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本以為2015年商界的大戲將隨“寶萬大戰”幕間休息而收尾，不料在全年的最后一天南航、海航、首航相繼宣布暫停與去哪兒網合作。2016年1月4日，國航、東航、重航跟進；1月5日，云南祥鵬航空公司、天津航空加入戰團，這真是“跨年大戲”呀！

航司發難前的2015年12月30日，去哪兒最高成交價為55.93美元，而2016年1月7日，去哪一度跌至36.27美元，最大跌幅達35.15%！其實上述航司只是關閉了在去哪兒網的旗艦店，旅客仍然能在去哪兒網從別家代理商買到這此航公司的機票，而且更便宜！航司慪氣的原因恰恰是去哪兒是按機票價格排的序，沒有給自家旗艦店足夠突出的位置。

意識到“天沒有塌下來”，去哪兒的股票于1月8日反彈了9.84%，收于41美元。

航司“提直降代”的動機很強，而國資委“將直銷比例提高至50%”的要求給了它們尚方寶劍。大小機票代理商剛渡過動蕩的2015年，又迎來更加莫測的2016年。從2002年開始“票代”的黃金時期就漸漸成為過去。“昨天”吞“暗扣”很滋潤，“今天”只能拿傭金而且越拿越少。明天傭金都拿不到，只有指望“后返”了。

最新消息，攜程、阿里已經著手整頓票務，屏蔽低于航司指導價的“票代”。去哪兒亦發明聲明，對違規票代嚴懲不貸。航司強硬、OTA集體服軟，夾在當中的“票代”舉步維艱。

馬云說“今天很殘酷，明天更殘酷，但后天很美好，絕大部分人死在明天晚上。”但“票代”看不到后天的陽光！

先看歷史，從“三家分晉”到“四大天王”

從1949年11月民用航空局成立到1978年，中國民航年客運量僅為231萬人次，總周轉量3億噸公里。

當年民航用的是40、50年代的老舊小飛機，座位數在20到40之間（如伊爾14、里二等）。1972年尼克松訪華，同年中國訂購了10架波音707；1980年鄧小平訪美，中國口訂購了波音747寬體客機。

1980年，民航才脫離軍隊建制實行企業化管理，下設北京、上海、廣州、成都、蘭州、沈陽6個管理局，全民航有飛機140架（其中100座以上的只有17架）。

1987年，民航政企分開，組建了國航、東航、南航、西南、西北、北方等6個航空公司。

1993年，成立直屬于國務院的民航總局。

2002年，總周轉量達165億噸公里，相當于1949~1978期間29年總周轉量的55倍；客運量達8594萬人次，是1949~1978期間總數的37.2倍！

2002年末，民航業再次重組：6大航空公司合并為3大航集團；組建中航信、中航油、中航器；6大集團與民航總局脫勾，交由國資委管理；機場實行屬地管理。

三大航空集團當年對飛機、人員、航線進行了瓜分，上演了一出“三家分晉”：

中國航空集團以中國國際航空（國航）為主體，聯合中國航空總公司和中國西南航空公司，資產總額573億元人民幣，經營航線307條，員工總數2.2萬人；

中國東方航空集團公司以東航為主體，兼并中國西北航空公司、聯合云南航空公司，資產總額473億元人民幣，經營航線386條，員工總數2.5萬人；

中國南方航空集團公司以南航為主體，聯合中國北方航空公司和新疆航空公司，資產總額501億元人民幣，經營航線666條，員工總數3.4萬人。

如果把三大航空公司的重組比作“分家”，那么家長在財產分配方面還是相當公平的，三個兒子分得的資產、人員、機隊規模都大體相當。不過三大航空集團的資產質量天差地遠，東航“背”的西北航空、南航“拖”的北方航空都是資不抵債（負債率超過100%），而并入國航的西南航空1999年利潤率達25.1%，位列當年全球運營利潤率最高的20家航空公司中的第三名。

