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登錄本以為2015年商界的大戲將隨“寶萬大戰”幕間休息而收尾,不料在全年的最后一天南航、海航、首航相繼宣布暫停與去哪兒網合作。2016年1月4日,國航、東航、重航跟進;1月5日,云南祥鵬航空公司、天津航空加入戰團,這真是“跨年大戲”呀!
航司發難前的2015年12月30日,去哪兒最高成交價為55.93美元,而2016年1月7日,去哪一度跌至36.27美元,最大跌幅達35.15%!其實上述航司只是關閉了在去哪兒網的旗艦店,旅客仍然能在去哪兒網從別家代理商買到這此航公司的機票,而且更便宜!航司慪氣的原因恰恰是去哪兒是按機票價格排的序,沒有給自家旗艦店足夠突出的位置。
意識到“天沒有塌下來”,去哪兒的股票于1月8日反彈了9.84%,收于41美元。
航司“提直降代”的動機很強,而國資委“將直銷比例提高至50%”的要求給了它們尚方寶劍。大小機票代理商剛渡過動蕩的2015年,又迎來更加莫測的2016年。從2002年開始“票代”的黃金時期就漸漸成為過去。“昨天”吞“暗扣”很滋潤,“今天”只能拿傭金而且越拿越少。明天傭金都拿不到,只有指望“后返”了。
最新消息,攜程、阿里已經著手整頓票務,屏蔽低于航司指導價的“票代”。去哪兒亦發明聲明,對違規票代嚴懲不貸。航司強硬、OTA集體服軟,夾在當中的“票代”舉步維艱。
馬云說“今天很殘酷,明天更殘酷,但后天很美好,絕大部分人死在明天晚上。”但“票代”看不到后天的陽光!
先看歷史,從“三家分晉”到“四大天王”
從1949年11月民用航空局成立到1978年,中國民航年客運量僅為231萬人次,總周轉量3億噸公里。
當年民航用的是40、50年代的老舊小飛機,座位數在20到40之間(如伊爾14、里二等)。1972年尼克松訪華,同年中國訂購了10架波音707;1980年鄧小平訪美,中國口訂購了波音747寬體客機。
1980年,民航才脫離軍隊建制實行企業化管理,下設北京、上海、廣州、成都、蘭州、沈陽6個管理局,全民航有飛機140架(其中100座以上的只有17架)。
1987年,民航政企分開,組建了國航、東航、南航、西南、西北、北方等6個航空公司。
1993年,成立直屬于國務院的民航總局。
2002年,總周轉量達165億噸公里,相當于1949~1978期間29年總周轉量的55倍;客運量達8594萬人次,是1949~1978期間總數的37.2倍!
2002年末,民航業再次重組:6大航空公司合并為3大航集團;組建中航信、中航油、中航器;6大集團與民航總局脫勾,交由國資委管理;機場實行屬地管理。
三大航空集團當年對飛機、人員、航線進行了瓜分,上演了一出“三家分晉”:
中國航空集團以中國國際航空(國航)為主體,聯合中國航空總公司和中國西南航空公司,資產總額573億元人民幣,經營航線307條,員工總數2.2萬人;
中國東方航空集團公司以東航為主體,兼并中國西北航空公司、聯合云南航空公司,資產總額473億元人民幣,經營航線386條,員工總數2.5萬人;
