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隨著中國各地高鐵相繼開通，航空管制放松，大量民營航空和低成本航空進入航空市場，中國航空市場的競爭逐步加劇。雖然，近年航空市場發展迅速，但航空公司將不可避免遭遇價格戰的“洗禮”，價格戰是同質化競爭野蠻生長期的重要特點，高度網絡化的航空業是價格戰的高發區。

中國電商目前比較成熟的價格戰處理方式是合謀發展：“巨頭們開始反思價格戰的競爭模式，轉而選擇強強聯合提高盈利空間，商業寡頭們通過參股、控股、并購等一系列手段完成初期的商業清場和市場積累后，商業將會進入寡頭合謀的穩定增長期。”例如滴滴和快的的合并，阿里和蘇寧的“閃婚”，京東和騰訊拍拍的“牽手”等等。但是在合謀的前期必然是要經過一番價格戰絞殺來清場的，而大浪淘沙后剩下的商業勢力，才有資格參與到合謀發展。價格戰是高度同質化的航空產品競爭中一個不可回避的現象。

航空業市場競爭是以航線為基本單位展開的，從編排航班運力制定飛行計劃時，航空公司之間的競爭就已開始。航線主要分為壟斷性航線和開放性航線。壟斷性航線客源相對充足，航線收益高，競爭環境穩定，但是隨著民航業運力的快速發展，部分空域已處于飽和狀態，幾大機場已經很難申請到新的航班時刻。而開放性航線在運力激增的大環境下，同質化競爭十分激烈。同質化競爭是十分殘酷的，在市場尚未飽和時，同質化競爭屬于瓜分型競爭，你多一點或者我少一點，都不會危及對方的生存。但是，一旦市場進入相對飽和狀態，同質化競爭就變成一種替代型競爭，一種有你無我的競爭。

目前航空公司的目標客戶群還主要停留在散客客源上，散客的特點是：旅客有了出行的需求，查詢機票，貨比三家選擇機票。散客客源一個最典型的特點是自行產生出行需求，散客可能會受出行費用而選擇不同的出行方式，但是機票價格并不是刺激散客出行的主要因素。此外航空業的旅客早已習慣了起起伏伏的價格，一定范圍內的降價對旅客的刺激并不明顯，除非機票價格下降到能夠PK汽車票、火車票的價格。但是當機票價格下降到該種程度時航空公司就不得不面對利潤微薄甚至虧損的困境。因此，行業集體降價對散客的刺激并不明顯。

航空企業如何在同質化競爭中脫穎而出？

市場競爭主要有兩種：價格競爭與非價格競爭。價格競爭有其存在的條件與基礎，如供求關系、產品替代性、價格彈性和市場類型等，價格競爭以降價競銷為主要形式，是市場經濟發展的必然，在中國市場經濟不完善階段，價格競爭與非價格競爭同時并存。目前航空產品還處于同質化競爭的包圍圈里，價格競爭是主旋律。航空業的收益管理主要通過價格歧視手段來實現的。機票價格浮動機制導致航空產品在市場競爭中受螃蟹效應影響很深。

在螃蟹效應下，降價并不能使得航空公司在同質化競爭包圍圈里脫穎而出，在市場相對飽和狀態下，單方面的提價可能會淪為對比效應的廣告，而單方面的降價幾乎必然會引發行業的價格戰。降價的目的是為了刺激客源，提高上座率。

但是在信息化高度發展的今天，很可能剛進行價格下調，目標客戶群還沒能獲得這一利好消息，競爭對手已經將價格下調持平甚至更低。航空公司之間的價格又進入新的膠著或平衡狀態，降價的航空公司非但沒有搶到客源提高收益，反而再次拉低了機票價格，導致收益下滑。

而對競爭對手價格削減做出相似的降價反應，通常是降價惡性循環的開始，因為競爭對手會盡量保持原有的價格差異。并且航空公司在低價洼地停留的時間越長，收益損失越嚴重，而從低價洼地走出的過程也是充滿了艱難險阻，因為不同的航空公司之間航班銷售進度不同，不同的航空公司對航空市場的信心也各有不同，最終航空公司之間很難達成一起提價的默契，并且這種困難程度隨著航線中航空公司的數量增加而逐步加深。目前，航空公司之間并沒有一套高效的價格溝通機制。

“價格競爭以降價競銷為主要形式，是市場經濟發展的必然”，對于某航空公司來說，比較理想的價格競爭模式應該是差異化銷售。差異化銷售的一種簡單體現方式是差價銷售，差價銷售關鍵性條件是競爭對手能夠容忍你保持價格差異進行銷售。這種差價銷售在壟斷性航線存在實現的機會的，當自身運力在壟斷性航線中運力份額較少時，因為長時間進行價格戰壟斷寡頭收益會大幅度下滑，壟斷寡頭為了整體收益提高，會放任運力份額較少的航空公司進行自由差價銷售（具體見文章《小數據系列：國內航線競爭策略不過揚湯止沸》，因為這種航線條件嚴苛，適用范圍局限在此不再討論）