2002年，航空公司終于開始把自己當成企業（其實軍隊色彩、行政色彩仍然濃厚），并先后登上境內外資本市場。

2002年，上海航空率先上市（600591.SH），后并入2010年上市的東方航空（600115.SH）。

2003年，南方航空（600029.SH）上市融資26.4億元。

2004年12月，中國航空在香港招股招股（0753.HK），2006年7月又成功登陸A股（601111.SH）。

有意思的是沒有參與“三家分晉”的海南航空，早在1999年就在滬交所上市并募集資金9.43億元（600221.SH）。在陳峰率領下，海航硬是取得與“三大航空公司”并駕齊驅的資格，成為中國民航的“四大天王”之一。

2015年，民航客運人次達4.4億次，相當2002年的512%；總周轉量850億噸公里，相當于2002年的515%。

2015年前11個月，民航實現利潤547.6億元，同比增長76.2%。

截至2015年末，中國民航飛機總數達4511架，其中運輸飛機2645架，通用飛機1866架。

事實說明，2002年重組的大方向是正確的，它一舉奠定了中國民用航空工業的框架。從這一年起，中國民航開始了嶄新的篇章。

“票代”的輝煌與貢獻

改革開放多年以后，乘飛機、座軟臥仍是高級干部的“待遇”而不是商品，要憑介紹信的！“銷售機票”不如說“文件傳遞”更確切。沒有人關心價格，更沒有傭金之說。給首長取文件有什么“傭金”？

計劃經濟年代，各種商品都有自成體系的分銷網絡，從煙、酒、糖、茶到大豆、玉米，再到蜂窩煤、大白菜。改革開放之后，舊渠道才逐步被更加高效的新渠道替代。機票根本就談不上什么“舊渠道”，而且糧食銷量幾年翻一番已經很不容易，機票銷量卻是成百倍地增長。這種情況下，到2002年機票銷量已狂漲至8600萬張。

這么多機票是怎么賣出去的？靠的是利益驅動的成千上萬“票代”，沒有他們就沒有中國民航業的高速發展。

為民航業做出貢獻的同時，“票代”亦增獲得豐厚的利潤，不少人賺到人生的第一桶金。據一位北京的“老票代”回憶，租個不到10平米的辦公室，放張桌子就可以賺大錢了。顧客進來問某日的機票有嗎？票代拿出航班表讓顧客選（其實選擇余地很小），然后打電話給航空公司鎖定機票。

那時“票代”掙的是暗扣：從航空公司拿7折甚至更低價格機票，然后再以9折左右的價格賣給顧客，賣一張票的純利潤可達幾百元。由于是從航空公司拿票，票代甚至不用上稅！上文中的“老票代”說：一天不賺個3000、5000都不好意思跟同行打招呼！

上世紀90年代，每月賺3000元就是土豪了，每天賺3000元是什么？

早先開始，“票代”不能“出票”，要跑到西單航空大廈找航空公司拿票。后來進步了，顧客可以打電話預定，票代“出票”后派人遞送紙質機票。

“票代”在暴利驅動下為民航高速發展做出過歷史貢獻，但他們是特定歷史時期的產物，如今已走上窮途末路。

老子說“天地不仁，以萬物為芻狗。” 歷史何嘗不是如此，任何事物跟不上它的步伐就要被淘汰，不管曾經的貢獻有多大，比如油燈、馬車、尋呼機……除非找到新的存在價值。

航司唯有“提直降代”才能把握自身命運

以國航為例，客運收入從2001年的180億增至2014年的934.7億，年運送乘客數量從1560萬人次增至8300萬人次，增幅分別為419%和432%。

十幾年來，四大航空公司不斷擴充機隊規模，增加運力。例如國航，2014年可用座位公里數是2001年的539%。在運力大幅增加的情況下，國航把客座率從2001年的62%提升到2010年的80%，并一直維持在這個水平，可謂管理有方。

