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從1999年至今，OTA的第一階段混戰落下帷幕，“一超”格局已然形成，即無人質疑的攜程，而“N強”的組成還需要時間驗證，是現在依舊在戰場掙扎的幾大OTA？還是一堆正在崛起的后起之秀？抑或是外來參與者？尚未可知，不過既然本文是漫談走向，權當晁夕一家之言，姑妄聽之，批評認可都歡迎。最后時間會給出正確答案。

一、OTA攜程“一超”的戰爭思路

商場如戰場，只不過士兵的生命換成了商業的金錢而已。OTA一超的形成在十年間得到了充分驗證。“一超”格局形成主要是在梁建章回歸后的4年間，一系列動作思路清晰，戰略、戰術運用得恰到好處，堪稱藝術。

OTA相互廝殺、攻城掠地、相互結盟又反目成仇的故事一點也不遜色商戰大片，讓媒體賺足了眼球，就不在這里贅述。

戰爭沒有對錯，只有輸贏，這里想說說攜程“一超”的戰爭思路：

1、戰爭戰略：選擇戰場、選好對手

攜程的策劃是先穩住自己擅長的基本盤，先標準化產品，后休閑度假領域，所以攜程首先將酒店領域的多年對手藝龍收入囊中，繼而進攻機票起家的去哪兒，中途為了防止度假產品的途牛、同程結盟崛起，以同時投資的辦法讓兩家公司反目成仇同盟散伙后，再繼續主攻去哪兒，將去哪兒吞并后，反手布局休閑度假市場，準備下一輪的風云再起。

2、進攻策略：兵臨城下，檀淵之盟

以資本為主，價格戰為輔：利用競爭對手主少臣疑的特點，主動發起價格戰，在對耗一段時間后，讓對手虧損額不斷加大，造成資金壓力，然后越過藝龍、去哪兒管理層，直接跟他們的股東Expedia、百度去談。舉一個不太合適的例子，如同金兀術正在跟岳飛大戰，然后金國使者悄然出現在南宋趙構的身邊呼喚和平一樣，無論是歷史還是現在，結局都是一樣的。

3、戰術手法：行云流水、一氣呵成，下手穩準狠

分清對手特色，定下策略很容易，最難的是執行，而在這一系列的商戰中，攜程股東團隊與管理層梁建章表現出了上下一心團結作戰的特點，利用兩家公司董事會和管理層“自古未有權臣在內，而大將能立功于外者”特點，一方面針對管理層的價格戰施加壓力，另一方面與大股東暗度陳倉的談判、妥協、協議，迅速而隱蔽，讓對手團隊毫無反手之力，也沒有讓對手團隊施展類似“毒丸計劃”之類的防守反制措施。

二、OTA走向大猜想

1、攜程：

兩個戰略目標已然依然清晰可見，其一，希望通過旅游業作為切入口，逐步介入生活消費領域，成為BAT后的第四極，其二，成為一家國際級的旅游大公司，從他進軍印度市場就能看的出來端倪。

機票、酒店市場已經基本整合完畢，現在，攜程將主要精力轉移到休閑度假領域，無論是收購百事通，還是收購美國三大地接社，都是在此布局。

2、去哪兒、藝龍：

兩家被攜程吞并后也有一段時間，可以清晰的看出，失去創始團隊及靈魂人物后勢頭有些低落，雖然偶爾有亮點，不過也中規中矩、按部就班。以往其他領域的經驗，如果沒有新的強勢領導人重新成為核心靈魂，勢必衰落下去，成為攜程的一個部門而已，當然也有可能出現崔廣福之類的優秀職業經理人帶領團隊異軍突起，有對手給這樣的機會嗎？這是攜程需要的嗎？

3、途牛、同程等OTA：

面臨三個挑戰：

挑戰一：攜程，對于攜程來說，這兩家OTA進可攻、退可守，手握著兩家的股份，但又不多，既可以增加股份，也可以隨時退出，而兩家再有什么大動作也盡在掌握之中。

挑戰二：與資本的關系，如果不想重蹈去哪兒藝龍的覆轍？途牛、同程管理層與大股東的君臣關系是否能真的“將在外，君命有所不受？”資本市場還能忍耐多久？

挑戰三：線下開店，途牛、同程現在下一步大棋，線下開店，晁夕認為此乃兵行險招，且不說自己開店會直接跟現有線下傳統門店正面沖突，而龐大的硬件支出、整合資源、人員管理也需尚待時日，就算是開店成功，也不過是另外一個民間的“中國旅游集團”，跟這個官方背景的龐然大物直接對沖，勝算幾何？尚未可知。

同樣，攜程也布局線下資源，沒有自己開店，而是合并了百事通，百事通線下5000家門店，而且經過了管理、人員、時間的驗證，而且財務狀況穩定。

線下是一場攻城略地的持久戰，各方在各省市都在積極布局，市場瞬息萬變，資本、店數的多少并非決勝的關鍵因素，最終戰爭還需要的人來決策，所以這場戰爭還有好戲在后面。

4、外來參與者：新美大、飛豬等

新美大希望做旅游業的“天貓”，天貓也細分出自己的飛豬，但大多集中在標品領域，賣機票、酒店還是賣門票還是自由行產品，都是一個代理商的角色在工作。然而攜程系已經占據了70%的份額，這個品類將難再有機會，這也是行業共識。新美大、飛豬的未來是否在經驗之中，拭目以待吧。

三、正在崛起的后起之秀

資本寒冬已經清掃掉大部分創業團隊，而OTA巨頭們在各個領域的布局也會對創業公司形成壓力，如何抗住壓力，與海豚共舞，是一個不可回避的必答題。

攜程模式沒有新機會，但休閑旅游市場不同。途牛2015年營收76億，占四千億的1.9%；眾信83億，占2.0%；凱撒49.35億，占1.2%”，另有不少小公司，但在整個休閑旅游市場里面的占比非常非常小。而且這場大戰還沒真正開始，各家都在厲兵秣馬階段，同樣，還有傳統旅行社加入戰局。

晁夕認為，有兩種模式的企業有可能脫穎而出：服務導向型公司、資源導向型公司。

6人游要做服務導向的公司，回歸旅游服務本質，提供服務，并維護住一批忠實且復購率高的客戶，就可以很好的生存下來。

而整個旅游行業出現了冰火兩重天的局面“在線旅游虧損，所有的線下旅行社賺錢都賺得很好”，回到線下，眾信、凱撒、國旅、中青旅每年保持自己的利潤而且保持著自己的增長，這些都是資源型服務型公司。

無論是深耕專業領域，還是在某個目的地掌握不可替代的資源，都是一種生存模式，誰有可能成為“N強”中的一員，不僅要看業務模式、管理能力、融資大小，更重要的還有運氣。而我這篇“一超N強”文章也只是紙上談兵，沒有人或公司能一勞永逸的永占第一，而且不知道什么地方又殺出一個新的模式，也許會讓整個行業天翻地覆，這是一個創造奇跡的時代，我也與大家一樣持續關注這個領域，另外，作為參戰者之一，希望各位也能支持6人游這個定制旅游第一品牌，希望6人游也能成為您下一篇“一超N強”文章中的組成部分。

*本文作者：晁夕，6人游定制旅行負責人，執惠專家作者。

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