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架著一副金屬邊框眼鏡，襯衫、牛仔褲、運動鞋，陳亮的整體氣質與美團點評CEO王興頗相似。

作為美團點評酒旅事業群總裁，陳亮極其低調，盡管其在酒店、旅游、大交通上的動作已經讓對手感受到壓力，但這位執掌美團點評酒店旅游業務的負責人，過往幾乎沒有單獨面對過媒體。

直到現在，陳亮依舊沒有自己的獨立辦公室，而是與普通員工坐在一起，員工不喊他陳總，而是稱呼亮哥，這是美團點評內部倡導的企業文化。

低調是美團點評的一貫作風，但這種出奇的低調也為其帶來不少揣測和誤解。

最近，美團點評酒旅業務將要拆分的消息在媒體、商戶、投資人以及員工中間流傳，對于這則傳聞，陳亮使用了標準話術回應：不予置評。這不是酒旅業務第一次傳出資本層面的“緋聞”，過去一段時間，酒旅業務將與攜程合并的消息曾不時出現，而對這一條消息，陳亮則給出了明確答案：絕對不會。

如果將“不予置評”與“絕對不會”兩句話結合起來看，美團點評酒旅業務的未來其實已經隱現。不過對在線旅游行業的其他玩家而言，與資本傳聞相比，美團點評酒旅業務的發展邏輯更加值得關注。

當美團和大眾點評在去年10月結束彼此之間的戰爭后，同程創始人吳志祥感受到了這家O2O巨頭帶來的威脅，他感嘆，生活場景與旅游場景正在趨于融合，你在蘇州團購一頓午飯和團購一張門票，已經變成幾乎沒有差別的事情。

對于美團點評酒旅業務帶來的影響，不同在線旅游企業感受到的時間并不一致。美團點評與去哪兒在酒店領域已鏖戰多年，隨著攜程去哪兒通過資本聯姻，現在這個競爭對手已經變成了OTA巨頭攜程系；在休閑度假游方面，攜程、同程、驢媽媽都在嚴陣以待。

看上去美團點評酒旅事業群強敵環伺，但陳亮卻說：我們沒有搶份額，我們做的是增量。

盈利的秘訣：成本優勢與協同

似乎是為了回擊“賣身”傳聞，酒旅事業部在上周公開了其7月份已經整體盈利的消息，這讓外界有些吃驚。

燒錢幾乎是合并前的美團點評最顯著的一個標簽，而酒旅業務作為市場的后進入者，面臨的競爭異常激烈，要在這樣的環境下盈利并非易事。

事實上在線旅游行業利潤微薄，直到現在，幾大OTA里只有攜程曾保持連續盈利的記錄，而在與去哪兒合并報表后，攜程已經連續三季度陷入虧損。

陳亮告訴騰訊科技，目前美團點評酒旅業務主要包括四個部分：住宿業務、境內度假業務、境外度假業務以及大交通業務，為盈利做出最大貢獻的是住宿業務。

這是一個聽上去有些另人匪夷所思的信息：與競爭對手相比，美團點評對酒店收取的傭金并不高，據騰訊科技了解，在某些城市，美團點評的酒店傭金低至6%，而競爭對手的傭金為15%左右。

不僅是傭金低，目前美團點評住宿業務主要仍是中低端酒店，房費也不高。假設酒店一晚房費為200元，按照10%的傭金率算，美團點評只能掙到20塊，考慮到需要付出的地推、運營、簽約、采購以及技術等方面成本，利潤可謂比刀鋒還薄。

對此，陳亮解釋，美團點評在運營環節上積累下的成本優勢，及整個大平臺帶來的協同效應，是其能夠實現盈利的主要原因。

無心插柳的開始

要看懂美團點評住宿業務能夠盈利的邏輯，可能需要了解其發展歷程。

陳亮對騰訊科技介紹，“我們早期也講無心插柳，因為這是被市場忽略的一個增量的市場。”

美團以團購起家，在初期地推團隊去跟餐廳面談簽約的過程中，發現有很多酒店也有線上推廣營銷的需求，因此把這些酒店也簽了下來。2011年開始，美團開始簽下很多本地中小酒店，相對低端。

陳亮回憶到，美團進入這個市場時幾乎沒有競爭：這批低端酒店在當時的OTA上基本是沒有的，攜程、藝龍包括去哪兒主要還是做一些中高端酒店，而彼時的去哪兒尚未建立酒店直簽團隊，酒店主要源自攜程、批發商等的供應。

行業狀況使得美團簽約成本比較低，同時運營投入也非常小。在業務形態上是團購，團購非常簡單，不涉及到OTA的任何運行環節，使得運營成本非常低。因此“整個成本結構算下來，酒店業務是非常有利可圖的。”

