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目前國內全服務航空公司的平均客座率在80%~85%之間，而國內最成功的低成本航空公司春秋航空的平均客座率在95%以上，低成本航空的新型運營模式能為全服務航空公司帶來很多啟發。本文從航空收益管理與產品及定價策略角度探討全服務航空公司為什么必須銷售附加服務產品，并結合國際航空運輸協會（IATA）最新的NDC標準，給出一種實現現代化航空電商戰略的可行路徑。

航空業是電商的先驅。六十多年前兩位Smith先生（一位是美國航空AA總裁C. R. Smith，另一位是IBM公司的銷售Blair Smith）在某架飛機上相遇并碰撞出的火花——Sabre，半自動業務搜索環境——改變了全球航空分銷模式：到1965年Sabre系統每小時可處理7500位旅客的機票預訂請求。現在看來，這種模式就是“電子商務”，因而機票行業應用電子商務的歷史已經超過了50年。好消息是航空業的電商比所有其他行業，包括零售業都出現的早并且一度領先，但壞消息是這50年以來全服務航空公司的分銷模式，或者說機票電商的模式并沒有大的變化。

隨著近年來IT（包括硬件和軟件）的快速發展，互聯網/移動互聯網、云計算、大數據及物聯網等新技術的出現，使其他行業特別是零售業電子商務取得突飛猛進的發展，創造出了很多新的模式；而OTA們緊隨其后，以機票產品吸引旅客，創造出航空旅游的電商平臺，通過各種創新營銷，把傳統航空公司們遠遠拋在身后。不過航空公司們也不甘落后，不會坐視機票分銷生態中最賺錢的部分被OTA搶走，所以提出了（向）零售轉型的戰略目標。零售轉型是個容易產生歧義的詞兒，作者本人這樣理解這個詞的含義：零售轉型是指航空業應該學習零售業建立和運營電商平臺的整套方式，而不只是簡單的在網上、手機上或飛機上售賣T恤衫以及剃須刀。

建立和運營電商平臺的第一步是要對旅客需求進行分類。理論上需求細分方法有兩種，

一是價格差異，即對生產成本相同的同類或相似產品，僅基于顧客“支付意愿”的不同收取不同價格；

另一種是產品差異，是指對不同品質的服務及由此產生不同成本的產品收取不同價格。

傳統航空公司在實踐中采用了上述兩種方法：對相同的經濟艙產品指定不同的價格屬于價格差異手段，為經濟艙產品設置使用限制條件（如提前購票、最短停留時間、退改收費和不得簽轉等）則屬于產品差異手段。但隨著互聯網電商的發展，垂直搜索引擎、比價網站的廣泛使用，信息更加透明，傳統的限制條件（如銷售點POS控制，退改收費等）不足以有效區分客戶需求，從而越來越多產生高支付意愿客戶購買低價產品的現象，極大影響航空公司總體收入。

此時，附加服務產品的捆綁銷售是對傳統限制條件的良好補充。經濟艙機票滿足核心需求，即從A點到B點的位移服務，附加服務產品滿足準時、舒適的需求；舉個例子，最低價機票需要提前購買且沒有任何其他服務，吸引了只需要位移服務又不愿為額外服務掏錢的旅客；而全/高價機票則包含貴賓休息室、座位優選以及免費托運20公斤行李、免費改期1次的服務，滿足了不僅有位移需求，而且追求體面和舒適的客戶需求。這是全服務航空公司必須銷售附加服務產品的第一個主要理由。

目前機票本身已成為標準化程度很高的“標品”，全服務航空公司提供的服務常常雷同，只賣機票將無可避免的陷入同質化競爭的泥潭，可用的競爭手段也就是拼航線、看誰的時刻好、打價格戰等寥寥數種。前幾年春秋和吉祥兩家公司各自在京滬航線上獲得了一對時刻，但由于時刻不是太早就是太晚，半年后因運營效益不佳而自行取消就是一例。那么如何解決客戶只關注機票價格的問題呢？春秋航空從旅行社起家——銷售一站式航旅產品，從一開始70%團隊+30%散客到目前70%散客+30%團隊的旅客結構，平均客座率始終保持在95%以上且能保證每年盈利，實際是通過將附加服務從機票中分拆出來（如餐食、免費行李、座位空間及選座等）——這樣機票本身的價格就可以很低——再將附加服務和非航產品與機票二次捆綁（靜態捆綁就構成套餐產品：Fare Family或Branded Fare，動態捆綁就是a la cart，菜單點選或稱隨意組合產品）銷售，滿足不同支付意愿客戶的不同需要。這是第二個主要理由。

今天OTA和航旅電商平臺都明白一個道理，就是只賣機票不賺錢，盈利主要來自銷售輔營產品（如保險、地面交通、機場停車）以及非航產品（酒店、租車、景點門票）的傭金。這個道理對航空公司同樣有效，據預測2015年全球航空輔營收入達592億美元，其中直接收入約367億美元，間接收入約225億美元，前者主要由餐食、行李、選座、優先安檢/通道等構成，后者主要由常客積分交易和非航產品傭金構成。這是第三個主要理由。

對于航空旅游業的電商運營而言機票是入口。所有旅客（包括散客和旅行社）在指定出行計劃時都是先找機票，訂了機票才會再看其他的產品。從這個角度，航空公司掌握了互聯網化的航旅電商的核心資源，即“流量”和“入口”。零售業的電商運營為了獲得流量必須以廣告、活動、燒錢拉流量，而航空公司坐擁核心資源，具有先天優勢。但僅憑機票還不足以構建航旅電商的生態環境，通過組合附加服務產品和非航產品，為不同需求、不同支付意愿的旅客提供定制或個性化服務，提高客戶的忠誠度與粘性。這是第四個主要理由。

上面說的天花亂墜，那么問題來了。到底應該如何實現附加服務產品和非航產品的打包銷售，還要做到靈活、能覆蓋全渠道、IT系統改造小、還能解決航空公司間的Interline銷售問題？答案是國際航協（IATA）正在推廣的最新的NDC（新分銷能力）標準。

NDC標準是一套基于XML（擴展標記語言）的數據通訊標準，提出了一種全新的航空直分銷模式，能夠實現：

①全渠道銷售機票、附加服務產品和非航產品；

②用富媒體（圖片、動畫、視頻或VR/AR）方式展現產品；

③產品靜態打包、隨意組合銷售；

④識別客戶身份，個性化提供產品方案，即動態打包和動態定價；

⑤航空公司之間的互售，不需要借助于第三方或Codeshare。NDC標準要求航空公司具備電商平臺——Merchandising系統。

該系統由兩部分構成：

>>其一為產品管理系統，子模塊包括機票/輔營庫存管理，運價管理，打包管理等，作用是動態的構造Offer；

>>其二為Shopping系統，作用是讓客戶看到航空公司提供的Offers。在Merchandising系統之上，不論是否使用NDC標準接口，航空公司可以實現直接渠道（航司B2B、官網、官方APP/微信營銷、ATO、CTO、CC等）和間接渠道（GDS、直連到代理人、內容集成商）的全渠道電子商務營銷。

10月19日國際航協WPS（全球旅客論壇）通過了Resolution 797即One Order項目的決議，標志著與NDC配套的行業數據模型與統一訂單管理標準進入標準制定階段。。

*本文轉載自IT航旅圈。

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