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做目的地產品（吃喝玩樂購，包括用車、一日游、門票等）的 B2C 話題一度是熱門話題，理想很豐滿——自由行和目的地即時預訂的大趨勢，市場空間足夠大；滿足用戶個性化需求、做長尾市場，剛好是互聯網的機會；當時沒有巨頭切入，且即使巨頭切入，創業公司也更容易做到極致。

直到市場認識到，目的地產品的現實很骨感：做平臺上下游的獲取一樣艱難，流量貴、整合上游資源更貴，低頻低客單價，用戶幾乎沒粘性。

所以結論是這個領域的創業公司不是沒機會，是太難跑出來？

上個月上海舉辦的環球旅訊峰會上，有一場關于目的地產品的分論壇，論壇開場前的即興調查顯示，在場觀眾只有非常小的一部分通過在線平臺預定過目的地產品，也印證了這一細分領域玩家的處境。當時海玩網聯合創始人兼 COO 阿樂說了一段話讓我印象深刻，他說，同為目的地產品平臺的途風，因為是地接社起家，花了十年二十年的時間去打磨產品供應鏈和響應速度，而海玩討論這兩個指標還太早，只能盡可能的縮短響應速度。雖然海玩基于技術改善了一部分產品的響應速度，但很多還是要靠傳統的方式來做?！肮?，不花個十年二十年來打磨，就很難完美?！?他說，而這也是目的地產品平臺、甚至是整個旅游行業 “看起來容易做起來難” 的核心原因了。

我們最近和攜程當地玩樂業務 CEO 潘飛做了一次深度溝通，攜程去年7月 上線這塊業務，潘飛用 “大風口，我們輕盈的站在巨人的肩膀上” 來形容這塊業務——風口如上文所說，巨人說的就是攜程。至今，攜程的表現還不錯，訂單處理的自動化率已經從最初的 10%左右提高到 80%，投訴率也下降到千分之三，產品的峰值日訂單數已經過萬，月流水過億，可在線售賣的商品達到 1 萬多個，SKU 超過 4 萬個。

我們希望攜程的做法和潘飛的觀點，能為同行甚至其他行業的創業者一些啟發和思考。

目的地產品的碎片化和非標準化，導致直采的成本和難度都很高，但為了保證能夠即時預訂即時確認、快速響應用戶的需求，目的地產品平臺，無論 2B 還是 2C，都想做到盡量多的直采。但在項目啟動之初，只依靠直采幾無可能。

潘飛說，攜程啟動這個項目之前，已經做了 12年 的 FIT（境外獨立散客）業務的增值服務，即在自由行打包產品上附加接送機、門票、一日游等作為可選項，只不過那時候供應鏈比較淺層次，每個目的地有一兩個核心供應商，也僅提供一些最熱門的活動。但這些產品以及提供這些商品的供應商，已經建立與攜程的聯系，依靠這些供應商攜程上了 “第一批貨”。

之后，因為目的地產品已經作為一個獨立業務了，潘飛的團隊要確定采購策略。目前他們執行的是直采 + 集團采購的模式。大原則上是，增加熱門目的地和熱門產品品類的直采比例，例如港澳臺、日韓、東南亞地區，以及全球的迪士尼樂園、環球影城等，都是直采。潘飛說，熱門目的地增加直采，是出于效率上的考慮，因越熱門，直采資源的產出就越高。而面對長尾需求，攜程也會從其他渠道采購，例如 B2B 平臺、批發商。潘飛也表示歡迎與所有創業公司在產品上合作。

阿樂說，海玩目前實現了產品 70%的直采比例，但攜程的策略卻并不把直采比例作為核心指標。潘飛說，對于用戶來說，是否資源直采并無價值，所以他們為 BD 團隊設定的 KPI 也是直接和用戶體驗掛鉤的，包括價格是不是便宜、提前預定期夠不夠短、訂單響應速度夠不夠快等。

目前攜程采購方主要有四類：

1）直簽資源方；

2）地接社，這其中一部分是地接社自己就是資源方，另一部分是地接社能夠高效采購到當地的目的地產品；

3）境內資源整合平臺，例如出國去、歡逃游，我趣旅行等，還有一些 B2B 的平臺，比如力行網絡，商品信息質量難以達到 to C 的質量，攜程內部團隊還會對產品信息（例如產品描述等）做改造；