據騰訊科技了解，去哪兒是第一家關注到美團的在線旅游公司，雙方一度坐到談判桌前談過合作甚至更深層面的可能性，但最終沒能談攏。

2014年初，去哪兒成立了目的地團隊，招了兩千個銷售，開始正面挑戰美團。陳亮介紹，彼時美團酒店地面沒有那么多人，可能只有幾百個。去哪兒憑借強大的地推力量迅速擴大了酒店覆蓋面，供給增長非常快。在用戶側，去哪兒掀起了補貼價格戰，陳亮及其團隊開始感受到來自去哪兒的壓力。

到2015年初，隨著去哪兒投入不斷加大，美團酒旅團隊也加入到價格戰中。這種局面隨著攜程百度達成換股交易取得去哪兒股權之后才得以結束。

與去哪兒的這場貼身搏斗一度打亂了酒旅部門的發展節奏，不過這場硬仗的另一面，卻是推動了美團酒店業務從團購到預訂的轉型。

升級：從團購到預訂

從團購轉向預訂是美團點評酒旅業務發展歷程中一個非常重要的事件。

陳亮介紹到，“從團購轉向預定，這是我們非常重要的轉變，但是實際上這個戰略方向的規劃，在2013年初我們就明確了。”

美團點評的酒旅業務在初期主要是酒店團購模式，而團購模式在體驗上有明顯的缺陷，比如無法保證異地預訂到店有房，用戶使用團購券需要提前與酒店溝通，商戶花更多精力處理客戶預約電話。

2013年，當時的美團酒店團隊定下一個目標：直聯的體驗，團購的價格。開始與大型經濟連鎖酒店集團談合作，通過系統直連，提升體驗。

2014年，去哪兒的咄咄攻勢，促使美團酒店團隊開始思考更長期的系統應該怎么做，以及商務拓展的方式應該如何做能更高效等問題。

整個2014年，酒店團隊主要精力花在內部流程系統建設上，同時規劃如何在分散的單體酒店上做好預訂，以保持高效的運營優勢和相對低的成本優勢。

到2015年5月份，美團上線了應用于酒店業務的完整新系統，功能涵蓋后臺預訂、系統直連等整體預訂流程。上線進行了小流量測試后，2015年最后一個季度，隨著流程已經跑順，并測算了成本沒有問題后，酒旅團隊做了大量運營，這個新系統很快得到普及。

“兩三個月的時間我們就把預定的份額提到了90%，團購到預訂的轉變是否已經完成？我認為去年最后一個季度按照我們的計劃，轉變非常成功。現在這個比例其實蠻理想的，因為團購價格比較低，可以是一個補充，幫助酒店做促銷。”

今年開始，美團點評開始加大在高星酒店業務上的投入，外界評論說這意味著其開始進攻攜程腹地。但在陳亮看來，美團點評做高星酒店自有邏輯：一是幫助酒店銷售房間；二是幫助酒店增加在餐飲、會務方面的收入；三是幫助酒店做好營銷。

“全國高星酒店的入住率非常低，去年不到60%，即使有一個平臺一家獨大全賣了，我還有40間空房，這是市場現狀，所以對酒店來說，他客房收入只占了一半，酒店的自助餐、中餐廳、前臺吧等是高端酒店收入中蠻重要的構成。酒店還有一些健身、游泳、會議方面的設施，我覺得這是美團點評能做的事情。還比如我們看到一些度假酒店，它之前在OTA上可能因為地理位置的原因不是典型的商旅需求的高星酒店，經營狀況不夠理想，我們就分析他的情況，幫他做了一些門票景點的打包產品，幫助他整個經營情況好起來。”

“我覺得這部分是我們更關注的，就是說我們用戶有需求，而且他的場景跟OTA的場景不太一樣，那我們希望先把這些覆蓋，我們要有合作，有合作之后，才有機會在上面挖掘新的營銷形態。”

休閑度假：平臺與自營并存

盡管目前精力分配比較均衡，但陳亮現在更關注的業務是休閑度假板塊。

陳亮認為，做休閑度假業務的最大挑戰在于復雜度，休閑度假產品不是單一的一個，比如境內休閑度假游就包括門票、酒景、短途跟團等，不像酒店業務整個流程比較標準化。

“場景是比較復雜的，節奏、資源應該怎么安排相對來說需要花多一點的精力。我們沒有涉及很多非標（非標準化）服務。”在陳亮看來，海島游就是典型的非標品，住宿、交通、餐飲各有很多檔次，能夠產生很多組合，服務方需要耗費很多精力來服務客人。

“我們做的整體上都是短缺式的鏈條的，相對標準的。可以理解為要素相對簡單的，不是那種特別復雜的要素組合產品。雖然有一些也打包，但是整體上是很清晰的幾個要素的打包。”

