥款和地方財政配套的資金總額都在千萬以上，當年已有一些地市，尤其是沿海地區，已經能夠實現區域內網上售票，包括四川等省份也有小規模的聯網購票平臺了。后來第三方的網絡售票平臺也出現了，例如12308等。

當然，攜程自己希望做成一家大交通出行平臺，汽車票這個環節終歸是要補上的。所以汽車票業務很快上馬了，但一開始卻碰了壁：本來攜程想接入各家聯網售票平臺，自己只負責運營和營銷，但一些平臺卻不愿開放接口。

2014年6月 開始，攜程啟動了自己的 BD 團隊。但公路客運行業的 BD 并不容易。車站和運輸企業數量多、分散，且越是底層越是分散的車站和運輸企業（例如縣城之間的，鄉鎮之間的），越有整合的價值——因為公路客運的可替代性最低。而且整個行業相對傳統，“門敲不開” 也很常見。

王玉琛說，他們的思路就是專注關鍵節點，不鋪人力（整個 BD 團隊不足 10 個人），同時盡量為合作方創造價值，以說服對方接受合作。

所以攜程嘗試直接對接已經聯網的售票平臺。對尚未完全聯網的地區，攜程去找負責推進聯網建設的行業主管部門（例如運管局）。另外攜程還嘗試接觸行業的參與主體）運輸企業和車站，其中一些運輸企業還掌握了車站資源，并做了一些整合。

至于那些沒有聯網的區域，攜程并沒有自己提供資源加速這個過程。王玉琛認為 “太早的事情不是商業化做的”，他們只是嘗試讓經濟圈內部的聯網更加順暢一些，例如長三角、珠三角等。

對于能夠接觸到的合作方，攜程試圖為對方創造更多價值，以說服其加入。王玉琛說，攜程能給運輸企業帶來空巴通、鐵汽聯運的客流，并借助平臺內的旅游資源，協助運輸企業做旅 “游運結合”——受到高鐵等其他交通出行方式的沖擊，運輸企業也希望將多余運力與旅游行業結合。

另外攜程還在線下鋪設了 300 臺自助取票機（計劃年底鋪設 1000 臺），具備取票和現場購票的功能，這減輕了車站窗口的壓力。

王玉琛說，攜程團隊經常會尋求當地公路客運主管部門接洽，大多數時候都獲得了不錯的支持，攜程也能對現有的售票平臺提供一些技術建議。

“大家還是商業化的公司，除了人情之外，看的還是怎么互惠互利，我們不收傭金、不損害現有利益，還能帶來更多客流，自助機的投入還能減輕線下壓力。” 王玉琛說。

汽車票和攜程結合的優勢。

首先王玉琛不擔心獲客成本。他說，機票和火車票的流量自然能夠轉化到汽車票上來，轉化率有 2-3%就足夠了，他們只需要做好場景融入（比如在空巴通等場景下有汽車票購買入口）和線下服務。

他們也不太用擔心變現，因為汽車票的首要目的是完成 “攜程一站式出行平臺” 的使命，同時通過汽車票帶來的額外流量還可以轉化到攜程平臺上的其他產品。

按照一年公路客運出行上百億人次，攜程能拿到千分之五，每張票通過其他業務掙一塊錢，也是很客觀的收入?，F在攜程就將一些景點 + 酒店的產品以優惠券的形式打包在汽車票銷售頁面上露出。

攜程之所以能過說服運輸企業合作，也是依靠攜程其他大交通業務的客流量支持，以及旅游資源和運輸企業的產品打包。按照王玉琛自己的話說，汽車票業務是 “背靠大樹掙點小錢”，并幫助這個行業做一些貢獻。

創業公司的挑戰

而對于白手起家的創業公司而言，可能情況就不這么樂觀。

汽車票不是個可以掙大錢的行業。獲客是成本支出中最大的一塊，此外創業公司為了發揮網絡效應擴大自己的業務覆蓋，可能還要自己掏錢推動聯網建設。

市場教育也還在最早期的階段——王玉琛預計這個過程會稍微漫長一些，因為這是一件沒有太多利潤，成本卻很高的事情，靠創業公司來做會相對困難。相比較當初火車票聯網售票，那時候所有媒體、網絡巨頭等都在關注和幫忙宣傳（雖然很多都是吐槽平臺做的爛），但其實這創造了輿論場，也就快速完成了用戶教育。

汽車票在獲取用戶和資源開拓這兩段運營成本很高，本身還不是能掙大錢的業務，未來導流的商業化能否成立也不一定，這都是將汽車票作為單一業務模式的創業公司可能面臨的挑戰。

王玉琛曾經是火車售票平臺鐵友的運營副總裁，他深知一個單品類業務平臺自身的價值和這個平臺所能產生的關聯價值，是完全不同的。因此他同樣質疑，火車票汽車票這種業務，能不能支撐起來一家創業公司。

更何況，今年6月 交通運輸部發文，明年年 底之前會有覆蓋 27 省的全國性公路客運網售平臺落地——這對于攜程而言可能不是太大問題（今天攜程和去哪兒的火車票業務依然有不錯的流量），但對于創業公司而言并不是好事。

由此說開來

回到開頭我們說的類公共產品，進入這個領域的創業公司困難，就在于供給和需求兩端運營成本都很高，那么拋開需求一端的獲客成本，我們重點說說供給一端的 BD 成本。

類公共產品的供給大多掌握在相對傳統的、有較強政府背景、具備一定壟斷或寡頭性質的群體手中，如果不能創造額外供給，創業公司要想改變其產品的組織形態就會比較困難。

可能需要借著信息化水平提升的大勢，還要有傳統行業資源的支持（比如我們之前報道過的快巴）；另外創業公司短期內不能損害既得利益者的格局，并要試圖創造增量價值，才能有機會切入這個市場。

早期的出租車行業，可能有一些相似之處：主管部門希望減少空駛出租車推動電話叫車，打車應用恰好誕生，創業公司依靠打車應用能夠為司機創造更多價值（能夠減少空駛，提高效率）并不斷補貼，才切入了這個市場。不過出租車行業最大的有點在于，給出租車做信息化相對容易，只要普及智能手機就行了。

而停車可能是個反例，停車場供給不大可能增加，信息化水平又太低，主管部門似乎并沒有太多推動其信息化水平提升的意思，所以創業公司一直比較掙扎。

一些玩家希望自己給停車場做信息化，但面臨著我們上面說過的問題——成本太高，且單品類業務不一定能支撐整個公司。未來可能脫穎而出的公司，要么傳統行業資源足夠出色，要么就只能依托于一家 “汽車后市場” 的大玩家了。

而對于這種行業的投資，可能是一場持久戰，也可能會以不錯的溢價讓政府背景機構接盤了。