中國南方航空集團公司以南航為主體,聯合中國北方航空公司和新疆航空公司,資產總額501億元人民幣,經營航線666條,員工總數3.4萬人。
如果把三大航空公司的重組比作“分家”,那么家長在財產分配方面還是相當公平的,三個兒子分得的資產、人員、機隊規模都大體相當。不過三大航空集團的資產質量天差地遠,東航“背”的西北航空、南航“拖”的北方航空都是資不抵債(負債率超過100%),而并入國航的西南航空1999年利潤率達25.1%,位列當年全球運營利潤率最高的20家航空公司中的第三名。
2002年,航空公司終于開始把自己當成企業(其實軍隊色彩、行政色彩仍然濃厚),并先后登上境內外資本市場。
2002年,上海航空率先上市(600591.SH),后并入2010年上市的東方航空(600115.SH)。
2003年,南方航空(600029.SH)上市融資26.4億元。
2004年12月,中國航空在香港招股招股(0753.HK),2006年7月又成功登陸A股(601111.SH)。
有意思的是沒有參與“三家分晉”的海南航空,早在1999年就在滬交所上市并募集資金9.43億元(600221.SH)。在陳峰率領下,海航硬是取得與“三大航空公司”并駕齊驅的資格,成為中國民航的“四大天王”之一。
2015年,民航客運人次達4.4億次,相當2002年的512%;總周轉量850億噸公里,相當于2002年的515%。
2015年前11個月,民航實現利潤547.6億元,同比增長76.2%。
截至2015年末,中國民航飛機總數達4511架,其中運輸飛機2645架,通用飛機1866架。
事實說明,2002年重組的大方向是正確的,它一舉奠定了中國民用航空工業的框架。從這一年起,中國民航開始了嶄新的篇章。
“票代”的輝煌與貢獻
改革開放多年以后,乘飛機、座軟臥仍是高級干部的“待遇”而不是商品,要憑介紹信的!“銷售機票”不如說“文件傳遞”更確切。沒有人關心價格,更沒有傭金之說。給首長取文件有什么“傭金”?
計劃經濟年代,各種商品都有自成體系的分銷網絡,從煙、酒、糖、茶到大豆、玉米,再到蜂窩煤、大白菜。改革開放之后,舊渠道才逐步被更加高效的新渠道替代。機票根本就談不上什么“舊渠道”,而且糧食銷量幾年翻一番已經很不容易,機票銷量卻是成百倍地增長。這種情況下,到2002年機票銷量已狂漲至8600萬張。
這么多機票是怎么賣出去的?靠的是利益驅動的成千上萬“票代”,沒有他們就沒有中國民航業的高速發展。
為民航業做出貢獻的同時,“票代”亦增獲得豐厚的利潤,不少人賺到人生的第一桶金。據一位北京的“老票代”回憶,租個不到10平米的辦公室,放張桌子就可以賺大錢了。顧客進來問某日的機票有嗎?票代拿出航班表讓顧客選(其實選擇余地很小),然后打電話給航空公司鎖定機票。
那時“票代”掙的是暗扣:從航空公司拿7折甚至更低價格機票,然后再以9折左右的價格賣給顧客,賣一張票的純利潤可達幾百元。由于是從航空公司拿票,票代甚至不用上稅!上文中的“老票代”說:一天不賺個3000、5000都不好意思跟同行打招呼!
上世紀90年代,每月賺3000元就是土豪了,每天賺3000元是什么?
