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若談到哪些行業領軍企業因沒有預知數字時代的來臨而失敗，柯達（Kodak）往往是大家心目中的經典案例。

事實上，柯達早在1970年就發展出數字相機原型，并在1991年推出第一個商業化數字產品。照理來說，柯達超強的品牌形象和強勢的市場地位原應在市場上創 造巨大的影響力。然而，柯達卻陷入一連串的困境。究其原因，是很多大公司在面臨不確定時常犯的錯誤：初期行動規模過小，且散彈打鳥。

柯達不愿意在初期就大力投資新事業，擔心會侵蝕它原本高獲利但不斷衰退的核心事業，但到發現不對時卻為時已晚。柯達的最后一搏，與惠普合資快速沖洗相片亭（Kiosk）也是一個失敗的舉動。事實上，柯達知道世界正朝一個新方向前進，但它的戰略卻指引公司沿老路而行。

互聯網+時代，當不確定因素和混亂充斥著市場時，有很多公司都設法避免重蹈柯達的覆轍。他們清楚，趨勢分析、市場預測、投入于現有最好的舉措等傳統的戰略方法已經無法應付公司所面對的高度不穩定格局。

采用傳統方法的結果是永遠都在追趕那些更加靈活的競爭對手。更糟的是，線性的決策流程使公司投入于過于單一且很有可能是錯誤的舉措。

設想不同的未來情境

戰略決策流程和戰略本身都需隨不確定性而改變。最高效的領導團隊會專注于幾個關鍵的不確定性因素，了解其將導致怎樣不同的未來情境，并找出引發不同情境的關鍵觸發點，我們稱之為指示牌（signposts）。

如此一來，公司可以制定出一套清晰可行的戰略決策組合，既保障投入又具有靈活性。戰略決策流程也從基于不同時間點、不同情況的線性舉措轉變成“執行、追蹤、調整”的舉措閉環，長期來說，將引導公司抓住最好的機會。

然而，能快速應變的公司未必更善于預測未來。它們只是看起來如此罷了。真正致勝的原因是領導團隊為公司可能面對的各種未來事先做了以下準備：

1.定義公司面臨哪些不確定性因素，并區分重要因素與無關因素，以排除干擾
2. 創造可能發生的未來情境，預想未來可能的發展，并討論不同情境會帶來哪些威脅與機會
3. 設計具體的戰略選項，在積極投入具體舉措和靈活性之間取得平衡，以便在不同的未來情境之間及時調整、茁壯發展
4. 辨識一組清晰的指示牌，能夠明確標志市場上重要變化并觸發戰略規劃過程中計劃的一系列舉措

這也是為了促使領導團隊常規性地主動控制環境變化，達成共識對不同情境下的舉措都進行預先投入以隨時開展擬定戰略，在未知的狀態成形之前，比競爭者更快一步展開行動。

面對不確定性的戰略

在情境規劃流程中，公司需思考的一個問題是如何在多樣化的戰略選擇與組織所需具有一致性的戰略決策間，取得平衡。此外，面對不確定時，一個強有力的戰略免不 了要有大膽、長期的愿景。但它也必須在兩個因素之間取得平衡：一是為這個愿景投入，二是進行一連串投資，主動準備而非倉促被動，以把握未來機會。最好的戰 略結合了三個關鍵要素：

1.無悔舉措。成本管理或是提升營運績效等舉措使公司無論在何種情況下都能受惠。
2. 兩面下注。這是針對特定情境的戰略性戰術，比如小規模試水或能快速擴大或縮小規模的實驗，以較低成本進入市場的合資企業，或是可能提高成本但能增加靈活度的項目修改。
3. 加大賭注。這是對主導情境有重要價值、大規模投入的舉措，但做法不同，收益也會不同。

梅西百貨：以行動擁抱未來

在 這個充滿不確定性的時代，戰略的目標不是要偏離公司核心優勢與長期愿景。相反，公司的核心優勢與價值能在公司適應環境變化時成為最好的羅盤，在快速變換的 環境中指明方向。梅西百貨與柯達公司一樣，由于科技進步和消費者喜好的改變使公司營運受到威脅。隨著網絡零售在21世紀初期開始蓬勃發展，許多梅西百貨的 實體競爭對手把網絡商店外包給較有經驗的網絡公司。這些公司為未來創造了選擇，但并沒有致力于投資設立世界級的網絡平臺。

然而，梅西百貨 的領導團隊下了不一樣的賭注。他們關心的是網絡零售在“何時”會變成主流，而非網絡零售“會不會”成為主流，并相應制定了一個能讓公司在未來成功的靈活戰 略。他們相信，客戶體驗是戰略的核心要素，這無關網絡或實體。外包在短期看來是風險較低的策略，但是面對長遠未來，梅西百貨還是得親力親為，把銷售本領運 用到網絡上。

建立自己的網絡平臺，讓他們能把握客戶的消費體驗，實時從中獲得學習，及時調整網絡戰略，并建立關鍵能力，讓網絡平臺成為核心事業的延伸。這個賭注明顯得到了回報，公司年報顯示，2013年梅西百貨的網絡收入達31億美元，占公司總營收的11%，增長了40%。

科技和制藥等產業曾經普遍面對市場不確定因素和混亂，創新和顛覆成為它們的日常挑戰。事實上，在不斷變動的環境中設法維持利潤并充分發揮潛力，是在每一個市場都面臨的挑戰。能夠創造未來，而非坐等未來發生的佼佼者，將是那些敢于擁抱不確定性并使之成為優勢的公司。