境外休閑度假業務與境內業務邏輯類似，與大眾點評合并后，美團點評酒旅團隊獲得了來自大眾點評積累下的海外數據，盡管這些數據主要為餐廳的POI（興趣點），但陳亮認為這是接觸用戶很好的觸點，可以以此為基礎，拓展除餐飲外的交易。

“我們不是要把所有品類都做大，我們更看重幫助消費者做決策，比如用點評規劃哪些餐廳可以訂，我們不會做復雜的長線跟團游的產品，這些會交給合作伙伴，這是我們的思路。”

美團點評平臺觸達用戶的能力是其酒旅業務能夠獲得快速發展并實現盈利的重要支撐，但在休閑度假游上，酒旅事業群光有用戶還不夠，需要往上游資源端做一些延伸。

目前，境內度假產品會直簽一些頭部資源，其他的大多接入供應商產品。“比如酒+景的產品，我們目前絕大多數都是供應商提供的，因為他更了解當地，知道哪些酒店適合周末游人群，這個酒店附近有什么景點可以玩。”

在休閑度假業務上，目前平臺仍占大頭占比在64%左右，這個比例未來是否會調整，陳亮認為需要從運營效率的角度考量。

“我覺得自營和平臺都是非常好的，單純平臺也會有問題，完全自營可能在某些區域做的好。”

陳亮認為酒旅業務需要追求規模化，純自由行實際利潤很低，而通過美團點評這個平臺滿足客戶的各種需求，這些需求疊加起來的利潤才是可觀的，因此只有實現規模化，休閑度假業務才有可能盈利。

另外在大交通業務上，陳亮透露，收購酷訊后團隊花了很多時間做基礎工作，過一段時間，會加大對大交通的曝光。

美團點評的成長法則

陳亮領導的酒旅事業群當前已經擁有地推、運營、研發、產品、設計、客服等完整的閉環職能團隊，從這個角度看，與一個獨立公司并無二致。而它是在這幾年里從兩三個人的孵化項目快速發展起來的。

“我們過去的發展很多還是比較自然的，包括業務孵化早期，我們并沒有一開始就說要搭建酒店事業部，更多是在平臺看到了機會。我們有溝通說酒店的事情值不值得做，有一些初步的意向同意了，那我們內部都比較靈活，可能安排一些人先去試。”

在陳亮看來，美團一開始的架構并沒有特別清楚。最開始是分為移動和PC，過了一段時間發現這個架構可能有點麻煩，“因為PC的量不是特別大，移動的空間很大，既然組織到了這個規模，可能說我們把他合成平臺，業務垂直發展是更好的模式，那自然就定了。”

美團點評有一個核心管理團隊，包括王興、各業務線負責人及職能線負責人等。在按業務劃分了組織結構后，平臺與業務之間，業務與業務之間，仍然保持著緊密的溝通和協同。這個核心管理團隊通過周會、月度會議及平時微信群里進行溝通，通過這樣的溝通機制保持美團點評整體及各業務線的協同發展。就連已經拆分出去完全獨立的貓眼電影的CEO，也仍然經常參加例會和其它重要討論。

對投資者開放

盡管美團點評官方對酒旅業務分拆表示不予置評，但據騰訊科技了解，分拆可能只是時間問題。不過，美團點評大平臺在流量、高頻業務上對酒旅業務有非常強的帶動作用，分拆后酒旅是否還能享受到平臺協同帶來的利好，是一個疑問。

陳亮對此并不擔心，他認為酒旅的業務邊界非常清晰，但是跟平臺之間又有有機的結合，畢竟與電影相比，酒旅的消費場景與本地生活的其它場景的結合要緊密的多。“我們一直在講‘他鄉是故鄉’，就是希望打破旅游目的地帶給用戶的陌生感，我們要提供給用戶的不僅僅是機票、酒店和門票，而是在異地的生活方式，因為在美團點評的平臺上，還有各種吃喝玩樂的選擇可以推薦給用戶。讓用戶在他鄉也能像在本地場景一樣，獲取最適合自己的吃喝玩樂生活方式。”

雖然對分拆傳聞不予回應，但陳亮同時認為，美團點評是個很大的架構，不同業務之間在用戶端可以協同，但在供給端卻不一定，比如酒旅業務需要特別的上下游資源，這些資源與其他業務可能不太一樣。

“所以我們對戰略投資人、財務投資人都是非常開放的，而且我們的業務也相對獨立，就是我們整個內部的架構、核算，都是非常獨立的。所以關于分拆，其實對我們來說是非常自然的事情。不是說我一定要把它先切出去，還是什么，這完全是外界的誤傳。”

*本文轉載自騰訊科技。