4）境外預訂平臺，例如 GTA，BeMyGuide，GetYourGuide 等，攜程已經與不少此類平臺實現 API 對接，并且引入漢化。

潘飛認為，對上述四種平臺，都需要大量的人工介入，最多就是人工和機器的結合，而且他判斷不會有更好的辦法。

之所以需要人工介入，一方面是因為很多供應商并沒有做信息的結構化和電子化。潘飛說，由于 “行中預訂” 已經是大勢所趨，所以信息的結構化對預訂的傳遞效率有巨大的價值，但需要有足夠的數據樣本進行科學的改善，這是一個較長的過程，根本沒有通用的解決方案。攜程通過樣本分析，設計了多種解決方案，但每種方案就只能解決問題的一部分。

他舉例說，比如新西蘭一些做直升機活動的公司，資源方都是用紙筆做庫存管理，那么開發一套基于移動端的英文 PMS 并推銷給他們，針對一部分人群可能是不錯的解決方案，但推銷成本高、使用率低可能都無可避免，這可能是個科學系統的改善方案之一，但未必是最高優先級。

而一些之前專注于散客市場的地接社，比如泰國，香港，信息化程度較高，也能做到實時響應——因為即便之前是通過線下渠道分銷產品，也需要較高的信息化程度完成銷售和庫存管理。這部分地接社可以通過攜程后臺錄入產品并做庫存管理。但潘飛坦言，過去一年中，攜程做了很多代運營，即地接社提供相關產品信息，然后攜程員工手工錄入。

這主要是出于發展階段和效率的考量，因為攜程的商品一上線就會開始接受大量預訂，所以前期的代理運營有利于保證用戶體驗。經過一年的積累，他們已經為一部分地接社開放了后臺。但潘飛判斷，永遠有一部分代運營存在，因為有大量的海外地接社根本沒有漢語能力。

潘飛認為，上游信息化改造的問題，是平衡投入和可行性的一個優先級問題，不可能一蹴而就。所以，在某個時間段內與大型供應商做系統對接，反而更能提高行中預訂的體驗，響應速度夠快且提前預訂周期短。

所以攜程采用的是比較靈活的策略，除了那些做了系統對接、可以動態更新庫存的供應商之外，攜程也會買斷一些庫存，或者根據大數據判斷提前作即時確認。

人工介入的另一個方面是因為目的地產品的非標準化。潘飛說，目的地產品就像百貨公司，能拆分出十幾個品類，大的品類如用車，Wi-Fi，一日游，小的諸如滑雪，游船等，都是獨立品類，每個品類對信息結構都有不同的要求。在業務啟動之初，他們將目的地產品分成了門票、Wi-Fi 和其他三大類，最近開始對一日游，當地餐飲等開始做品類研究和優化。

例如一日游產品中，集合地點，出發時間，是否上門接送等結構化信息，都是這個品類獨有的一些特性，需要單獨管理。又比如在極限運動這個商品品類，安全性和保險信息是需要在前端（即用戶能看到的一端）做突出展示的，這就需要介入品類的運營管理。

你就可以想到，這個團隊有多龐大了。目前當地玩樂業務團隊有 200 人，近一半是境內外的 BD 和信息錄入團隊；其它為技術人員和客服人員。

除了上游獲取資源成本高之外，下游獲取用戶的成本也在逐漸高漲，這對創業公司一定不是好事，但攜程的做法似乎很難有借鑒的空間。一方面，“行中預訂” 的大趨勢之下，html5 還沒確立在移動端的優勢，所以短期還是 App 的天下，而新增 App 下載的成本已經非常高，這就是 OTA 巨頭的天然壁壘。

另一方面，要想避免 App 被卸載，唯一的方法就是保持用戶粘性。而這里我認同潘飛的觀點，保持用戶粘性，要么是高頻、剛需產品，要么提供超出預期的服務。目的地產品自身低頻、低客單價，服務環節又是由第三方來完成，也很難提供超出預期的服務。攜程雖然不做服務，但是能夠通過機票、酒店等其他品類，撐起頻次，維持用戶的粘性。

攜程的介入，無疑擠壓了目的地產品類平臺的空間，但也許攜程在非標、碎片化類產品上的做法，值得其他行業的借鑒？