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千萬不要一開始就將自己定位成平臺型的公司。如果剛開始就定位成平臺型的公司，通常都缺乏一個很合適的切入點，這對于創(chuàng)業(yè)公司而言非常致命，這一點不僅適用于To B領域也適用于To C領域。

SaaS領域對標美國的方法已失靈
創(chuàng)業(yè)者要知道這三點

目前，一些SaaS領域的創(chuàng)業(yè)者正面臨著不少的考驗，一方面做業(yè)務很困難，市場環(huán)境在變差；另一方面，投資人的耐心也沒有那么好了，投資熱度在下跌，要求更合理的估值和更快的變現(xiàn)。所以這一次，我想就SaaS領域的現(xiàn)狀及投資過程中的發(fā)現(xiàn)，分享自己的一些理解。
如今有不少SaaS領域的創(chuàng)業(yè)者和投資人在實際操作當中，還是想著完全對標美國同類企業(yè)的發(fā)展狀況。雖然SaaS在美國發(fā)展了10年，上市公司的增速在28%～30%左右，也有一批像Oracle、SAP、IBM的老牌企業(yè)，市值總和超過3800億美元；新銳企業(yè)像Sales Force，規(guī)模做得也很大；這就很容易讓人認為在中國只要做同類產品就可以了。之前，這個思維路徑可能還很奏效，但現(xiàn)在可能就要徹底失效了，因為以中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的拼勁，使得我們在一些領域已經跑在了美國的前面。
中國在SaaS領域的現(xiàn)狀確實和美國2009年的時候很像，但我覺得還是要根據(jù)情況具體分析，否則一味地進行移花接木，很容易水土不服。這里我覺得有三點是值得創(chuàng)業(yè)者注意的：
第一點、美國SaaS崛起更多的是在PC互聯(lián)網(wǎng)普及以后，而中國是在移動互聯(lián)網(wǎng)普及以后。由于移動互聯(lián)網(wǎng)的便捷性，中國企業(yè)服務的基礎雖然比美國落后許多，但這個領域一旦爆發(fā)起來會比美國還快，從CRM、HR這些品類就可見一斑。因此，我建議中國的創(chuàng)業(yè)者在做產品時以移動端為先，這也更貼合中國用戶的使用習慣。
第二點、中國市場的成熟度不夠高，用戶對企業(yè)化信息的認知度存在明顯的差異。美國是一個滿足已有需求的過程，中國則是一個要從頭教育市場的過程。美國的成功企業(yè)早期銷售大多數(shù)來源于搜索引擎，說明有大量已經有顯性需求的企業(yè)客戶。而從百度指數(shù)來看，中國的用戶顯然不能滿足這一條件，所以如果國內的創(chuàng)業(yè)者僅依靠顯性需求的客戶，將會無法支撐公司的快速增長。
同時，創(chuàng)業(yè)者還要意識到，教育市場是一個很慢的過程，而企業(yè)服務的壁壘往往在于時間上的先發(fā)優(yōu)勢。因此，如何低成本高速度地教育客戶和市場是創(chuàng)業(yè)者最應該思考的問題。
第三點、中國目前大部分SaaS服務的目標以中小企業(yè)為主，看起來市場很大，但卻面臨著付費難的問題。從背景原因來看，之前國內中小企業(yè)因為信息化成本太高，沒有能力去購買IT服務，而現(xiàn)在又有不少企業(yè)奉行免費思維使得它們開始享受服務。
國外的用戶愿意為SaaS本身去付費，這個領域的公司光靠SaaS軟件的使用費也能夠成為一家不錯的規(guī)模型企業(yè)，甚至能上市。而國內中小企業(yè)的付費能力不太強，加之很多企業(yè)又沒有付費的習慣，讓他們去為SaaS軟件付錢，難度也會比較大。
對于SaaS領域創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)業(yè)者不僅要分析國內外的異同點，也要注意把握大的風向和階段。我覺得中國未來經濟的增長來自于技術創(chuàng)新和制度創(chuàng)新的紅利 ，其中制度性的創(chuàng)新將釋放出非常多的紅利。
當一個行業(yè)中觀念老舊的、效率低下的企業(yè)被淘汰時，可能就能迎來整個SaaS的高潮和拐點，但由于行業(yè)的性質不一樣，所以沒有人能確定這個拐點什么時候到來，但可以明確的是進入這個行業(yè)的機會至少還有10年。