差異化銷售的另外一種體現方式是模糊機票價格，多樣化自有渠道。在產品、價格高度同質化的背景下，渠道建設及管理成為企業用力的關鍵點。多樣化的直銷、分銷渠道并駕齊驅，才能讓航空公司營銷體系更加健全和充滿活力。

我們知道春秋航空成功的秘密不是票價便宜，而是與春秋旅行社捆綁發展的模式。春秋旅行社于1981年成立，旅游線路開到哪里，飛機就飛到哪里。據悉，2005年春秋航空剛開航時，70%以上的座位都是直供春秋旅行社。時至今日，這個比例剛好反了過來：30%歸旅行社，70%零售。數據顯示，國內四大航（國航、東航、南航、海航）年度財務報表中披露的平均客座率都在70%-80%左右，而春秋航空的客座率95%以上。

春秋航空的數據很有意思，“30%歸旅行社，70%零售”春秋航空在零售端其實只需要銷售70%的航班座位就可以了，從“國內四大航的平均客座率在70%-80%左右”來看，春秋航空在零售端要實現70%的座位銷售并不困難，甚至銷售難度比四大航還要略微輕松一些。

這種銷售模式的核心在于旅行社通過將機票打包成旅游產品從而模糊了機票的售價。旅游產品的目標客戶群是休閑旅客（對航空公司的目標客戶群進行了小范圍的區分），休閑旅客中有很大比例的旅客傾向于一條龍服務的旅游行程，春秋旅行社針對該部分旅客進行定向銷售，從而避開同質化競爭的圍追堵截。

另外春秋旅行社作為春秋航空的自有渠道給春秋航空提供了廣闊的戰略縱深空間，休閑旅客通常對價格的敏感程度要高于出行時間。春秋旅行社通過隱性降低機票價格，來提高旅游產品的競爭力。因為航空公司無法對打包的旅游產品有著明確的認知，因此很少會引起航空業競爭對手的反彈。

例如某航線市場價格膠著在5折左右的時候，如果春秋航空直接在零售端下調一折銷售，肯定會引起競爭對手的跟進，提升航班客座的作用并不明顯。如果春秋航空將面向旅行社的機票定價下調到4折，最終春秋航空通過打包旅游產品模糊機票價格實現了機票銷售的隱性降價，獲得了差價銷售機會。

機票是旅游產品中的大頭，旅行社通常會選擇相對優惠的價格，當航線上市場價格穩定在5折的時候，如果說旅行社將旅游產品定價到1000元可以保本的話，那么春秋航空將該款旅游產品定價到1000甚至800春秋航空的收益仍然相當可觀。因為機票里包含的利潤同樣歸屬于春秋航空。而旅游產品的價格優勢又使春秋航空的旅游產品在旅游業更加具有競爭力。

航空業攪局在線旅游市場

傳統旅游天然適合多層分銷，最終端的一個承載者獲得規模，下面就是各種渠道，管理起來相對復雜。傳統企業通常由于經營理念的制約和原有業務板塊利益的限制而無法完成業務的拓展。但是，目前中國旅游業發展迅速，傳統旅行社賴以生存和發展的組團游業務，開始受到嚴重沖擊，游客在對旅游個性化的產品設計等方面都會有更高要求。

據行業相關統計，傳統旅游行業市場容量大約為3000多億，在線旅游在其中滲透率非常低，2014年只有12%左右，2013年滲透率為8%，這也說明滲透率在加快。根據發展趨勢，傳統旅游要向在線旅游轉移，旅游消費本身也在增長，市場規模非常大，國家適時推出的2.5天假期對飛機旅游更是一大利好消息。在線旅游方面，攜程和去哪兒已經先行一步，而驢媽媽和途牛等新網站也是在后發趕超。

越來越多創業者和資本流入在線旅游市場。但鮮花背后，一大批敗北者也不斷涌現。據市場不完全統計，從2011年至2014年，在線旅游項目至少關閉13個。業內人士普遍認為，這些模式失敗的原因大多是缺乏盈利點，很多旅游服務都是免費使用的，企業幾乎無法實現利潤指標。“有些APP或網站都是短暫的流量暴漲，但實際上難以長久維持。”

“互聯網+”是當今商業發展的主流模式，“互聯網+”就是“互聯網+各個傳統行業”，但這并不是簡單的兩者相加，而是利用信息通信技術以及互聯網平臺，讓互聯網與傳統行業進行深度融合，創造新的發展生態。如果這種“新的發展生態”被互聯網公司掌控，互聯網公司必然要從中尋找到自身的盈利點，而互聯網最根本的就是打破原先的信息壁壘，消滅信息不對稱，商家利用信息不對稱賺錢的模式正在瓦解。而目前比較成功的互聯網公司基本上都是平臺型商業模式，天貓自身既不制造也不采購，可是由于其開放性，在它的平臺上卻能買到幾乎所有的商品，因此吸引了上億的消費者；而正因為有如此龐大規模的消費者群體，反過來又吸引著數十萬商家在這個平臺上開店。