客運收入穩步增長、客座率居高不下，但國航的凈利潤卻大起大落。2001年凈利潤9.48億，2003年只有1.6億;2007年躥升至37億，2008年卻巨虧了91.5億！2010年，凈利潤達到創紀錄的122億，2013年滑落到36.7億……

由于航空公司燃料費用及飛機、航材進口的開支巨大，對國際油價、人民幣匯率的波動極為敏感。其實，外表風光的航司是靠天吃飯。

航空公司的另一項重要開支是銷售費用，包括訂位費（中航信收取）、銷售傭金，售票網點費用，銷售獎勵及廣告費用等。如能有效降低銷售費用，航司盈利狀況將大為改觀，但實際情況卻并不樂觀。

仍以國航為例，2006年銷售費用為24億，占營收的5.5%。2014年銷售費用增至74億元，占營收的比值亦提升至7.1%。

銷售費用中的大頭是“系統費用及傭金”。2003年，國航銷售傭金支出為5億元，占客運收入的2.7%;2009年傭金支出一度占到客運收入的6%;2014年降至4.3%，但絕對數額有40億之巨，相當于同期凈利潤的94%。

對靠天吃飯的航司來講，要改善業績唯有“提直降代”，即提高機票直銷比例，逐步減少對機票代現商的依賴。

航司“卸磨殺驢”的底氣

“票代”好日子的終結與電子票的普及有很大關系。

根據國航上市文件，截至2003年末，其在國內及海外分別擁有31個、56個售票處，約有14.1%的收入來自上述售票網點。同期，國航在國內、海外分別擁有3000個、10000個獨立銷售代理，“票代”經手了客運收入的80.1%。

2003年7月1日，國航售出第一張電子客票。2005年末及2006年末，國航國內開通電子客票業務的城市的城市分別達到63個、68個。2007年，國航銷售電子客票2611萬張，占出票總量的73%。

近年來，各家航空公司在年報里已經不提電子票占比了，因為紙質票已經微乎其微了。

紙質票逐漸退出歷史舞臺，票代的不可替代性大大降低。而航空公司的數量屈指可數，幾家聯起手來就能“一手遮天”。這是航司敢于“卸磨殺驢”的底氣所在。

航司與OTA有所長，“票代”沒有后天

“票代”上游是是屈指可數的航空公司，下游是更加屈指可數的巨形OTA（主要是百度-攜程系和阿里系），“票代”夾在中間生存空間將越來越小。他們的昨天很滋潤，今天很殘酷、明天更殘酷，而且沒有后天。

航司當然是不可取代的，互聯網公司能夠分一杯羹的原因有三點：服務、服務、服務。

首先是包羅萬象的一站式服務。旅客出行需要的不僅僅是交通票，還有住宿、用車、餐食、景區門票……航司雖然強勢卻無法包打天下、滿足旅客的所有需求。與垂直的在線旅行網站相比，航司的服務在“寬度”上完敗。

其次是深度的、定制的服務，從快捷支付、消費信貸到定制旅行，不一而足。航司的服務在“深度”上完敗。

最后是基出互聯網思維提供的人性化服務。以“會員計劃”為例，當旅客申請成為會員時，從身份證號可以知道他在過去的一年“飛”了50次，這樣的旅客是不是航司應當盡力“拉攏”的？瞎子才看不到！呵呵，航司就看不到。他要申請者從零開始。再比如里程累計完全可以自動完成，甚至對于新會員可將過去一段時間內（比如12個月）乘坐本航的里程累計到客人名下。航司則不然，量程累計操作起來不算方便而且成為會員前的里程統統無效。航司的心態是千方百計給累積里程設障，以便少付出一些優惠，看看互聯網公司怎么獲客的。航司的服務在“熱度”上完敗。

互聯網企業將在競爭中與航司合作，獲得相當大的機票銷售份額。而且還有可能讓利給航空公司，幫助后者改善業績。

傳統票代的價值會越來越小，直至消失。

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