SaaS領域的競爭將越來越激烈
做好這六點才能夠存活

對于創(chuàng)業(yè)者來說，想要進入一個市場，首先就要評估它的規(guī)模、自己想要占有的位置，以及以哪一種方法切入。以SaaS為例，它市場規(guī)模也會與目前預測的數(shù)據(jù)有很大不同，今年比較常見的預測是500億、或600億，這可能都是低估了。
因為我們能看到的只是通用型SaaS的部分，而行業(yè)解決方案這部分的市場規(guī)模還沒有被計算在內。盡管市場很大，但也會是競爭激烈的紅海，我認為只有做好以下六點的企業(yè)才能夠存活：
第一點、交易環(huán)節(jié)是兵家必爭之地，在創(chuàng)業(yè)初期就要做切入交易環(huán)節(jié)的打算。企業(yè)服務最核心的一點就是用SaaS方式獲取客戶訂單入口，然后以交易平臺完成交易閉環(huán)。SaaS市場應該是從工具到管理到交易的一個全過程。只是工具，收使用服務費，卻沒有解決交易問題，這類企業(yè)的商業(yè)價值有限。
我覺得SaaS企業(yè)切入進去之后，應該再去對接一些供應鏈金融、物流方面的服務，這樣不但離錢近，容易建立商業(yè)模式，也有利于提高企業(yè)對整個行業(yè)的認識，同時還能培養(yǎng)企業(yè)自身金融方面的能力，以便日后能從這個共性問題出發(fā)，切入更大的市場。
第二點、用科學的方法估算自己的市場份額。以目前大家都非常看好的垂直行業(yè)SaaS為例，不少細分行業(yè)看似市場巨大，實則上升空間有限，收費情況與市場空間未必成正比，實際的企業(yè)服務收益可能僅為百億、甚至數(shù)十億體量的市場。
第三點、用戶體驗至上，做讓企業(yè)員工喜歡的產品，他們具有隱形決策權。員工用不起來，信息化系統(tǒng)功能再強大也沒用；因為老板看不到你的SaaS產品給企業(yè)帶來好的變化，首先想到的就是拋棄你的產品。
而中國的員工不到了工作無法忍受的階段很少會愿意嘗試新的東西。這個普遍存在的心理就決定了在中國做的SaaS產品不光要極其易用，還要盡可能少地改變用戶的工作習慣。比如用他們熟悉的界面風格、熟悉的交互方式、熟悉的工作流程。
第四點、一開始只做單點切入的SaaS，把產品在自己擅長的領域做專和做深。這是出于兩方面考慮，一方面，大家看到容易的路就是做一款小型企業(yè)綜合類工具，雖然這看起來受眾多，而且很好維護。
實際上，小型企業(yè)的需求相對比較簡單，這就意味著競品之間的差異化會比較小，同時大家集體涌入，最后必然會成紅海一片；另一方面，從盈利模式來看，也不是品類越多越好，SaaS最終要實現(xiàn)高利潤所采取的手段是：持續(xù)不斷地降低平均服務成本。這也是單點切入的SaaS反而比大而全的平臺估值更高、利潤更高的原因。
在資本寒冬面前，創(chuàng)業(yè)公司除了做專，做慢也很重要，專心把產品做扎實、把用戶粘性做好，切勿盲目擴張。Andy Rachleff也曾談到對于創(chuàng)業(yè)成功的推論：公司唯一重要的事情就是達到Product/Market Fit（產品市場的匹配）。在還沒有精準找到自己的「產品—市場」匹配之前，CEO一定要把握好公司發(fā)展的節(jié)奏。

第五點、不要一開始就把自己定位成BAT或平臺級別的企業(yè)。SaaS也好，B2B交易平臺也好，都是企業(yè)服務類的領域。這個領域所有的項目都應該是慢工出細活，需要比較長的發(fā)展周期，回報也相對合理，不會有特別暴利的現(xiàn)象出現(xiàn)。千萬不要一開始就將自己定位成平臺型的公司。如果剛開始就定位成平臺型的公司，通常都缺乏一個很合適的切入點，這對于創(chuàng)業(yè)公司而言非常致命，這一點不僅適用于To B領域也適用于To C領域。
因為SaaS領域機會足夠大、行業(yè)足夠多，所以整體來說出幾家體量大的玩家還是沒什么問題的，但是很難有一家企業(yè)能把所有的蛋糕都吃掉。盡管投資人和創(chuàng)業(yè)者都希望能出現(xiàn)一個BAT類型的企業(yè)，但我覺得難度很大，我個人認為它最終的格局應該是分散式的。
如果一定要做通用型SaaS企業(yè)，那么發(fā)展還需要依靠并購。通用類型的行業(yè)規(guī)模會相對大一點，比如HR、財務、安全領域，可能有幾百億。但由于不同行業(yè)的用人或財務特征不一樣，如果要做到專業(yè)，未來并購會成為通道之一。比如說國外Sales Force也是通過不斷地并購才進入各種領域的。
第六點、抓標桿用戶，找信任背書。企業(yè)客戶傾向于買成熟穩(wěn)重的公司的品牌，因為這些成熟的公司至少沒有生存的危機，對小公司的產品是相對比較謹慎的。所以創(chuàng)業(yè)公司剛剛開始的時候，需要爭取資源，無論是投資方還是標桿客戶，給自己的產品做背書。另外很多企業(yè)客戶也強調專業(yè)性和一致性，他們希望你是在小領域里做得最專業(yè)的。
有些創(chuàng)業(yè)者一開始將自己的產品免費供別人使用，但最終使用你產品的更多是小型企業(yè)，中大型企業(yè)接受起來有非常大的顧慮。因為免費意味著你沒有服務承諾，中大型企業(yè)不會輕易使用，所以對這個領域創(chuàng)業(yè)者來說，創(chuàng)業(yè)過程中不單單是在打造產品，更要打造品牌和誠信的形象。因此你從創(chuàng)業(yè)一開始就要講求一致性、透明、公開。