互聯網行業，用戶為王，平臺型企業利用自身“貼近用戶”的地位制定商家在平臺上的競爭規則，這種由平臺制定的競爭模式里面包含了平臺型企業的盈利點。例如：淘寶的競價排名、去哪兒和攜程更是直接利用規模優勢坐收傭金等等。互聯網公司主導的在線旅游對平臺用戶規模依賴很大，只有當用戶流量足夠大時，互聯網公司主導的在線旅游才能在旅游產業鏈中獲取足夠的話語權，互聯網具有天然的擴張性和壟斷性。壟斷后的互聯網一方面通過營造同質化的競爭環境倒逼企業競價，一方面利用平臺或者競價模式坐收傭金。

“互聯網+”雖然是大趨勢，但是當中還有誰主導的問題。互聯網+旅游這種新的發展生態未必一定要互聯網公司所主導，航空公司主導在線旅游同樣大有可為，并且航空公司主導的在線旅游在成立之初就解決了盈利模式這一難題，這種在線旅游對流量和資本的追逐更加理性，能夠優化資源配置。當然這種在線旅游是真正意義上的旅游消費，而非現在航空公司在做的電子商務。

航空公司主導在線旅游的優勢

第一，盈利模式得到良好解決，航空公司掌控著航班座位這種硬通貨，面對散客市場突圍乏力的困境，投資在線旅游無疑會為航空公司注入新的活力。而且盈利模式很清晰，航班座位銷售為本，在線旅游模式為用。盈利點來自于航班座位銷售。

第二，航企主導的在線旅游業有著更加廣闊的戰略縱深空間，零售端航空產品競爭激烈時，航企可以通過隱性降低票價打包到旅游產品中來提升客座，通過開辟第二戰場獲取航班整體高客座，實現航班高客座。

第三，將同質化的航空產品競爭部分轉移到在線旅游業，通過刺激旅游的發展來消化航班座位，從而將航空運輸這塊蛋糕逐步做大，并且這種模式符合“誰投資，誰受益”的根本原則，某航空公司通過隱性降低票價推出高性價比的旅游產品，該旅游產品吸引休閑旅客購買，不但將整個行業的市場蛋糕做大，而且做大的這一部分蛋糕是被該航空公司所擷取，從而該航空公司愿意再次通過這種模式來獲取高客座，而不是冒著價格戰的風險在零售市場獨自降價。

第四，航企主導的在線旅游屬于航空公司發展過程中多樣化的自有營銷渠道，自有渠道的建設具備更強的容錯能力和風險抵御能力。航企主導的在線旅游進可與一線的在線旅游平臺逐鹿爭鋒，退可維持一定客戶規模，偏居一隅。

航空公司主導在線旅游的商業模式

航空公司涉足“互聯網+旅游”目前比較成熟的當屬春秋航空，當然春秋航空的借鑒意義不在于航空公司要自己開一家旅行社而是依托航空公司官網打造在線旅游平臺（目前國內網站技術已經相當成熟）。整個旅游過程航空公司根據自身航線布局開發，定制旅游產品，負責完成航空運輸，將用車服務打包給滴滴打車或者旅行社，將組團游產品打包給當地的旅行社。

航空公司通常都會在主要航線交集城市設立分子公司或者營業部，并且傳統的業務設置中專門有渠道管理，用于管控當地代理人和旅行社。航空公司進軍在線旅游，在實體業務中甚至可以看做是航空公司渠道管理的平穩升級，航空公司更多的挑戰似乎是溝通機制管理和旅游產品頁面展示的問題。

在整個旅游過程，航空公司獲取了最貼近用戶的地位，用戶為王的時代，最貼近用戶的地位意味著市場競爭中的主導權，從而航空公司自然而然就具備了像淘寶一樣的規則制定權和裁判權。航空公司利用規則制定權和裁判權不僅能進一步加強對營銷渠道的管控，同時能夠規范化旅游管理，旅客對旅游過程中發生的事故或評價或者投訴或建議，航空公司第一手接觸用戶需求開發產品，并且按照制定好的規則對旅游過程中違規行為進行處罰，不足行為進行規范，分歧部分進行規范，從而引導旅游業的健康成長。

旅游以體驗為主，旅游用戶的忠誠度要高于散客的忠誠度。在線旅游應該是航空自有渠道建設的重要組成部分。

結束語：航空公司做在線旅游，春秋航空屬于比較成熟的模式，國航官網上的省心游和自由行應該算作是雛形。航空公司真正意義上大規模進軍在線旅游應該只差臨門一腳了。