早先開始,“票代”不能“出票”,要跑到西單航空大廈找航空公司拿票。后來進步了,顧客可以打電話預定,票代“出票”后派人遞送紙質機票。
“票代”在暴利驅動下為民航高速發展做出過歷史貢獻,但他們是特定歷史時期的產物,如今已走上窮途末路。
老子說“天地不仁,以萬物為芻狗。” 歷史何嘗不是如此,任何事物跟不上它的步伐就要被淘汰,不管曾經的貢獻有多大,比如油燈、馬車、尋呼機……除非找到新的存在價值。
航司唯有“提直降代”才能把握自身命運
以國航為例,客運收入從2001年的180億增至2014年的934.7億,年運送乘客數量從1560萬人次增至8300萬人次,增幅分別為419%和432%。
十幾年來,四大航空公司不斷擴充機隊規模,增加運力。例如國航,2014年可用座位公里數是2001年的539%。在運力大幅增加的情況下,國航把客座率從2001年的62%提升到2010年的80%,并一直維持在這個水平,可謂管理有方。
客運收入穩步增長、客座率居高不下,但國航的凈利潤卻大起大落。2001年凈利潤9.48億,2003年只有1.6億;2007年躥升至37億,2008年卻巨虧了91.5億!2010年,凈利潤達到創紀錄的122億,2013年滑落到36.7億……
由于航空公司燃料費用及飛機、航材進口的開支巨大,對國際油價、人民幣匯率的波動極為敏感。其實,外表風光的航司是靠天吃飯。
航空公司的另一項重要開支是銷售費用,包括訂位費(中航信收取)、銷售傭金,售票網點費用,銷售獎勵及廣告費用等。如能有效降低銷售費用,航司盈利狀況將大為改觀,但實際情況卻并不樂觀。
仍以國航為例,2006年銷售費用為24億,占營收的5.5%。2014年銷售費用增至74億元,占營收的比值亦提升至7.1%。
銷售費用中的大頭是“系統費用及傭金”。2003年,國航銷售傭金支出為5億元,占客運收入的2.7%;2009年傭金支出一度占到客運收入的6%;2014年降至4.3%,但絕對數額有40億之巨,相當于同期凈利潤的94%。
對靠天吃飯的航司來講,要改善業績唯有“提直降代”,即提高機票直銷比例,逐步減少對機票代現商的依賴。
航司“卸磨殺驢”的底氣
“票代”好日子的終結與電子票的普及有很大關系。
根據國航上市文件,截至2003年末,其在國內及海外分別擁有31個、56個售票處,約有14.1%的收入來自上述售票網點。同期,國航在國內、海外分別擁有3000個、10000個獨立銷售代理,“票代”經手了客運收入的80.1%。
2003年7月1日,國航售出第一張電子客票。2005年末及2006年末,國航國內開通電子客票業務的城市的城市分別達到63個、68個。2007年,國航銷售電子客票2611萬張,占出票總量的73%。
近年來,各家航空公司在年報里已經不提電子票占比了,因為紙質票已經微乎其微了。
紙質票逐漸退出歷史舞臺,票代的不可替代性大大降低。而航空公司的數量屈指可數,幾家聯起手來就能“一手遮天”。這是航司敢于“卸磨殺驢”的底氣所在。
航司與OTA有所長,“票代”沒有后天
“票代”上游是是屈指可數的航空公司,下游是更加屈指可數的巨形OTA(主要是百度-攜程系和阿里系),“票代”夾在中間生存空間將越來越小。他們的昨天很滋潤,今天很殘酷、明天更殘酷,而且沒有后天。
航司當然是不可取代的,互聯網公司能夠分一杯羹的原因有三點:服務、服務、服務。
首先是包羅萬象的一站式服務。旅客出行需要的不僅僅是交通票,還有住宿、用車、餐食、景區門票……航司雖然強勢卻無法包打天下、滿足旅客的所有需求。與垂直的在線旅行網站相比,航司的服務在“寬度”上完敗。
其次是深度的、定制的服務,從快捷支付、消費信貸到定制旅行,不一而足。航司的服務在“深度”上完敗。
最后是基出互聯網思維提供的人性化服務。以“會員計劃”為例,當旅客申請成為會員時,從身份證號可以知道他在過去的一年“飛”了50次,這樣的旅客是不是航司應當盡力“拉攏”的?瞎子才看不到!呵呵,航司就看不到。他要申請者從零開始。再比如里程累計完全可以自動完成,甚至對于新會員可將過去一段時間內(比如12個月)乘坐本航的里程累計到客人名下。航司則不然,量程累計操作起來不算方便而且成為會員前的里程統統無效。航司的心態是千方百計給累積里程設障,以便少付出一些優惠,看看互聯網公司怎么獲客的。航司的服務在“熱度”上完敗。
互聯網企業將在競爭中與航司合作,獲得相當大的機票銷售份額。而且還有可能讓利給航空公司,幫助后者改善業績。
傳統票代的價值會越來越小,直至消失。
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