復盤投資SaaS領域的經歷
發(fā)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)者經常會踩這三個坑

創(chuàng)業(yè)公司注定要遇到很多坑，這過程中創(chuàng)業(yè)者一定要有復盤能力，我一般會從這四個步驟來和創(chuàng)業(yè)團隊一起復盤：
第一個步驟：回看初心，回顧當初大家是為什么能聚在一起做這件事情；
第二個步驟：評估結果，客觀地評價定下的目標完成的程度有多少；
第三個步驟：分析原因，有哪些方面做得好讓你有所收益了，有哪些方面做得不好讓你遭受了損失；
第四個步驟：總結經驗，總結所有分析的結果，引以為鑒，不在同一個地方跌倒第二次。
當然，在復盤的過程中我也發(fā)現(xiàn)有三個坑是創(chuàng)業(yè)者經常會陷進去的：

1）、不夠專注，做了太多的業(yè)務，沒有遵循一開始的單點模型。
專注是一個看似簡單，堅持起來卻很難的品質，為什么這么說？當一個創(chuàng)業(yè)者在沒有錢的時候，專注是相對容易的。因為你有生存壓力，你需要開源節(jié)流，沒有資源的時候，專注是你能夠迅速占領市場的有利武器。
然而當許多創(chuàng)業(yè)者拿到融資后，就會開始思考公司多元化的發(fā)展，卻忘了在競爭這么激烈的大環(huán)境下，永遠有比你更有錢的企業(yè)，如果你學不會集中兵力各個突破，等待你的只有被殲滅。

2）、沒有做好成本把控，活活把自己「撐死了」。
很多創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)前從沒有見過這么多錢，當他成功融到一大筆資金的時候，反而不知道如何管理了。這就和長期饑餓后忽然飽食一頓，被撐死的道理一樣。所以企業(yè)融完資后，要控制自己的節(jié)奏，不要做超出你當下能力的決策。尤其關注你的現(xiàn)金流，當你只有六個月的存量資金時，一定要做好成本控制，這也是你最后的一次機會。

3）、很難完成從野蠻增長到精細化運營的過渡。
首先是缺乏精細化運營的人才，尤其是在移動互聯(lián)網(wǎng)結合產業(yè)已經發(fā)展到了比較深入的階段。這表現(xiàn)在兩個方面，一個是不懂行業(yè)，另一個是不懂運營，外行服務內行的現(xiàn)象非常多。沒有其服務對象的行業(yè)經驗，做出的產品難以滿足企業(yè)的專業(yè)需求。
以To B領域的創(chuàng)業(yè)為例，沒有產業(yè)經驗就不太合適。我比較看好擁有7-8年產業(yè)經驗、年齡在35歲左右的團隊。傳統(tǒng)產業(yè)1萬個人里可能只有一個人真正懂互聯(lián)網(wǎng)，對投資人來說，就是找出這樣的人。因為如果你的團隊對這個行業(yè)不了解，跨行創(chuàng)業(yè)是十分困難的，你原來的基因就已經決定了你能做什么。
不懂運營則注定你無法趕超對手。對于現(xiàn)在市場上大部分企業(yè)來說，你能不能把這個賬算得足夠細，能不能把單位模型優(yōu)化，就決定了你是否可以創(chuàng)造出比別人更多的價值。
早期是否精細化運營差別不大，但到了中期這種差別很快就會顯現(xiàn)出來。粗放運營的結果就是客戶流失率高，雖然獲客成本并沒有呈直線上升，但花費同樣的成本獲得一個用戶就已經是損失了。
如果一家SaaS企業(yè)年收入是1000W，用戶流失率是30%，那么下一年就會流失300W的收入；當這家企業(yè)的年收入達到1個億的時候，下一年就會流失3000W的收入。所以創(chuàng)業(yè)者一開始要注重去成熟的大公司尋找擅長精細化運營的人才。一個客戶給你貢獻的生命周期的價值，一定要覆蓋你為這個客戶所付出的成本，當然不光是覆蓋，可能還要是成本的二到三倍。
因此，我建議創(chuàng)業(yè)者要每天去監(jiān)測流量、落地、轉化、留存、盈利等數(shù)據(jù)，要避免太多渠道入口與成本最高效益比之外的投入、偏離KPI的品牌活動、無意義的競品死磕。

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